Тема: Контроль як функція управління.

Мета: Дослідити сутність та складові процесу контролю.

Завдання:

1. розглянути поняття, зміст та види контролю;

2. дослідити складові процесу контролю;

3. визначити вимоги та критерії забезпечення ефективності контролю.

Основні поняття:

Аудит – це незалежна формальна перевірка фінансових звітів і операційних видів діяльності, яка має засвідчити достовірність використовуваної в процесі контролю інформації, її відповідність фактичному стану справ.

Бюджетування – процес формування (розробки) і реалізації бюджетів організації. Залежно від особливостей розробки розрізняють бюджетування: 1) згори до низу; 2) знизу до гори; 3) комбіноване; 4) на нульовій базі.

Випереджаючий контроль – здійснюється до початку трансформаційного процесу і спрямований на якість та/або кількість усіх вхідних ресурсів у організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною організації. Мета випереджаючого контролю - запобігання ситуаціям, здатних завдати шкоди організації, а не їх лікування.

Заключний контроль – відбувається після завершення трансформаційного процесу, його об’єктом є виходи із організації. Основний недолік заключного контролю – констатація відхилень, коли збитки невідворотні. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти інших, однак для багатьох видів діяльності він є єдиним можливим видом контролю. Цілі заключного контролю: отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому; побудова ефективної системи мотивації.

Контроль – вид управлінської діяльності по забезпеченню процесу, за допомогою якого керівництво організації визначає, на скільки правильні його управлінські рішення, а також напрями здійснення необхідних коректив.

Контроль – це одна із загальних функцій менеджменту, яка полягає у забезпеченні досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, що при цьому виникають.

Поточний контроль – здійснюється безпосередньо впродовж трансформаційного процесу. Він ґрунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні на відхилення, що виникають. Розрив у часі між виникненням відхилень і коригуючими діями менеджера є мінімальним. Мета поточного контролю - з’ясування причин відхилень, що обумовлює його широке застосування.

Стандарти – специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.

Фінансовий контроль – це функціональна підсистема контролю в організації, яка полягає у контролюванні процесів формування і використання фінансових ресурсів організації в цілому та її структурних підрозділів. Складовими фінансового контролю є: фінансовий аналіз; бюджетування; аудит.

Центр відповідальності – це структурний підрозділ організації, для якого складається операційний бюджет, керівник якого несе відповідальність за його виконання. Розрізняють чотири типи центрів відповідальності: центр витрат, центр доходів, центр інвестицій, центр прибутку.

Ситуаційна вправа:

Олександра Бакланова

«Типова ситуація у нетиповій компанії: парадокс в управлінні персоналом».

Це був уже четвертий дзвінок клієнтів за останню годину - гарячий час для Emergex Business Solutions, невеликої, але дуже динамічної української консультаційної компанії. «Чудово, побачимося у понеділок за тиждень!» - закінчила розмову Олена Кошарна, партнер EBS, домовляючись про зустріч із клієнтом у Миколаївській області. За день вона збиралася їхати до Канади, і час одразу після повернення вже зараз виглядав дуже насиченим: кілька важливих презентацій, зустрічей з клієнтами і тренінгів.

Переглянувши ще раз список усього, що мало бути підготовлено і перекладено для презентацій, які починаються одразу після її повернення, Олена відзначила, що Софія, перекладач EВS, матиме досить багато роботи.

«Я вважаю Софію найкращим перекладачем, якого я зустрічала за сім років роботи в Україні, - переконано каже Олена (для якої англійська й українська - рідні), - кожен її переклад - це «витвір мистецтва». Вона, передає не тільки зміст, але й емоції. Це для нас дуже важливо, бо наш підхід до самої роботи є досить емоційним!»

