Системы, которые могут почти все

Предприятия хотят заполучить систему, которая позволит решить все их проблемы, причем далеко не всегда они имеют ясное представление о том, что же конкретно должна выполнять система. Причем, что любопытно, подобный подход характерен не только для российских корпоративных клиентов, но и для значительной части (если не для большинства) западных. Но система — не палочка-выручалочка, она должна делать многое, но не обязана делать все.

Очевидно, что система, на базе которой строится программный ERP-комплекс для конкретного предприятия, должна поддерживать очень большой спектр функций, необходимых предприятиям с самыми разными типами производства и системами ведения бизнеса. Естественно, покупатели таких систем не будут приобретать этот своего рода <<конструктор>> целиком, а закажут лишь то, что необходимо. Поэтому вряд ли ERP-система может быть закуплена целиком. И тем не менее она должна уметь многое, чтобы соответствовать требованиям широкого круга клиентов. По крайней мере, поддерживать многочисленные функции, в том числе центральные:

координировать все службы и подразделения, все бизнес-процессы предприятия для обеспечения высокоэффективной работы, помогать оптимизировать различные операции (как производственные, так и деловые), и самое, наверное, главное — помогать менеджерам управлять предприятием как единой системой.

Управление производством

В понятие «управление производством» входят следующие составляющие:

• координация производства;

• планирование материалов;

• планирование мощностей;

• управление номенклатурой материалов;

• управление закупками сырья;

• управление цехами и отделами.

Исследование больших производственных фирм, проведенное компанией Advanced Manufacturing Research (http://iww.advmfg. corn), показало, что на 73% предприятий координация производства в большей степени сводится к выполнению текущих заказов, нежели к планированию производства на основе прогнозирования — еженедельного, ежемесячного и т. д. Иными словами, на каждом третьем из предприятий загрузка производственных мощностей и распределение ресурсов зависит не столько от воли самой организации, сколько от воли его клиентов. Такие заводы и фабрики предпочитают не начинать изготовление продукции до тех пор, пока не получен конкретный заказ на ее выпуск, и не рискуют производить товар на перспективу, создавая его запас на складе или в хранилище, но не всегда зная при этом заранее, кому и как удастся его сбыть.

Неудивительно, что при таком количестве предприятий, работающих под заказ, поддержка подобного рода производства — важная особенность, которая присуща практически всем поставщикам ERP-систем.

Многие крупные поставщики обеспечивают также поддержку методологии организации производства на основе планирования ресурсов MRP II (Manufacturing Resources Planning). Очевидно, существуют определенные виды производства (например, нефтедобыча и нефтепереработка), где едва ли реально ждать получения заказа, чтобы затем начать выпуск продукта. Таким организациям поддержка MRP II просто необходима.

Одной только MRP II недостаточно для заказчиков систем управления производственными предприятиями, поскольку эта методология сама по себе не поддерживает производство под заказ, в то время как многие покупатели ERP-систем ориентируются именно на такой тип производства.

Планирование материалов имеет первостепенное значение в рамках MRP II, планирование производственных мощностей в данном случае является вторичным и осуществляется отдельно по отношению к планированию материалов. Очевидно, что распределение материалов и мощностей по выпуску различных единиц товаров предпочтительнее просчитывать одновременно.

Также неудобно в MRP II и то, что перерасчет планов и оперативное внесение изменений в них (например, при поступлении новых заказов) в рамках концепции не предусматриваются. ERP-система призвана обеспечить гибкость при координации ресурсов.

Выпуск каждой единицы, каждой отдельной партии продукции в рамках MRP II планируется, как правило, отдельно, независимо от выпуска других аналогичных единиц или партий. Координация выпуска нескольких единиц или партий товара выходит за рамки парадигмы и обычно обеспечивается вручную либо дополнительными средствами. Также обычно не учитываются взаимосвязи, существующие между технологическими цепочками по созданию различных видов продукции. ERP-система должна обеспечить координацию производства и его оптимизацию, в том числе и путем выстраивания оптимальной последовательности выпуска отдельных единиц товара, с тем чтобы снизить издержки и сократить сроки создания продукции.

Кроме того, MRP II изначально предусматривает планирование ресурсов лишь одного предприятия, что критично для крупных индустриальных корпораций, имеющих несколько заводов. Предназначенная для таких клиентов ERP-система должна в процессе планирования реализации заказов уметь оптимально распределять нагрузку между заводами, выпускающими одну и ту же продукцию.

