Тема. Комунікації у менеджменті, їх роль та способи здійснення.

Мета: Дослідити сутність та способи здійснення комунікацій та запропонувати способи їх удосконалення.

Завдання:

1. розглянути поняття та загальну характеристику комунікацій;

2. проаналізувати етапи комунікаційного процесу;

3. запроаонувати способи удосконалення міжособистих та організаційних комунікацій.

Основні поняття:

Висхідні комунікації – це передача інформації з нижчих рівнів управління на вищі. Метою таких комунікацій є отримання керівниками інформації про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми працівників, хід виконання завдань тощо. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок тощо.

Відправник – особа, яка генерує інформацію, що призначена для передачі.

Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або працівниками одного рівня. Їх мета - прискорення й полегшення обміну інформацією в організації, координація і інтеграція різних функції.

Декодування – означає переклад отриманого повідомлення у форму, зрозумілу для одержувача.

Діагональні комунікації – це комунікації, які сполучають функції і рівні управління організації, проходять крізь них. Вони важливі, якщо члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією іншими каналами.

Зворотній зв’язок - процес передачі повідомлення у зворотному напрямку: від одержувача до відправника.

Канал комунікації – засіб, за допомогою якого передається інформація.

Кодування – процес перетворення концепції комунікації у повідомлення за допомогою слів, інтонацій голосу, рисунків, жестів, виразів обличчя тощо.

Кодування – процес трансформації (перетворення) інформації у повідомлення за допомогою слів, інтонацій голосу, рисунків, жестів, виразів обличчя тощо.

Повідомлення - закодована за допомогою будь-яких символів інформація, призначена для передачі.

Комунікація –процес обміну інформацією між двома або більше особами, який забезпечує їх взаєморозуміння.

Невербальна комунікація – це обмін інформацією без використання слів (натомість застосовуються різні символи).

Низхідні комунікації – це передача інформації з вищих рівнів управління на нижчі. Їх мета - спрямування, координація й оцінка діяльності підлеглих. За допомогою низхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні завдання, рекомендовані процедури, прийняття рішень тощо.

Перешкоди – це все, що спотворює (викривлює) сутність або зміст повідомлення.

Управлінська інформація – це сукупність повідомлень про стан явищ та процесів, що відбуваються в організації та її зовнішньому оточенні.

Ситуаційна вправа:

Оксана Андрощук

«Проблеми створення та функціонування інформаційної системи

на СП «Ватра-Шредер».

У квітні 1906 року Жюль-Луїз Шредер відкрив свою першу майстерню зі збору електричного обладнання. 1927 року він заснував акціонерне товариство, а в 1933 році відкрив перший офіс у Брюсселі. Після смерті Жюля Шредера фірма перейшла до трьох його синів, які продовжили справу і створили Групу Шредер.

Comelek (комерція) виконує у Групі, зокрема, такі функції, як зіставлення цін, якості виробів, обсягу виробництва; зведені маркетингові дослідження ринку в цілому; а також займається торгівлею між учасниками.

Спільне підприємство «Ватра-Шредер» - один із учасників Групи Шредер. Воно засноване 29 червня 1990 року ВАТ «Ватра» (Україна), фірмою «Фінансьєр де Аплікасьон де Електрісіте» і Бельгійським інвестиційним банком (Бельгія).

СП «Ватра-Шредер» зосереджується на виробництві високоефективних світильників для вулиць, доріг, автомагістралей, мостів, тунелів, перехресть, пішохідних переходів і спортивних центрів (включаючи промислове, декоративне й аварійне освітлення) за ліцензією фірми «Фінансьєр де Аплікасьон де Електрісіте», а також прожекторів для освітлення стадіонів і перехресть, світильників для адміністративних і промислових будівель, споруд і побутових приміщень за ліцензіями ВАТ «Ватра»; на проведенні науково-дослідницьких робіт із розробки світлотехнічних виробів, а також розробці проектів освітлення об'єктів.

Головним керівним органом СП «Ватра-Шредер» є генеральна асамблея, яка скликається один раз на рік. Вона складається з ВАТ «Ватра», БІБ і «Фінансьєр де Аплікасьон де Електрісіте».