Софія - досвідчений викладач. Хоча вона отримала освіту і більшу частину свого професійного досвіду за радянських часів, останні п'ять років успішно працювала у бізнесі. За півтора року роботи в EBS Софія добре зналася на діяльності компанії. Вона була першим співробітником компанії, крім самих партнерів-засновників. До її обов'язків входило не тільки перекладати, але й адмініструвати офіс. «Частина роботи, пов'язана з перекладами, подобається мені набагато більше, ніж адміністративна робота, - прокоментувала Софія, - це є більшою мірою «моя» справа». Раніше Софія час від часу бралася за проекти поза межами EBS - робота за короткотерміновими контрактами оплачувалася погодинно і була досить вигідною. Для цього вона брала в EBS дні в рахунок своєї відпустки. Останнім часом таких проектів ставало дедалі більше. Поки що Софії вдавалося виконувати свою роботу, працюючи вечорами та у вихідні, але це ставало дедалі складніше. Звичайно, після кількох годин роботи над проектами поза EBS, енергії, ентузіазму і навіть сил для виконання своєї роботи у компанії залишалося небагато. Те, що з таким обсягом роботи в неї ставало менше часу для спілкування зі своєю сім'єю, за прибуток якої вона відповідала, напевно не додавало їй енергії та ускладнювало ситуацію.

Коли всі дні в рахунок відпустки були вичерпані, Софія отримала ще одну пропозицію - працювати перекладачем на тижневому семінарі, тому вона планувала відпроситися з EBS на кілька днів. Це було вже не вперше за останні два-три місяці, і, що важливіше, семінар проходив у ті самі кілька днів, які залишалися до серії важливих презентацій, зустрічей і тренінгів одразу після повернення Олени з Канади.

«Я знала, що обсяг перекладів для підготовки презентацій буде великий, звичайно, знала про це і Софія, тому я дуже здивувалася цьому проханню, - пригадує Олена. - Софія запевняла, що встигне все зробити, працюючи вечорами та у вихідні. Я бачила, що вже тоді вона була стомлена, але Софія запевняла, що впорається, і я погодилася, бо бачила, що це для неї важливо».

Коли Софія зателефонувала Олені додому в неділю - день перед від'їздом до Канади, щоб з'ясувати дещо з перекладу, то Олена по її голосу зрозуміла, що Софія дуже стомлена. А коли Олена спитала, де вона на той момент перебуває, відповідь Софії її вразила: «Де я?! Звичайно ж у офісі, де ж мені ще бути!» Олена відчула, що зараз просто «вибухне»: хіба це вона примушувала Софію працювати саме у вихідні? Хіба це не вона намагалася пояснити їй, що роботи досить багато, що, мабуть, не варто братися їй водночас за переклад семінару? Хіба, нарешті, це не був її особистий вибір?! Пауза в розмові затягувалася, Олена розуміла, що треба якось реагувати.

Погляд на компанію. Компанію EBS (Emergex Business Solutions) було засновано у червні 1997 року двома канадськими інженерами, що приїхали до України спеціально для створення власного консалтингового бізнесу. На той час EBS займалась лише консультаціями у сфері виробництва.

У лютому 1998 року до компанії приєдналися ще двоє партнерів - канадський і український, створивши, таким чином, відділ фінансових консультацій. Нині до фінансового відділу приєднався ще один партнер із Сполучених Штатів Америки.

Місія і принципи компанії відіграють у EBS більшу роль, ніж цього можна було б очікувати від невеликої консультаційної компанії. Це можна зрозуміти і з розмов із персоналом, і з підходів, які компанія використовує для впровадження трансформацій у проектах для своїх клієнтів.

Місія. Ми надаємо цілісні бізнес-рішення для організацій, що трансформуються.

Наші відмінні послуги та якість роботи дозволяють досягти результатів, які перевершують сподівання наших клієнтів.

Ми віддані успіху наших клієнтів!

Ми поєднуємо талант наших клієнтів з найкращим світовим досвідом.

Ми розвиваємо потенціал, надихаємо надію і створюємо можливості.

Ми будуємо моделі успіху!

Ми - команда, яка розвивається, щоб досягти неординарних результатів.

Ми шукаємо виняткових можливостей, щоб отримати задоволення від досягнутих нами позитивних змін.

Ми закохані в свою справу!

Основною метою діяльності компанії є надання послуг українським компаніям і підприємствам, які прагнуть бути першими на українському ринку, а також визнання на міжнародному ринку.