Впрочем, элемент планирования в производственной деятельности, как правило, все равно присутствует. Например, чтобы предприятие сразу после получения заказа смогло приступить к его выполнению, необходимо, чтобы по крайней мере часть сырья уже находилась на складе (другая часть в этом случае должна быть доставлена к тому моменту, когда это сырье потребуется для производства товара), следовательно, поставки сырья обычно приходится планировать. Естественно, при такой организации производства необходима четкая координация действий различных подразделений и служб предприятия, причем не только производственных, но и транспортных, финансовых, маркетинговых и прочих. ERP-система должна, с одной стороны, обеспечить такую координацию, с другой — организовать производство оптимально, с учетом множества параметров, чтобы гарантировать оптимальное соотношение между себестоимостью и качеством товара.

Управление бизнесом

В это понятие входят такие составляющие:

• управление структурой бизнес-процессов;

• маркетинг;

• логистика и поддержка продаж;

• управление товарными и финансовыми кредитами;

• управление финансами;

• анализ бизнеса;

• анализ деятельности подразделений;

• моделирование, прогноз и развитие бизнеса.

Как известно, для успешного развития промышленного предприятия необходимо наладить не только его производство, но и его внутреннюю «экономику» и бизнес. Недостаточно выпустить просто качественный продукт, надо произвести именно тот товар, который нужен реальным потребителям, выпустить столько, сколько нужно, суметь продать его и обеспечить доставку потребителю. Но чтобы всего этого достичь, мало иметь хорошую систему — нужно соответствующим образом и на высоком уровне организовать предприятие.

Почему-то считается, что исследование бизнес-процессов и их реорганизация (реинжиниринг) необходимы только на стадии внедрения информационной системы. Между тем многим менеджерам было бы наверняка полезно взглянуть на свое предприятие не как на набор структурно-организационных единиц (цехов, отделов и прочих подразделений), а как на совокупность бизнес-процессов — различных цепочек производственных и деловых операций, выполняемых для решения тех или иных задач предприятия (примером такой цепочки может служить набор операций от момента оформления заказа до получения готового товара). Неужели кто-то из менеджеров отказался бы от ERP-системы, которая позволяет наблюдать не только за деятельностью различных подразделений, но и за состоянием дел в различных бизнес-процессах, и вовремя оповещает ответственных лиц о возможных и только что произошедших сбоях внутри производственных цепочек предприятия?

В конце концов, «все течет, все изменяется». Не так много найдется промышленных предприятий, структура бизнес-процессов которых оставалась бы неизменной в условиях рыночной экономики на протяжении многих лет. Предприятия тоже не стоят на месте. Совершенствуются техника, каналы поставок и продаж, меняются прочие мнение по отношению к предприятию условия, возникают изменения во внутренних производственных цепочках— значит наверняка видоизменяются и бизнес-процессы. Думается, топ-менеджеры предприятия должны иметь возможность модифицировать бизнес-процессы, создавать новые и устранять «старые», нецелесообразные. Следовательно, покупателю системы нужно позаботиться о том, чтобы вместе с системой получить средства управления структурой бизнес-процессов. Причем желательно, чтобы эти средства были интегрированы с системой, и изменения схем бизнес-процессов приводили к модификации настроек ERP-системы.

Чтобы вывести предприятие в разряд высокоприбыльных, необходимо поставить на должную высоту службы маркетинга и продаж. ERP-система призвана помочь в этом. В частности, она должна обеспечивать фиксацию заказов и передачу их финансовым и производственным подразделениям, а также гибко координировать и оптимизировать их действия на всех этапах от момента получения заказа до доставки и выдачи товара покупателю.

Развитая ERP-система должна помочь оптимизировать работу со складами и транспортными службами, начиная от оптимизации транспортных затрат при доставке сырья, товара, планирования схем доставки товара заказчику и заканчивая сбалансированным распределением продукции по складам (если их несколько), оптимизацией транспортных затрат при проведении такого распределения, а также оптимизацией выполнения заказов с учетом и транспортных затрат, и наличия готового товара и полуфабрикатов на складах. Как видим, возможности «идеальной» системы по управлению складами выходят далеко за рамки чисто учетных операций.