Правління СП «Ватра-Шредер» скликають двічі на рік, його очолює голова правління. Голова скликає засідання і керує роботою правління, контролює виконання його рішень, здійснює загальну координацію діяльності органів управління СП «Ватра-Шредер».

Заступник голови виконує функції голови за його відсутності. Генеральну дирекцію СП «Ватра-Шредер» очолює генеральний директор, який персонально відповідає перед правлінням за керівництво генеральною дирекцією.

Перший заступник генерального директора за відсутності генерального директора виконує усі покладені на нього функції. Структура і штат генеральної дирекції, а також функціональні обов'язки її членів визначаються правлінням СП «Ватра-Шредер» і затверджуються рішенням правління.

Фінансовий рік на СП «Ватра-Шредер» починається 1 січня і закінчується 31 грудня календарного року. Із закінченням кожного фінансового року до 1 березня наступного року генеральний директор подає на затвердження правління річний балансовий звіт СП «Ватра-Шредер» і пропозиції щодо розподілу прибутку.

На СП «Ватра-Шредер» працює 70 осіб. Порівняно з іншими країнами, де існують дочірні підприємства Групи Шредер, робоча сила в Україні найдешевша, а тому Група Шредер зацікавлена у своїх представництвах в Україні.

СП «Ватра-Шредер» працює на майбутнє, оскільки у нинішній економічній ситуації воно не може реалізувати свій потенціал повною мірою. Але із зростанням попиту на його продукцію підприємство може збільшити потужності з випуску світильників у 5 разів, а отже, кількість робочих місць також збільшиться. Із зростанням добробуту країни попит на продукцію СП «Ватра-Шредер» буде зростати, відповідно збільшуватимуться і його прибутки.

СП «Ватра-Шредер» користується різними засобами ділової комунікації із зовнішнім середовищем (наради, службові записки, телефонні переговори, формальні звіти тощо).

З існуючими та потенційними споживачами підприємство спілкується за допомогою реклами у формі рекламних проспектів, особистих зустрічей і телефонних переговорів.

У стосунках із громадськістю фірма намагається створити свій імідж на місцевому, загальнонаціональному і міжнародному рівнях.

Підприємство підлягає державному регулюванню і подає щорічні звіти про свою діяльність контролюючим органам держави.

Здійснюючи певну фінансову підтримку різних політичних сил, підприємство намагається вплинути на зміст майбутніх законів. Комунікації із постачальниками в основному відбуваються за допомогою телефонних переговорів і ділового листування.

Оскільки СП «Ватра-Шредер» є дочірнім підприємством Групи Шредер, то воно підтримує зв'язок із Бельгійським інвестиційним банком «Фінансьєр де Аплікасьон де Електрі-сіте», К-Теch, СЕS і Comelec та з іншими 29 дочірніми підприємствами. Комунікація здійснюється у формі різних звітів, запитів, розпоряджень, наказів, телефонних переговорів, рекомендацій тощо.

Комерційна служба СП «Ватра-Шредер» спілкується зі своїми споживачами за допомогою реклами, особистих зустрічей і телефонних переговорів. Реклама підприємства - це рекламні проспекти або рекламні листівки, в яких подається короткий опис виробу, його якісні, технічні та фотометричні характеристики тощо.

З метою підвищення ефективності зустрічей, телефонних переговорів та звітності були розроблені бланки реєстрації дзвінків і зустрічей. Але таке вирішення проблеми не вплинуло істотно на ефективність зустрічей і нарад. Виникала необхідність проведення нарад на відстані, постійної координації в організації. Також у фірмі не створена база даних клієнтів, а комерційні агенти не мають навіть власної бази даних. Усі дані про споживачів зберігаються у записниках, які ведуться абияк, або на картках. Агент витрачає багато часу, щоб знайти адресу потрібного клієнта.

Робота комерційних агентів не вимірюється, тобто ніхто не знає, чим вони займаються. Вони не звітують про свою роботу (про кількість дзвінків до потенційних клієнтів, кількість зустрічей, результати дзвінків і зустрічей, про плани на майбутнє, про кількість проданої продукції). Звітність про обсяг продажу товару подається до облікового відділу раз на місяць. Керівництво, відділ маркетингу, виробничий і бухгалтерський відділи потребують цієї інформації щоденно, оскільки всі вони змушені постійно аналізувати параметри збуту, швидко реагувати на зміни, приймати рішення щодо збільшення виготовлення продукції або її зменшення, проводити аналіз ринків збуту та стимулювати чи стримувати продаж.