Спеціалізація компанії EBS - всебічні рішення для трансформації українських організацій, їх переходу до ринкового виробництва та дистрибуції.

Досвід роботи. Загальний стаж роботи партнерів у бізнесі незалежної України становить 14 років. Він підкріплений ґрунтовним досвідом керівної роботи у провідних західних компаніях.

Проекти, які запроваджувала компанія, є досить різноманітними:

- реструктуризація організації та бізнес-процесів;

- менеджмент великомасштабних стратегічних проектів;

- аналіз фінансової діяльності та потенційних об'єктів інвестицій;

- удосконалення процесу виробництва та розподілу;

- упровадження бізнес-систем;

- підвищення кваліфікації керівного складу і технічних експертів.

«Ми хочемо створити з кожного проекту модель успіху, - говорить Катерина Кошарна, партнер EBS. - Багатьом нашим клієнтам спочатку важко навіть повірити у те, що їхнє підприємство може досягти результатів, про які ми з ними говоримо. Приклад інших підприємств, які так само працюють в Україні, дуже допомагає. Ми іноді навіть виїжджаємо разом з новими клієнтами на підприємства, на яких проект чи організаційна реструктуризація, чи впроваждення бізнес-систем уже закінчено».

Моделі успіху: три яскраві приклади. «Слобожанська будівельна кераміка». За шість місяців впровадження проекту реструктуризації на підприємстві «Слобожанська будівельна кераміка» (СБК) Сумської області воно ніби заново народилося: повністю впроваджено нову лінію і налагоджено виробництво. У минулому неефективна та небезпечна за умовами праці радянська фабрика на сьогодні може похвалитися успішним управлінням, інноваційною, унікальною та ефективною організаційною моделлю і такою організацією безпеки праці, що викликає захоплення. Це підприємство безпосередньо відбудовує Україну - цеглу СБК використовують для реконструкції Успенського собору Києво-Печерської лаври. Ця компанія випускає нині найякіснішу облицьовувальну цеглу в Україні і є насправді моделлю успіху.

Солодовня «Славута». Солодовня «Славута» - одна з найбільших у Європі. Збудована десять років тому, вона була у стані розрухи, а стан приміщення та безпеки не відповідали найнижчим стандартам. Стратегічний інвестор, одна з найбільших пивоварень у Європі, запросив EВS спроектувати організацію, запровадити якість та сервісне обслуговування, що мало підвищити рівень стандартів. Величезний розмах проекту змусив одного з виконавчих директорів інвестора так висловитись про EBS: «Якщо вони зможуть зробити половину із запланованого, це вже буде дивом».

Результати проекту вийшли далеко за межі «дивотворної половини». На нещодавньому засіданні ради директорів головний представник стратегічного партнера зазначив, що навіть люди виглядають інакше. Він сказав, що колись вони були деморалізованим персоналом, а тепер «мають блиск в очах і таке ставлення до справи, що можуть зробити будь-що». Інвестор запропонував EBS взятися виконати ще кілька таких проектів на інших його об'єктах.

UМС. У 1998 році UМС, відома українська компанія мобільного зв'язку, звернулася до EBS з приводу управління процесом запровадження SAP у своєму бізнесі.

SAP - це потужна система для підтримки управління підприємством та система фінансової звітності. Ця система вважається складною для впровадження, оскільки її вплив поширюється на велику кількість підрозділів компанії. Крім цього, більшість бізнес-процесів компанії потребує перегляду, аби відповідати новим правилам та методам. Багато проектів із запровадження SAP зазнало невдачі: перевитрачався бюджет або переносилися терміни його реалізації зазвичай через недбалу підготовку, нестачу внесків від залучених до проекту сторін або через неспроможність змінити бізнес-процеси відповідно до вимог.

У UМС проект впроваджено згідно з бюджетом, вчасно і без значних колізій, що нечувано для проектів такого типу. Коли проблеми виникали, їх швидко й ефективно вирішували. У UМС були задоволені такою успішною реалізацією проекту, а SAP-компанія визнала цей результат одним з найкращих у СНД прикладів запровадження її програмного забезпечення.