Не менее широки возможности развитой системы и в управлении финансовыми ресурсами — от тщательного учета до анализа, прогнозирования и планирования (если это необходимо предприятию). Часть продукции, вероятно, может быть поставлена в кредит, часть сырья может быть закуплена в кредит, следовательно, ERP-система должна поддерживать работу с кредитами: вести учет отношений с кредиторами, анализировать состояние их дел, оценивать вероятность возврата кредита и т. д. Более глубокий анализ перспектив возврата конкретных кредитов можно получить с помощью систем управления знаниями, например информационно-поисковых систем, значит, ERP-система должна быть интегрирована с ними.

«Идеальной» системе также необходим набор аналитических инструментов и прочих средств поддержки принятия решений, ориентированных на менеджеров высшего звена. Как показали дискуссии на проходивших в последние полгода круглых столах, посвященных интегрированным системам для предприятий, очень многие пользователи уверены, что без средств принятия решений интегрированную систему вряд ли можно считать полноценной системой управления. Хорошая система должна содержать средства анализа бизнеса, чтобы менеджер мог понять, какие направления бизнеса идут хорошо, а какие плохо, какой товар хорошо расходится и обеспечивает высокую прибыль, а какой убыточен и пр. В конце концов, если менеджер хочет знать, во сколько в совокупности ему обходится выпуск той или иной продукции, ERP-система должна ему в этом помочь. Также руководство предприятия заинтересовано а том, чтобы анализировать деятельность подразделений и динамику состояния дел в бизнес-процессах. Это необходимо, например, для оценки эффективности работы различных участков и служб, выявления и устранения слабых звеньев, совершенствования структуры бизнес-процессов и организационных единиц и т. л. Кроме того, менеджера наверняка волнуют тенденции, развивающиеся как внутри предприятия, так и на рынке. Выявить их и объективно оценить без аналитических средств будет непросто.

Далее, руководители предприятия хотят, несомненно, определить направления развития производства и бизнеса в целом как в ближайшей, так и отдаленной перспективе. Следовательно, им потребуются средства моделирования, прогнозирования, долгосрочного планирования — «тонкий», интеллектуальный инструментарий, позволяющий менеджеру как бы отстраниться от суеты деловых будней и наконец ответить на один из вечных вопросов — что делать, чтобы обеспечить предприятию достойное существование и надежные перспективы.

Системы должны быть совершенными...

От ERP-систем требуется безукоризненность и в техническом плане. Конечно же, они должны быть надежными, устойчивыми, масштабируемыми, удобными, гибкими, достаточно легко перенастраиваемыми, открытыми для настройки и доработки силами заказчика или независимого специалиста. Кроме того, их следует снабжать средствами для интеграции с САПР, ГИС, АСУГП, с различными модулями и приложениями других поставщиков ПО. Многие потребители жалуются на то, что ERP-системы очень сложны по своей внутренней архитектуре (возможно, сложность — одна из причин их высокой стоимости). Эта проблема частично решается путем создания специализированных решений для отдельных вертикальных рынков. В таких продуктах из системы удаляется все, что не нужно заказчикам конкретного рынка. Это снижает стоимость поставляемых систем прежде всего за счет более низкой себестоимости внедрения. Жалуются заказчики и на длительные сроки внедрения. Но, по мнению экспертов, специализирующихся на внедрении систем, чисто технически настроить систему можно быстро. Основное время тратится на то, чтобы систему «принял» сам корпоративный заказчик, на то, чтобы руководители компании поняли, что конкретно они хотят от нее получить, и заставили весь персонал сверху донизу изменить свою работу так, чтобы ERP-система стала неотъемлемой частью их деятельности.

Несколько уменьшить сложность и стоимость ERP-системы можно путем перехода от традиционных архитектур, основанных на использовании набора тесно интегрированных между собой приложений от одного поставщика ПО, к компонентной архитектуре, позволяющей относительно легко сопрягать модули, поставляемые разными поставщиками. В традиционных архитектурах ERP-система обычно служит информационной шиной, связывающей потоки информации от различных функциональных модулей. В рамках компонентной архитектуры предлагается в качестве информационной шины использовать так называемые бизнес-объекты — модули, отражающие специфику существующих на предприятии бизнес-процессов. Эти модули соответствуют реальным объектам, участвующим в бизнес-процессах, а также отдельным конкретным бизнес-процессам. Среди таких модулей могут быть, например, бизнес-объекты «заказчик», «продукт», «сотрудник», «отдел», «цех», «заказ продукта», «изготовление продукта», «заказ сырья» и другие.