Такий хаос в організації почав турбувати керівництво. Адже брак системи співробітництва на підприємстві дедалі більше ускладнював його діяльність, породжував неперед-бачувані проблеми. Виникала потреба у системі автоматизації документообігу, функціонуванні електронної пошти. Вище керівництво СП «Ватра-Шредер» було певною мірою ознайомлене з інструментальними комплексами інформаційних систем. Проте реально використати свої знання воно не могло, оскільки зосереджувалося насамперед на проблемах нестачі обігових коштів, розширення ринків збуту.

Підприємство продовжувало працювати, інформація циркулювала всередині СП «Ватра-Шредер» як по вертикалі, так і по горизонталі. Комунікації здійснювалися і згори вниз, і знизу вгору. Згори вниз передавалися накази, розпорядження, рекомендації, поточні завдання, конкретні завдання, інформація про цілі та пріоритети організації тощо. Знизу вгору - звіти, пропозиції, службові записки тощо.

Комерційний агент розробив фірмовий бланк для офіційних листів. Він подав цю пропозицію комерційному директору, а той, у свою чергу, генеральному директору. Ця ідея їм сподобалася, і було зроблене замовлення поліграфічній фірмі на виготовлення бланків. Ця пропозиція покращила імідж фірми в очах її споживачів і постачальників, але не вирішила проблем отримання інформації у потрібний для них час. Покупці продукції потребували інформації про індексацію цін на продукцію, кількість наявних світильників на даний час і т. д., а комунікації лишалися довготривалими. Економічному відділу та відділу збуту необхідний був зв'язок із зовнішнім середовищем, щоб мати змогу швидко реагувати на його зміни.

Раніше офіс цієї організації розміщувався на ВАТ «Ватра» у кількох кабінетах, розміщених компактно. В одному кабінеті працювали і комерційний агент, й економіст. А тому в комерційного агента не було потреби подавати докладну інформацію про свою діяльність, оскільки економіст був у курсі його справ. Після переїзду у новий триповерховий офіс усі відділи отримали окремі кабінети. Вони втратили зв'язок між собою, і тепер після подання комерційним агентом звіту економіст змушений просити коментар до цього звіту. Справа ускладнювалася ще тим, що відділ займав кілька кабінетів, дуже розкиданих, бо під час розподілу приміщень у новому офісі кожен обирав такий кабінет, який йому подобався. Це ускладнювало систему взаємозв'язку між підрозділами організації. З'явилася проблема користування периферійними пристроями, оскільки, наприклад, принтер знаходився лише у кабінеті відділу збуту.

Часто траплялося, що керівник середнього рівня не доводив інформацію до нижчого рівня, а це призводило до постійного вирішення великої кількості питань на робочому місці та нестачі інструментальних засобів (комплексів) співробітництва. Збори у відділах відбувалися дуже рідко, безсистемно, це призводило до дезінформації працівників цих відділів щодо цілей і завдань їх діяльності, планів на майбутнє тощо. Лише у виробничому відділі збори проводилися кожні 3 дні. Генеральний директор збирав генеральну дирекцію щопонеділка, а загальні збори проводилися щомісячно.

Проблеми швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища, отримання інформації про ділові операції від аналогічних філій, скорочення часу на передачу інформації від керівника до підлеглих, від продавця до споживача, зниження витрат на спілкування, забезпечення конкурентної переваги дедалі частіше хвилювали керівництво СП. Тому виникла необхідність налагодження чи, можливо, і створення інформаційних систем забезпечення операцій і менеджменту. Вирішення цих проблем потребувало системного підходу до розробки інформаційної системи. Першим кроком стало дослідження системи.

СП «Ватра-Шредер» мало комп'ютери, які використовувалися лише для набору текстів, опрацювання фактичних матеріалів, розробки проспектів, формування текстів факсимільної інформації і т. п. СП «Ватра-Шредер» забезпечене комп'ютерами у такій кількості: генеральний директор - 1; секретар - 1; бухгалтерія - 2; економічна служба - 2; комерційна служба - 2; конструкторсько-технічна служба - 1.