Послуги. Компанія надає цілісні бізнес-рішення, поєднуючи роботу у функціях фінансів, виробництва, логістики і дистрибуції, продажу й маркетингу.

«У кожній із цих функцій ми працюємо з клієнтом на кількох рівнях, - коментує Джон Веллінга, керуючий партнер EBS, - а саме:

- розробка стратегії;

- організаційний дизайн та реструктуризація;

- впровадження інформаційних систем управління;

- управління проектами;

- віртуальний менеджмент;

- доінвестиційна оцінка».

Варто зазначити, що послуги EBS створені спеціально для України на основі українського і західного професійного досвіду, що дуже цінується українськими компаніями.

Своєрідним визнанням якості послуг EBS став спільний проект із TACIS - зазвичай ця європейська організація віддає перевагу співпраці з європейськими консалтинговими фірмами.

Клієнти. Клієнтами EBS здебільшого є:

- провідні транснаціональні корпорації;

- спільні підприємства та провідні українські компанії;

- інвестиційні фонди, які інвестували в українські підприємства із сильним керівництвом та великим потенціалом.

За даними EBS на квітень 2000 року, сумарні іноземні інвестиції клієнтів EВS становлять близько 25% від усіх іноземних інвестицій в Україну.

Крім «Слобожанської будівельної кераміки», солодовні «Славута», компанії UMC і TACIS, компанія EВS співпрацювала з «Пепсі-колою», The Citizens Network (NFA), «Тетра Паком», «Славутичем», «Сандорою», «Чистою водою», «Чумаком», McCain, «На Здоров'я», «Сонолою», Momentum Energy, Northland Power, Western NIS Enterprise Fund, a також із невеликими організаціями, які прагнуть розвиватися і шукають для цього шляхів.

Переваги. «Ми вважаємо, що наша компанія має три значні переваги, - стверджують партнери EES:

1. Забезпечення відмінної якості роботи: 50% нових проектів EВS отримує завдяки рекомендаціям клієнтів, а вартість роботи EВS значно нижча, ніж у великих консалтингових фірмах.

2. Поєднання українського і західного професійного досвіду: партнери компанії оперують знаннями, здобутими у краш,их західних компаніях, і рішення, які впроваджуються, пристосовані до українського ринку.

3. Використання комплексного практичного підходу: з метою надання своїм клієнтам цілісного рішення, поєднуються продаж і маркетинг, виробництво, логістика та фінанси.

І чи не найважливішою перевагою є зосередження уваги не на рекомендаціях, а на їх втіленні».

Принципи. «Ті самі принципи, що були застосовані у процесі створення «моделей успіху» трьох проектів, запропонованих для розгляду, дійсні і для всіх інших проектів, і для існування та розвитку самої компанії EВS, - стверджує Катерина. – Для мене особисто вони мають велике значення, і я знаю, що для моїх партнерів - також. Взагалі ми очікуємо від кожної людини у компанії відображення цих принципів у роботі».

Принципи EBS:

- ми віддані своїм клієнтам - ми домагаємося 100%-ї рекомендації від наших клієнтів;

- якість нашої роботи перевищує вкладені в нас кошти;

- ми компетентні, професійні та надійні партнери - ми спілкуємося ефективно і виконуємо свої обіцянки;

- ми ініціативні та мотивовані на досягнення високих результатів у всьому;

- ми ставимося до людей з гідністю і повагою;

- ми віримо у постійне вдосконалення, зростання і професійний розвиток;

- ми віримо у позитивний, оптимістичний настрій.

Управління персоналом. Набір персоналу: підхід до кандидатів такий самий, як і до клієнтів. «Поважному ставленню до майбутніх працівників я навчився у компанії, в якій почав працювати відразу після закінчення університету Procter & Gamble у Канаді, - каже Джон Веллінга, керуючий партнер EBS. - Протягом усього процесу відбору до мене ставилися так, що я відчував себе вартим тієї роботи, яку хотів отримати!»

EBS презентує та «продає» себе кандидатам на роботу у компанії майже так само, як і своїм клієнтам. «Я вважаю, що це допомагає і нашим майбутнім співпрацівникам, бо вони мають нагоду зрозуміти компанію краще, і нам, оскільки ми бачимо їхню реакцію», - коментує цей підхід Джон.