Бизнес-объекты не должны содержать внутри себя серьезной «начинки» — бизнес-логики. Носителями бизнес-логики являются функциональные модули — приложения от одного или нескольких поставщиков ПО. Связывание функциональных модулей с бизнес-объектами происходит посредством специальных модулей-посредников — бизнес-интерфейсов. Бизнес-объекты хранят наборы параметров, вызовы некоторых функций (реализацию вызовов должны обеспечить бизнес-интерфейсы) и описания пользовательских интерфейсов — рабочих мест сотрудников, участвующих в бизнес-процессе, соответствующем данному бизнес-объекту. Основная роль бизнес-объектов в системе — управление вызовами функций бизнес-логики, передача им параметров и обеспечение взаимодействия с пользователями системы.

Наиболее важное для пользователей преимущество компонентной архитектуры — возможность собирать ERP-систему из наиболее подходящих для конкретного заказчика модулей, даже если они произведены различными поставщиками (что обычно бывает очень непросто). Насколько нам известно, поставщики готовых ERP-систем не спешат переходить на такого рода архитектуры, им это не очень выгодно. Скорее всего, выпуском отдельных модулей для компонентной архитектуры займутся относительно небольшие, производители ПО, а их стыковкой — системные интеграторы. Такой подход вряд ли стал бы популярным в других более богатых странах, однако, думается, в нашей, не избалованной щедрыми инвесторами стране имеется очень хорошая почва для появления на свет и широкого распространения ERP-систем с компонентной архитектурой — благо интеграторов и коллективов разработчиков у нас достаточно.

Но нет в мире совершенства

Наше описание идеальной ERP-системы не следует воспринимать как перечисление качеств какого-то одного программного продукта. Скорее это манифест, обращенный, с одной стороны, к отечественным производителям экономического программного обеспечения, а с другой — к российским пользователям из числа промышленных предприятий. Вряд ли где-нибудь в мире найдется ERP-система, в полной мере удовлетворяющая перечисленным критериям.

Однако многие разработчики стремятся приблизить свои детища к идеалу. По финансовым показателям лидерами в этой гонке являются компании BAAN, J.D. Edwards, Oracle, PeopleSoft и SAP — доходы каждой из них весьма близки к 1 млрд. долл. Или превзошли эту величину (в частности, доходы SAP достигли 5 млрд. долл.). Примечательно, что, по данным Advanced Manufacturing Research, на долю «большой пятерки» производителей ERP-систем пришлось 64% доходов всего рынка. Не менее интересны и позиции европейских разработчиков: четыре из десяти крупнейших производителей ERP-систем — это европейские фирмы, на них приходится 45% мирового рынка. Наиболее сильны позиции SAP, которая «держит» 33% рынка ERP-систем.

Естественно, системы «большой пятерки» недешевы, да и не все из них локализованы (насколько нам известно, системы J.D. Edwards и PeopleSoft не локализованы). Есть на российском рынке несколько ERP-систем попроще — это продукты Symix (в России их продвигает компания Socap) и QAD (в нашей стране представлена ее партнером — BMS Software). Еще несколько иностранных компаний продвигают финансовые системы, которые по своим свойствам приближаются к ERP (развитые функции планирования производства есть, например, в системе Соncorde XAL, ее продает компания Columbus IT Partner) или же вовсе скоро перейдут в разряд ERP (например, Platinum Software выпустила версию системы класса ERP, работы по ее адаптации к российским условиям планируется завершить к концу года).

Что касается отечественных систем, то, зарубежные (!) консультанты единодушны в том, что их пока рано относить к классу ERP. Однако ваши разработчики (1С, «Атлант-Информ», «АмТи», «Галактика», «Интеллект-Сервис», «Парус» — ряд можно продолжить), определенно, движутся в этом направлении.

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ:
ПУТЬ В НАСТОЯЩЕЕ

Как застраховать свои компании от риска оказаться «привязанными» к устаревшим технологиям, а себя — от увольнения?