Для покращення комунікації між відділами СП «Ватра-Шредер» спеціаліст із комп'ютерних мереж запропонував комп'ютерну мережу зіркоподібної форми із сервером у секретаря.

Перед розрахунком кошторису витрат на встановлення мережі було проаналізовано наявність комп'ютерної техніки у фірмі. Організація мала 9 комп'ютерів: чотири - моделі Pentium III з програмним забезпеченням Windows ME (бухгалтерія, економічна служба), всі інші - моделі Celeron 433 із програмним забезпеченням Windows 97, за винятком комп'ютера секретаря, який має програмне забезпечення Windows NT Workstation.

Оскільки комп'ютер секретаря мав стати сервером, довелося змінити його технічні характеристики. Для цього комп'ютера потрібен був новий оперативно запам'ятовувальний пристрій (ОЗП) на 256 МВ, венчестер на 120 GВ і програмне забезпечення під мережу Windows NT Server.

Для всіх інших комп'ютерів також необхідно було придбати нове програмне забезпечення Windows NT Workstation.

Для визначення вартості встановленя зіркоподібної мережі було складено кошторис витрат. СП «Ватра-Шредер» витратило на встановлення комп'ютерної мережі 6619,3 грн. Впровадження її дало змогу зменшити затрати часу на пошук інформації, її обробку та подання; секретар дістав змогу швидше отримувати дані для складання звітів про діяльність СП «Ватра-Шредер»; прискорилося отримання інформації про виробництво і збут продукції; зменшилися затрати часу на обмін інформацією між відділами; простіше стало складати бухгалтерську звітність.

Проте час минав, і виникала потреба подальшого вдосконалення мережі. Створення мережі зіркоподібної форми не вирішило проблем спілкування зі споживачами, регульованого доступу до баз даних осіб, які потребували цього. Важко було знайти необхідну інформацію. Ще однією проблемою виявилася уповільнена робота сервера. Не зменшилися і витрати на міжнародні переговори, а зростання ефективності конференцій, нарад, зустрічей практично не спостерігалося. Виникала необхідність використання нових систем і комплексів. Слід було шукати вихід із цієї ситуації.

Спеціаліст з інформаційних систем запропонував використання методів, засобів програмного забезпечення і протоколів глобальної мережі Internet для обміну даними всередині підприємства. На його думку, застосування нової технології Intranet дасть можливість кожному співробітнику через Web-браузер із інтуїтивно зрозумілим інтерфейсом отримувати доступ до необхідної інформації. Мережу Intranet можна з'єднати із всесвітньою мережею Internet, при цьому послугами останньої можуть скористатися всі співробітники, розділяючи між собою канал зв'язку з провайдером.

Пропозиція застосування такої нової технології, як Internet, дещо здивувала керівництво, оскільки поки що її не використовують на інших підприємствах. На думку управлінців, цей процес досить складний і дорогий. Проте спеціаліст запропонував аналіз технічних аспектів застосування Internet; та дав оцінку розміру необхідних матеріальних витрат.

Він твердив: «Для операційного середовища наявної локальної мережі в офісі розроблено багато програм з організації Internet, починаючи із програм роботи з модемом і закінчуючи потужними Web-серверами. Існуюча операційна система Windows NT Server призначена для одночасної роботи декількох комп'ютерів, використовує загальну периферію і має необхідні властивості для організації Internet-мережі. Окрім цього, Windows NT Server має потужну систему захисту, тому доступ до ПК можливий тільки після введення імені зареєстрованого користувача і відповідного паролю. Для організації Intranet-мережі необхідний ПК на базі Pentium II або вище з обсягом пам'яті 64 Мб, а краще - 128 Мб. Усі протоколи, що існували раніше для взаємодії комп'ютерів у мережі, замінити одним - ТСР/ІР. На головній станції, яка працює під управлінням Windows NT Server, необхідно встановити Web-сервер. Для даної конфігурації достатньо встановити Peer Web Services, що входить у поставку Windows NT Server. Для функціонування Internet-мережі необхідна ще поштова служба. Достатньо встановити Microsoft Mail Post Office, який постачають разом з Windows NT Server. Його можливостей достатньо для організації обміну документами між співробітниками. Щоб Internet-мережа працювала, необхідно відредагувати початкову сторінку Web-сервера. Ця сторінка допоможе співробітникам у доступі до інформації у власній мережі. Для розробки такої сторінки достатньо текстового редактора Microsoft Word. Основна проблема полягає у тому, щоб розібратися, де знаходиться необхідна інформація і хто за неї відповідає. Відтак на початкову сторінку можна помістити посилання на ці документи. Складніше буде з електронною поштою. Небхідно навчити працівників цінувати час своїх колег і не змушувати їх ритися у каталозі в пошуках залишених для них документів, а відправляти їх внутрішньою електронною поштою. А для використання Internet необхідно встановити на NT Server додатковий сервіс - ргоху-сервер».