Критерії відбору: професіоналізм і узгодження принципів компанії особистими.

Професійні якості визначаються роботою, і вони, в розумінні компанії, є абсолютно необхідним, але недостатнім для успіху чинником. «Ми шукаємо у своїх майбутніх працівниках здатність і бажання поводити себе відповідно до принципів компанії та її місії», - зазначила Катерина.

Деякі з принципів вважаються особливо важливими саме під час набору персоналу:

- здатність брати на себе ініціативу, створювати інноваційні рішення для клієнтів;

- енергія та ентузіазм, які вкладаються в роботу.

«Бо ми шукаємо людей, які управлятимуть компанією разом з нами і після нас, - коротко прокоментував Джон, - і хочемо бачити, що їм робота подобається так само, як і нам!»

Процес набору персоналу - рідко, але вдало. Будучи невеликою компанією, EВS набирає на роботу нових людей не дуже часто. Прийняття на роботу одразу трьох людей у листопаді 1999 року було подією для компанії!

«Ми займалися набором самі. Інформацію розповсюджували через інтернет-сторінки колишніх учасників програм Muskie-FSA та організації IREX, а також через газети. Найбільш ефективною виявилося оголошення у Kyiv Post. Ми дали повідомлення майже однакове з тим, що і у Kyiv Post, ще й у тижневик «Пропоную роботу». Але відповіді на нього іноді зовсім не збігалися з нашими потребами. Шукаючи людей, які б могли працювати у сферах фінансів, логістики і дистрибуції, виробництва, маркетингу, натомість отримували запитання, чи не потрібний нам секретар!

Проте головним чином внаслідок розміщення оголошення у Kyiv Post було отримано понад 100 резюме на кожну з чотирьох позицій і запрошено по три-чотири кандидати на кожну з них для співбесіди. Це дійсно була співбесіда, бо, крім запитань до кандидатів, ми розповідали їм про компанію. Таким чином були вибрані саме такі працівники, які нам потрібні, один з них навіть поєднує виконання роботи у двох сферах».

Тренінг і розвиток: час скористатися своїми послугами самим. Оплата, яку EВS пропонує своїм співробітникам, не дуже відрізняється від тієї, яку вони можуть отримати в інших консалтингових компаніях, тому приваблювати людей у EВS має щось інше.

Розвиток кожної людини в EВS залежить головним чином від тієї роботи, яку вона виконує. Те, що компанія підтримує постійний розвиток, навчання і професійне зростання, сприймається в EВS як належне і навіть відображається у Принципах компанії.

«Сьогодні, коли зростає попит саме на інтегровані рішення, потрібен новий крок: розуміння зв'язків між різними сферами бізнесу. Ми відчуваємо, що настає час скористатися своїми послугами самим, - посміхається Джон. - Коли з'являються проекти, що поєднують у собі кілька функцій бізнесу, персонал потребує тренінгу. Досі нам не доводилось думати про внутрішній тренінг серйозно, але тепер це стає необхідним».

Організаційний розвиток: що таке «зростання» у розумінні EBS. «Ми - невелика компанія і, до речі, не збираємось надто розширюватись», - вважає один з партнерів; його думку підтримують інші партнери.

Натепер в EBS 18 співробітників: 5 партнерів і 13 осіб персоналу.

Ключові рішення приймають партнери. Наявність позиції управляючого партнера - це нововведення, яке існує в EВS лише з кінця березня 2000 року і запроваджено з метою підвищення відповідальності за компанію кожного партнера.

Відповідальність за різні сфери консультування розподілено між партнерами, і кожний з працівників компанії постійно працює з одним із них. Залучені безпосередньо до проектів з клієнтами працівники насамперед звітують менеджеру проекту. «Ми очікуємо ініціативи від кожного працівника. Проте якщо ти хочеш, щоб тобою керували - тобою керуватимуть», - сказав Джон, коментуючи запитання про відповідальність персоналу.