Линда Радосович

Computerworld Россия, 27 апреля 1999

Корпоративные заказчики выплачивают миллионы долларов ведущим производителям, в конечном счете, вверяя им свое будущее. Но как руководителям информационных служб убедиться в том, что нынешние лидеры в области высоких технологий завтра не утратят своих позиций? Как застраховать свои компании от риска оказаться «привязанными» к устаревшим технологиям, а себя — от увольнения? Это, что называется, жизненно важный вопрос. «Если бы я умел предугадывать каждый последующий поворот в развитии технологий, я был бы сказочно богат, — заметил Доналд Борон, менеджер информационной службы компании The Tirnken, производителя металлоконструкций с оборотом 2,6 млрд. долл. — Но мне это не под силу, так что хотелось бы найти партнеров-производителей, которые держат нос по ветру». Простых ответов нет. Наука выбирать, в данном случае производителей, которые в состоянии поддерживать действительно революционные изменения в технологии (в отличие от тех, кто вносит полезные изменения, лишь постепенно совершенствуя свои старые продукты), — не может претендовать на точность. Очевидные на первый взгляд меры, такие как расчет на лидирующие позиции данного производителя на рынке, не срабатывают. Кто мог себе представить лет десять назад, что найдется сила, способная смести с главенствующих высот компании, подобные IBM, Digital Equipment и Wang?

Теоретики говорят, что лидеры рынка, закрепившиеся на своих позициях, склонны сознательно избегать кардинальных изменений технологии (примером тому может служить зарождение персональных компьютеров и Internet) до самого последнего момента.

В то же время некоторые лидеры в области высоких технологий хорошо приспосабливаются к радикальным технологическим изменениям и обещают и в будущем оперативно представлять соответствующие продукты. Самый лучший способ их выявления — ценить возможность этих производителей реализовывать в своих продуктах новые технологии: либо за счет самостоятельных исследований и разработок, либо за счет своевременных инвестиций в перспективные начинающие фирмы, фактически, как считают эксперты, любой руководитель, учитывающий перспективы развития своей компании, непременно должен проводить такого рода экспертизу, прежде чем принять решение о том или ином приобретении. К сожалению, такое бывает крайне редко.

«При традиционном подходе к стратегии приобретений основное внимание уделяется закупочным ценам, — сказал Джон Кьячелла, ведущий специалист компании А.Т. Keamey, занимающейся управленческим консалтингом. — Но не менее важно проанализировать не только деятельность производителей, непосредственно связанную с исследованиями и разработкой, но и в целом их склонность к использованию новейших достижений технологии; намерения в отношении новых продуктов и услуг, планы модернизации продукции с учетом появления новых технологий».

С наступлением эпохи Internet, когда определяющую роль играет маркетинг, и объем венчурного капитала для финансирования высокотехнологичных начинающих фирм выглядит просто неисчерпаемым, крупные корпорации наподобие Cisco Systems и Microsoft занялись интенсивной скупкой всевозможных новшеств. По мере расширения этой тенденции администраторам информационных служб будет необходимо не только анализировать планы развития технологии и процессы разработки, используемые основными поставщиками их компаний, но также не упускать из виду новые перспективные фирмы. В обоих случаях решающим остается умение выяснять возможности поставщика идти в ногу со временем.

Хотя единого мнения о том, какие именно методы действительно позволяют оценить возможности производителей по использованию новых технологий, не существует, эксперты считают, что не стоит полагаться на голые цифры, отражающие количество средств, которые готов потратить на инновации тот или иной производитель. И быстрый рост оборота, и значительные расходы на исследования и разработку далеко не всегда преобразуются в новые технологии, открывающие путь к успеху. Изучив деятельность корпораций, входивших в последние десять лет в список Fortune 50, аналитики А.Т. Keamey пришли к выводу, что, несмотря на большие расходы на исследования и разработку, показатели «органичного» роста этих компаний (который происходит не за счет приобретений и расширения глобального рынка) составляли не более половины процента.

Кроме того, тот факт, что производитель стремится отвечать запросам заказчиков, не обязательно свидетельствует о его возможности вводить новшества. Причина, как объяснил профессор бизнес-школы в Гарварде Клейтон Кристенсен, автор известной книги «Дилемма новатора» (The Innovator's Dilemma), а том, что удачливый производитель выпускает те продукты, которые необходимы потребителям именно сейчас. Хотя на первый взгляд это хорошо, слишком сильная ориентация на пользователей вынуждает производителей пренебрежительно или настороженно относиться к «разрушительным» технологиям, которые пока еще потребителей не интересуют.