За роки свого існування СП «Ватра-Шредер» нагромадила певний досвід організації комунікацій як усередині організації, так і з зовнішнім середовищем. Керівництво розуміло, що зміни в управлінні й організації інформаційних систем необхідні, проте все ж вагалося прийняти конкретне рішення. Міркування комп'ютерного спеціаліста постійно відтворювалися в їхніх думках: «Пройшовши весь тернистий шлях, ви побачите, що ваша офісна мережа з набору дорогих друкарських машин, з'єднаних проводами, перетвориться на засіб колективної роботи». «Що ж робити? - думали вони, - чи залишати все, як було, чи використати запропоновану спеціалістом систему вдосконалення? Чи взагалі шукати нові, оптимальніші системи організації та управління інформаційними потоками?». Від того, наскільки правильно будуть визначені головні пріоритети, оптимізовані канали зв'язку, організовані системи інформації, залежало майбутнє СП.

Запитання для обговорення:

1. Оцініть методику системного підходу комп'ютерного спеціаліста до вирішення інформаційних проблем.

2. Визначте кілька способів, за яких використання Intranet та Internet забезпечить СП заощадження витрат і покращення взаємодії робочих груп у діловому підприємництві. Вкажіть кілька компонентів апаратних і програмних засобів, що входять до складу архітектури Intranet.

3. Назвіть найважливіші проблеми організації інформаційної системи. Визначте комп'ютерні системи і периферію, які можна придбати або рекомендувати для ведення бізнесу на СП.

4. Які системи співробітництва використовуються на СП, якими ще необхідно скористатися для підвищення ефективності функціонування інформаційних систем?

Контрольні питання:

1. Сутність основних елементів процесу комунікацій.

2. Зворотній зв’язок та ефективність комунікацій.

3. Шляхи покращення між особистих та організаційних комунікацій.

4. На якому з етапів процесу комунікації найчастіше виникають проблеми?

5. Якому методу комунікації найчастіше віддають перевагу менеджери в процесі обміну інформацією зі своїм начальником, зі своїми підлеглими?

6. Наскільки ефективним засобом комунікації можуть бути чутки? Наведіть приклади.

7. Що може зробити менеджер, щоб розвинути у своїх підлеглих навички ефективно слухати?

Перелік запитань для виконання довгострокового практичного завдання:

1. На основі даних офіційного сайту компанії зробіть висновок щодо відкритості компанії, її зв’язків з громадкістю та інформованості персоналу?

2. Проаналізуйте рекламні звернення (не менше двох): цільова аудиторія, мета, зміст, структура, джерело звернення, способи розповсюдження.

Тестові завдання:

1. Процес передавання повідомлення з нижчих рівнів управління на вищі, за допомогою якого керівники отримують інформацію про стан справ і проблеми на нижчих рівнях управління – це:

а) горизонтальні комунікації; б) висхідні комунікації;

в) діагональні комунікації; г) вірна відповідь відсутня.

2. Засіб за допомогою якого відбувається переміщення повідомлення від відправника до одержувача – це

а) канал комунікації; б) повідомлення; в) комунікаційна мережа; г) вірна відповідь відсутня.

3. Визначити правильну послідовність процесу обміну інформацією:

а) ідея-повідомлення-вироблення та прийняття рішень;

б) одержувач-канал-відправник;

в) ідея-кодування-передача-одержування;

г) відправник-ідея-повідомлення-одержувач.

4. Комунікації, які перехрещують функції та рівні управління організації – це

а) горизонтальні комунікації; б) висхідні комунікації;

в) діагональні комунікації; г) вірна відповідь відсутня.

Відповіді:

В	А	Г	В

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту с. 136-141

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент с. 137-146

3. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук. ред. В.Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. с. 426-455.

4. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту с. 165-190

5. Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. Посіб./ Упоряд.: О.І. Сидоренко, П.С. Редько. – К.: Навч.-метод. Центр «Консорціум із удосконалення менеджмет освіти в Україні», 2004. – с.370-378.

6. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент с. 188-204

Тема. Прийняття рішень у менеджменті.

Мета: Дослідити особливості прийняття управлінських рішень різних типів.

Завдання:

1. визначити сутність та класифікацію управлінських рішень;

2. розглянути моделі та методи оптимізації управлінських рішень;

3. дослідити принципи й етапи процесу прийняття рішень;

4. оцінити зарубіжний досвід в галузі прийняття та забезпечення виконання управлінських рішень.

Основні поняття:

Адаптивне рішення – ґрунтується на знаннях, досвіді, висновках про певну ситуацію. Таке рішення виходить із дій, які в минулому в аналогічній ситуації були успішними, само собою розуміється, з поправкою на сьогоднішній день. Позитивні сторони: простота оперативність прийняття. Негативні сторони: переоцінка власного досвіду керівника; діючи по аналогії, можна легко прогаяти більш вигідні варіанти рішень.

Аналогова модель – веде себе так, як реальний об’єкт, але зовнішньо не схожа на нього.

Інтуїтивне рішення – ґрунтується на припущенні керівника, що його вибір є правильним. На нього впливає так зване “шосте” почуття, яке є присутнє у досвідчених менеджерів, що мають широкий кругозір і мало часу на роздумування над ситуацією, такі рішення, як правило, приймаються на вищому рівні. При прийнятті таких рішень існує досить великий ризик помилки, тому такі рішення допустимі як виняток, а не як правило.

Математична (символічна) модель – використовує символи для опису властивостей або характеристик об’єкта.

Модель – це відображення в схемі, математичній формулі характерних ознак об’єкта, який досліджується. Головною характеристикою моделі є спрощення реальної життєвої ситуації.

Прийняття рішення (загальне визначення) – це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

Прийняття рішень (у вузькому розумінні) - вибір кращого рішення з численних альтернатив. Необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою, тобто процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Прийняття рішень (у розширеному розумінні) – охоплює увесь процес управління від прийняття рішень до його виконання та контролю результатів реалізації.

Прогнозування – це спосіб, при якому використовується нагромаджений у минулому досвід та побічні припущення з метою визначення майбутнього стану підприємства сьогодні.

Раціональне управлінське рішення – це рішення обгрунтоване за допомогою об’єктивного аналітичного процесу, що не залежить від минулого досвіду.

Управлінське рішення - це суб’єктивна вольова дія, спрямована на розв’язання проблем організації первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації, за рахунок взаємозв’язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Фізична модель – відображає збільшення або зменшення вигляду об’єкта.

Ситуаційна вправа:

Олена Львіна

«Західне підприємництво в Україні: особливості управління персоналом».

Андрій Борисович важко розмірковував. Він прийшов на шведське підприємство «Бона» близько двох місяців тому, коли попередній менеджер з персоналу (грамотна, шанована колективом співробітниця) звільнилася, як кажуть, «за 24 години», за власним бажанням. Тоді колектив дуже здивувався, керівництво воліло мовчати. Після спроб з'ясувати обставини і обговорити проблему зі співробітниками Андрій Борисович зрозумів, що в «Боні» назріває криза.

Незважаючи на те, що «Бона» пишалася формуванням своєї внутрішньої політики за принципом «ми всі одна велика родина», значна частина колективу вважала себе (за аналогією) «небажаною дитиною». Крім того, спостерігалося різке протиставлення «ми і вони» - «українці» та «шведи». Перебуваючи (за визначенням) у таборі «українців», Андрій Борисович без розслідувань одержав досить об'ємну й емоційну інформацію про стан справ у «Боні». На думку співробітників, їх явно недооцінювали. Наприклад, заробітна плата у шведів і українців, що працюють на подібних позиціях, відрізнялася в кілька разів. Українців дуже неохоче брали на керівні посади і практично не допускали до ради - керівного органу підприємства (до ради, що складається з 25 осіб, входили 2 українці. При цьому співвідношення шведських і українських працівників становило 1/50, якщо розглядати все підприємство, і 1/20, якщо говорити про офісних працівників). Українські працівники, що отримали топ-менеджерські посади, скаржилися, що їм не довіряють. Так, якщо на одній позиції працює швед, то він має право підписувати договори і накази. Українця ж обов'язково «підстраховують», і договір він може підписувати тільки після «візи» вищого за посадою шведа. При цьому не береться до уваги, що цей швед найчастіше зовсім не орієнтується в ситуації й однаково підписує тільки ті договори і накази, що йому рекомендує українець.