Тепер в організації тільки два рівні - партнери і співпрацівники. У майбутньому, коли обсяг роботи і відповідно кількість працівників компанії збільшуватиметься, EВS дотримуватиметься принципу: кожна особа має не більше трьох безпосередніх підлеглих. Це означатиме утворення ще одного рівня управління - менеджерів, переважно з числа теперішніх співпрацівників. Але натепер компанія не збирається збільшувати кількість партнерів - їх п'ятеро. Якщо їх залишиться п'ятеро, то максимальна кількість менеджерів при цьому становитиме 15, а співробітників - 45. Тобто максимум, можливий із впровадженням такого підходу, - 65 осіб.

«Більше як три рівні управління неприйнятні для нас, - коментує Джон запитання про те, чи не призведе подальше збільшення кількості ієрархічних рівнів до суттєвих змін в організаційній культурі, - і неприйнятні саме тому, що ми хочемо зберегти в EВS культуру маленької організації. Тому якщо EВS буде збільшуватися після того, як у ній працюватиме 65 осіб, то це спонукатиме відкривати філії у регіонах і переносити туди частину бізнесу».

Організаційна культура: вплив принципів компанії. «Перед тим як приєднатись до EBS, я працювала у більших організаціях, - ділиться своїми враженнями Мар'яна, співробітник EBS. - Головна відмінність моєї теперішньої роботи в тому, що я краще бачу: що саме робить компанія для клієнтів і навіщо. Для мене це досить суттєва відмінність, так само як і те, що кожний працівник пам'ятає, для яких цілей існує компанія, навіть коли роботи багато, і вона не досить легка!»

«Може, ми ще не напрацювали деяких процедур та правил - іноді навмисно, а іноді тому, що ми все ж таки досить молода компанія. Але в нас є певні принципи. Майже кожну людину, яка звертається до нас, вражає те, наскільки великий вплив ці принципи справляють на нашу роботу!» - коментує Джон, говорячи про організаційну культуру Emergex Business Solutions.

Ставлення Софії до своєї роботи («де ж мені ще бути!») переходить всі межі і суперечить майже всім принципам компанії.

Залишити це так просто Олена не могла.

Запитання для обговорення:

1. Якою має бути негайна реакція Олени?

2. Чому в EBS настільки важлива роль приділяється місії та принципам?

3. Яке рішення прийняти Олені?

Контрольні питання:

1. Сутність, основні етапи та види контролю.

2. Система показників результативності організації, американський та японський підходи.

3. Критерії ефективності контролю в організації.

4. На якому з етапів процесу контролю найчастіше робляться помилки?

5. Реалізація якого з етапів процесу контролю найчастіше викликає опір працівників?

6. Чому менеджери мають використовувати як абсолютні, так і відносні показники результативності у процесі контролю поведінки працівників?

7. Чи може організація функціонувати не здійснюючи контроль? Поясніть відповідь.

Перелік запитань для виконання довгострокового практичного завдання:

1. Визначте систему показників результативності та критерії ефективності організації.

Тестові завдання:

1. Чинники, що обумовлюють ефективність поточного контролю:

а) охоплення широкої сфери діяльності організації;

б) побудова ефективної системи комунікації;

в) можливість з’ясувати причини відхилень від стандартів;

г) забезпечення інформацією для вдосконалення планування в майбутньому.

2. Склад основних етапів контролю як функції управління не відноситься:

а) визначення цілей контролю; б) розробка стандартів діяльності;

в) коригуючі дії; г) винагородження діяльності працівників.

3. Що не є вимогами до процесу контролю:

А) всеосяжність та об’єктивність; Б) формальність;

В) гнучкість, своєчасність; Г) орієнтація на кінцеві результати.

4. Поточний контроль може здійснюватись:

а) тільки вищим керівництвом організації; б) спеціальним контрольним органом;

в) керівниками всіх рангів; г) правильна відповідь відсутня.

Відповіді:

В	Г	Б	В

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту с. 113-120

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент с. 108-119

3. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту с. 389-425

4. Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. Посіб./ Упоряд.: О.І. Сидоренко, П.С. Редько. – К.: Навч.-метод. Центр «Консорціум із удосконалення менеджмет освіти в Україні», 2004. – с.444-453.

5. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент с. 141-159