Кристенсен называет разрушительной технологию, которая, в отличие от более стабильной, может не оправдать ожиданий, но может оказаться дешевле, проще, меньше и удобнее в пользовании. Мэйнфреймы и ПК во второй половине 80-х — классический пример противопоставления стабильной и разрушительной технологий, а коммутируемые соединения против телекоммуникаций поверх Internet — более современный пример подобного противопоставления. К тому моменту, когда корпоративным заказчикам понадобится подобная разрушительная технология, производитель, следовавший на поводу у пользователей, вполне вероятно, уже упустит подходящий момент ее внедрения.

«Потребитель почти так же беспомощен перед разрушительной технологией, как и производитель», — сказал Кристенсен. Хотя количественных характеристик, отражающих способность поставщика адаптироваться, не существует, эксперты указывают несколько достаточно расплывчатых методик, которые могут продемонстрировать инновационную готовность производителей.

Среди них, по словам еще одного профессора из Гарварда Марко Янсити, автора книги «Интеграция технологий» (Technology Integration), — ориентация на разработку прототипов. Янсити потратил десять лет на изучение методов, используемых компаниями, выпускающими аппаратное и программное обеспечение, для воплощения результатов исследований в реальных продуктах. Он пришел к выводу, что традиционная модель разработки ориентируется на спецификации. Это означает, что разрабатывающая компания анализирует требования к системе, пишет и утверждает спецификацию, а затем постепенно детализирует реализацию продукта. Такую модель еще называют каскадной или подходом «сверху вниз». С другой стороны, подход, ориентированный на создание прототипов, намного более адаптивен. В этом случае разработчик быстро создает прототип и затем совершенствует его.

«В средах, которые быстро меняются, модель разработки на основе прототипов выглядит более подходящей, — подчеркнул Янсити. — Все, кто работает в мире Internet, отдают предпочтение именно этой модели». Он добавил, что Yahoo и Microsoft могут служить хорошими примерами подобной практики.

К примеру, Джон Деваан, вице-президент Microsoft и руководитель подразделения приложений для настольных систем, более 14 лет проработавший в корпорации, подчеркнул, что Microsoft использует прототипный подход к исследованиям и разработке офисных приложений, чтобы обеспечить оптимальное взаимодействие Office 2000 с Web-серверами. Office 2000 — это пакет настольных деловых приложений, который должен быть выпущен в начале следующего года. Он позволит сохранять документы непосредственно на серверах Web в форматах HTML и XML.

Кроме изучения технических деталей процесса превращения автономного текстового процессора в средство коллективной работы на базе Internet, Microsoft должна найти пути к изменению поведения пользователей. Сейчас большинство пользователей не выкладывают свои документы непосредственно на центральный сервер. Экспериментируя с прототипами, команда специалистов из 30 человек впервые работала над тем, как создать средство совместной работы. Затем Microsoft передала свой продукт специальному «консилиуму» пользователей на экспертизу, этот цикл повторялся многократно.

Данный подход, как считает Деваан, представляет собой существенный сдвиг в методах работы Microsoft. Когда в начале этого десятилетия разрабатывался Excel 3.0, программисты просто придумывали новые возможности и встраивали их в электронные таблицы. Как таковой «процесс» проектирования просто отсутствовал.

«Примерно в это время мы начали отказываться от практики предположений в пользу более структурированного подхода», — заявил Деваан.

Несмотря на все преимущества прототипной разработки, Янсити пришел к выводу, что руководители корпоративных информационных служб считают более удобной модель разработки, определяемую спецификациями, поскольку она более предсказуема.

«Если бы я был потребителем, я бы предпочел посмотреть на работу прототипа, на создание которого ушло не меньше месяца, а затем еще шесть месяцев понаблюдать за его развитием, а также за реакцией на мои замечания, чем после пятимесячного ожидания получить прототип, который совсем не похож на то, что нужно», — отмечает Янсити.

Стоит принять во внимание и другой фактор — сколько проектов разрабатывается производителем одновременно. Бизнес-аналитики считают, что средняя высокотехнологичная компания пытается разработать больше продуктов, чем в состоянии сделать, — часто по три или четыре проекта на инженера. Но поскольку инженер одномоментно может выполнять только одну работу — другие проекты тормозятся. В итоге создание большинства новых технологий будет сорвано.