Частково з цією ж проблемою пов'язувалося негативне ставлення українців до освітнього рівня шведів. Так, серед українських офісних працівників немає жодної людини без вищої освіти. Багато людей має два, іноді й три дипломи. Деякі навіть дипломи закордонних курсів, університетів і бізнес-шкіл. Серед шведів більшість має середню освіту, але й великий досвід роботи в «Боні». Тому українці люблять кепкувати, коли такий шведський керівник в оголошенні на заміщення вакантної посади у своєму підрозділі вказує, що вища освіта є обов'язковою умовою.

Крім вищеназваних суперечностей, у розмові українці називали риси національного характеру шведа, що заважають комунікаціям, або взагалі не відповідають «нашим» уявленням про справжнього керівника. (Наприклад, шведський керівник уявлявся українцям надто м'яким: він ніколи не віддавав прямих наказів, не висловлював своє невдоволення. Разом з тим кілька людей уже було звільнено через те, що «не справилися з обов'язками». Звільнені до останньої хвилини були впевненими, що «жодних проблем немає» і, що вони трохи не найкращі друзі шведського керівництва.)

На запитання Андрія Борисовича про ефективність проведених у «Боні» тренінгів, один з українців просто розповів про останній тренінг, який називався «Ethnical diversity» (етнічне розмаїття). Проводив його німецький тренер для працівників, які багато років працювали в «Боні». Жодного шведа на тренінгу не було. І взагалі, весь тренінг дуже швидко звівся до проблеми культури «Бони». Ця тема вже доволі набридла і сильно нагадувала соціалістичні часи...

Швидко усвідомивши причини невдоволення української частини працівників, Андрій Борисович вирішив з'ясувати, як бачать цю ситуацію шведи. Це виявилося справою складнішою. Насамперед тому, що шведи, схоже, взагалі проблеми не бачили.

Щодо зарплати вони говорили, що українці на їхньому підприємстві одержують набагато більше, ніж їхні співгромадяни, що не працюють у «Боні». Крім того, навіть ледачому сьогодні відомо, що низький рівень зарплати в Україні, є одним з чинників розміщення на її території західних підприємств. І якщо вирівняти зарплату, відповідно втрачає сенс робота підприємства! Далі, до ради входять тільки керівні співробітники, а за правилами підприємства ними рідко стають «люди з вулиці», до цієї посади треба «планово» рости. В Україні «Бона» діє тільки 5 років, значить, просто «не прийшов їхній час»? Проблеми відмінності культур взагалі не повинно існувати. Компанія регулярно витрачає великі кошти на проведення тренінгів з толерантності й прийняття іншої культури. Звичайно, набагато більші кошти виділяються на підвищення корпоративної культури «Бони», адже це і є бізнес... Крім того, якщо вже говорити про відмінність культур, то у Швеції за весь час існування підприємства за крадіжки не була звільнена така кількість співробітників, як за цей час в Україні!..

До кінця першого місяця роботи Андрій Борисович зрозумів, що причиною звільнення попереднього менеджера з персоналу стали, найімовірніше саме розбіжності в оцінці ситуації, що сформувалася, і треба якось діяти.

Про те, яку тактику обрати, Андрій Борисович напружено думав до сьогоднішнього дня. Шведське керівництво повідомило йому, що через тиждень планується його виступ на засіданні ради.

Обміркувавши всі можливі «теоретичні» обґрунтування причин проблеми (інгруповий фаворитизм, егоцентризм, теорія відносної депривації), відкинувши порівняння «не на користь» українців, проаналізувавши стан справ у «Боні» в інших країнах, новий менеджер з персоналу дійшов такого висновку.

Проблема полягає не в аксіоматичних негативних проявах, не в тому, що комусь недоплачують тощо, а в тому, що «українці» почувають себе недооціненими. Головне - змінити ставлення, зробити так, щоб «українці» припинили вважати себе «небажаними дітьми» у компанії!