«Вам придется оценить, насколько перегружен ваш производитель, — сказал Кристенсен. — Если у них принято не начинать работу над проектами до тех пор, пока для этого не появятся все возможности, тогда есть гарантия, что производители смогут быстро завершить разработку и ответственно подойти к выпуску новой продукции».

Число запущенных в компании проектов зависит от ее размера и наличествующих ресурсов. Но общее эмпирическое правило состоит в том, что инженеры должны вести не более двух ключевых проектов одновременно.

Хороший пример концентрированной, ограниченной разработки новых решений демонстрирует Quantum. «В отрасли дисководов для настольных систем, изучению которой я посвятил довольно много времени. Quantum из скромной фирмы превратилась в крупнейшего производителя дисководов, -— сказал Кристенсен. — Компания добилась этого благодаря максимальному сосредоточению усилий».

Администраторы информационных систем также должны внимательно изучить стратегию приобретений, принятую их поставщиками. Доминирующие корпорации, типа Cisco и Microsoft, впали в покупательский раж, поскольку пришли к выводу, что целесообразнее приобретать идеи для продуктов следующего поколения у начинающих фирм, чем генерировать их самим. Такой подход отнюдь не всегда плох. Фактически, как считают аналитики, он может оказаться довольно успешным, если компании-покупатели способны сохранить основной персонал и финансировать продолжительные разработки.

Анализируя приобретения компании и судьбу купленных технологий, администраторы информационных систем могут получить представление о способности поставщика воспользоваться новым «имуществом». «Я бы сказал, что покупка, а не создание новой технологии — это законный подход, хотя, вероятно, он свидетельствует о том, что компания скорее склонна извлекать из будущего коммерческую пользу, вместо того чтобы это будущее создавать», — отметил Джеки Фен, директор по исследованиям перспективных технологий компании GartnerGroup.

Конечно, подход, предусматривающий покупку, а не создание новой технологии, оправдан до тех пор, пока есть достаточное количество средств на разыскивание новичков, а этот параметр непостоянен, особенно при неблагоприятном инвестиционном климате.

Кроме того, оправдывает себя практика сотрудничества с университетами и финансируемыми правительством лабораториями. Скажем, IBM и Sybase используют для тестирования своих масштабируемых программных продуктов установленный в Центре высокопроизводительных вычислений в Мауи суперкомпьютер, обладающий возможностями массивной параллельной обработки и выполняющий до 250 млрд. операций в секунду.

Этот центр, организованный в 1993 году университетом штата Нью-Хэмпшир и исследовательской лабораторией Военно-воздушных сил, частично предлагает свои мощности коммерческим фирмам. По словам Маргарет Льюис, его директора по маркетингу, центр помогает компаниям преобразовывать последовательный код программ в параллельный, поддерживая реализуемые ими проекты на всех стадиях, от исследования до выпуска конечных версий.

Если рассмотрение всех перечисленных факторов потребует больше времени, чем имеется у заказчика, всегда найдутся независимые компании, готовые им посодействовать за определенную плату. В частности, консультанты и системные интеграторы помогают выявить, еще не вышедшие из стен исследовательских лабораторий перспективные технологии, которые могут помочь справиться с проблемами бизнеса.

К примеру, системный интегратор — компания American Management Systems (AMS) имеет специальный центр перспективных технологий, где тестируются новые технологии, например XML, с тем, чтобы разработчики могли представить, как эти новшества могут использоваться для решения каждодневных бизнес-задач. «Большинство крупных компаний очень стараются протолкнуть перспективные технологии на рынок, но иногда прекрасные новшества губит слишком сырая реализация», — сказал Уинстон Чанг, руководитель центра перспективных технологий AMS и директор лаборатории технологий Internet и Web.

Некоторые эксперты утверждают, что обычно руководитель информационной службы предприятия склонен при выборе поставщиков недооценивать необходимость анализа их стратегии в области исследований, а также важность разработки и использования новых технологий.

Но независимо от того, будет ли он решать эти проблемы сам или отдаст эту работу на откуп независимым консультантам, анализ способности поставщиков к внедрению новейших технологий сегодня становится необходимейшим условием, поскольку правильный выбор все больше и больше влияет на конкурентоспособность.

«Большинство информационных служб склонны придерживаться традиционных подходов, существующих уже многие годы, — считает Янсити. — Но по мере изменения отрасли они вынуждены считаться с крупными преобразованиями в технологиях».