Він вирішив почати вживати відповідні заходи.

1. Обов'язково «донести проблему до керівництва». Андрій Борисович вважав, що раді слід серйозно поставитися до ситуації, яка склалася.

2. Щоб не здаватися голослівним чи таким, що будує свої твердження на емоціях, менеджер з персоналу вирішив провести бліц-діагностику (яка б містила оцінку психологічного клімату, ступінь задоволеності своєю роботою, а також вивчення управлінського стилю й ієрархії цінностей). На цьому етапі кількість опитуваних повинна була бути невеликою - 20-25 осіб «з кожного боку».

3. На засіданні ради Андрій Борисович вирішив запропонувати створення робочої групи (зрозуміло, зі шведів і українців) для вирішення цієї проблеми.

4. З «готових ідей» менеджер запропонував такі: подальша діагностика проблеми протиставлення «ми - вони»; спільне навчання на тренінгу кроскультурної толерантності (з елементами ділової гри і мозкового штурму), обов'язкова оцінка його ефективності, обов'язкове «створення середовища» для формування нового зразка поведінки; постійна комунікація або зворотний зв'язок «верхніх» менеджерів із «середніми» і персоналом у цілому щодо всіх тем, що безпосередньо стосуються співробітників: формування системи компенсації, призначення на посаду, навчання тощо. Крім того, Андрій Борисович хотів запропонувати розглянути можливість збільшити кількість українських представників у раді і обов'язково звернути увагу на делегування повноважень. Для шведських керівників він також хотів би запропонувати додаткове навчання з метою підвищення їхньої кроскультурної компетентності і поліпшення взаємодії з українськими підлеглими. Андрій Борисович планував: «відшліфувати» кроскультурну управлінську майстерність менеджерів на основі вивчення випадків; змінити стратегію і тактику поведінки компанії «Бона» на українському ринку...

Запитання для обговорення:

1. Як Ви оцінюєте ситуацію, що склалася на підприємстві «Бона»?

2. Чому пішов попередній менеджер з персоналу?

3. Що, на Вашу думку, може (повинен) робити Андрій Борисович?

4. Чи варто Андрію Борисовичу обговорювати ситуацію, що склалась у компанії, на Раді?

Контрольні питання:

1. Сутність управлінських рішень.

2. За якими ознаками класифікуються управлінські рішення?

3. Назвіть етапи прийняття раціональних управлінських рішень?

4. Наведіть приклади типових і нетипових управлінських рішень?

5. Наведіть приклади запрограмованих і незапрограмованих управлінських рішень?

Перелік запитань для виконання довгострокового практичного завдання:

1. Використовуючи кількісні та якісні методи, зробіть прогноз щодо обсягів реалізації організації на найближчі 5 років.

Тестові завдання:

1. Для якої країни характерним є принцип «довічного найму»:

а) Швеція; б) Японія; в) Китай; г) США.

2.Метод вирішення задач, в якому результати одного прийнятого рішення впливають на наступні рішення:

а) метод “платіжна матриця”; б) метод “дерево рішень”;

в) метод “теорії ігор”; г) правильна відповідь відсутня.

3.Процес делегування повноважень – це:

а) передача повноважень виконувачу, який бере на себе відповідальність за них;

б) лінійна послідовність команд в організації;

в) встановлення лінійних та функціональних повноважень;

г) прийняття та реалізація управлінських рішень.

4. Що є перевагою децентралізації в управлінні:

а) забезпечення цілісності, порядку, погодження дій;

б) поліпшення контролю та аналізу;

в) право приймати рішення надається тому керівнику, який безпосередньо займається цим питанням;

г) поліпшення планування та мотивації діяльності.

Відповіді:

Б	Б	А	В

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту с. 142-156

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент с. 182-197

3. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник/ Наук. ред. В.Яцура, Д. Олесневич. – Львів: Бак, 2001. с. 136-157.

4. Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. Посіб./ Упоряд.: О.І. Сидоренко, П.С. Редько. – К.: Навч.-метод. Центр «Консорціум із удосконалення менеджмет освіти в Україні», 2004. – с.440-443.

5. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту с. 194-247

6. Соболь С.М., Багацький В.М. Мен