Тема. Види організаційних структур управління, їх недоліки та переваги.

Мета: Розглянути на основі сутності організації різноманітні типи організаційних структур управління.

Завдання:

1. обґрунтувати сутність організації як функції управління;

2. визначити види та охарактеризувати організаційні структури управління;

3. розглянути основні принципи ефективності організаційних структур управління.

Основні поняття:

Делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження.

Департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо).

Дивізіональна організаційна структура – це змішана управлінська система при переході до якої здійснюється децентралізація оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам (дивізіонам), та централізація загальнокорпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії) на вищому рівні управління.

Діапазон контролю – кількість робітників, безпосередньо підлеглих даному менеджеру.

Лінійна організаційна структура – система управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних із його управлінням.

Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій

Лінійно-штабна організаційна структура - різновид лінійної оргструктури. Для розвантаження вищого керівництва створюється штаб, до складу якого включають фахівців із різних видів діяльності

Матрична організаційна структура – змішана організаційна структура, що дає відповідь на підвищення ступеня динамічності середовища. Високий ступінь адаптації забезпечується тимчасовим характером функціонування структурних одиниць – проектних груп.

Неформальна організація – система взаємозв’язків між співробітниками організації, які виникають і розвиваються спонтанно (не санкціоновано).

Організаційна діяльність – процес усунення керівником невизначеності між людьми щодо роботи або повноважень і створення середовища, придатного для їх спільної діяльності.

Організаційна структура управління – це впорядкована система органів управління, виробничих підрозділів, що дає можливість ефективно управляти підприємством.

Організація – процес поділу, групування та координації робіт, видів діяльності і ресурсів для досягнення поставлених цілей. Реалізація функції організації здійснюється у процесі організаційної діяльності.

Організація взаємодії – це вид організаційної діяльності який відображає процес створення структури управління підприємством. Організація взаємодії передбачає встановлення взаємин, які пов’язують рівні управління, забезпечують координацію та розподіл завдань, а також поділ підприємства на окремі виробничі підрозділи.

Повноваження – це обмежене право використовувати певні ресурси підприємства і спрямовувати зусилля підлеглих на виконання певних завдань.

Поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей.

Функціональна організаційна структура – це система управлінняу якій для виконання певних функцій утворюються окремі управлінські підрозділи, які передають виконавцям обов’язкові для них рішення, тобто функціональний керівник в межах своєї сфери діяльності здійснює керівництво виконавцями.

Ситуаційна вправа:

Оксана Андрощук

“Зміни задля успіху”

Спільне українсько-польсько-німецьке підприємство "Глобал космед" одним із перших в Україні розпочало виготовлення товарів побутової хімії. Протягом тривалого періоду основне постачання оировини та таропакувальних матеріалів здійснювалося з головного підприємства в Польщі. Оскільки український підрозділ не мав можливостей закуповувати великі партії товару, то головна фірма купуючи для себе компоненти, «брала в частку» і українські заводи. Це дозволяло останнім часом знизити закупівельні ціни на сировину. Частка імпортної сировини у відпускній ціні виробу становила близько 85 %. Змішуючи привізні компоненти, здійснюючи розлив та фасування продукції на своїх заводах, які розташовані у Чорткові та Дніпропетровську, СП "Глобал космед" продавало готову продукцію на вітчизняному ринку. Головним у діяльності СП було задоволення бажання вимогливих клієнтів щодо якості за рахунок використання природних компонентів, клибоких лабараторних досліджень та впровадження нових наукових розробок. Підтвердженням цього стало відзначення Центром незалежних споживчих експертиз дипломом «Кращий продукт року» порошку для чищення «Містер Топ».

2000 рік характеризувався зростанням існуючих та запровадження нових митних тарифів на ввезення сировини та таропакувальних матеріалів, імпортованих із Польщі. Поява низки конкурентів на вітчизняному ринку побутової хімії, таких, як ТОВ «Магія трав», СП «Вельта косметик», ТОВ «Алес», ТОВ «Вікі», приватна торгово-промислова нрупа фірма «ЮСІ», зумовила нові пріорітети в діяльності організації. Нові конкуренти із широким асортиментом продукції, потужним обладнанням, гнучкою системою збуту, «привабливими» цінами насичували ринок миючих засобів. Перед СП «Глобал космед» постала необхідність створення потужних конкурентних переваг на вітчизняному ринку, зниження собівартості продукції без втрати її якісних та кількісних характеристик.

Погляд на компанію.

Фірма «Глобал космед» Україна є спільним українсько-польсько-німецьким підприємством, заснованим у 1995 році; воно входить до міжнародного холдингу «GLOBAL COSMED», який має свої структурні підрозділи в Німеччині, Польщі, Росії, Прибалтиці та Україні. У складі українського СП діє два підприємства - у Дніпропетровську та в Чортківському районі Тернопільської області. Асортимент продукції «Глобал космед» нараховує близько 180 найменувань товарів.

Основні групи товарів «Глобал космед».

Засоби побутової хімії - серія MISTER TOP.

Шампуні для волосся – DELUXE, ODEA, VITAL, APART.

Пральні порошки - серія GLOBAL, ASTRO.

Засоби для полоскання тканин - серія GLOBAL.

Піни та солі для ванни - APART.

Косметичні засоби для дітей - серія BOBINO.

Косметичні засоби - серія CONDIA.

Частка на ринку.

Минулого року частка шампунів у загальному обсязі випуску становила 52%, на сучасному етапі скоротилася до 45% за рахунок збільшення випуску товарів побутової хімії.

На підприємстві розпочато роботи із впровадження системи якості відповідно до міжнародних стандартів ISO 9000.

Обладнання.

Ще минулого року потужності «Глобал космед» дозволяли випускати 200 тонн шампуню за місяць. Зараз «паспортна» потужність «Глобал космед» дозволяє виготовляти до 400 тонн рідких продуктів за місяць за умови двозмінного режиму роботи. Підрозділ, який знаходиться в Чорткові, використовує обладнання німецького (фірм Volenda i Nordson) та польського (Switnik) виробництва. У 2001 році було закуплено нову установку для випуску пластикової тари. У Дніпропетровську використовують переважно німецькі машини: реактори фірми Ahrens+bode, дві лінії фасування й автоматичної закрутки Mupeeck, лінія для наклейки етикеток Н&b Schleuter Schnider, компресори Druckluft GmbH. На сьогодні завантаження обладнання сягає 75%.

Збут продукції.

Продукція СП «Глобал космед» реалізується на всій території України через дистриб'юторську мережу за підтримки регіональних торговельних представників і торговельних агентів. Основними споживачами продукції СП є Польща, Росія, Молдова і країни Балтії. У 2001 році частка експорту в загальному обсязі продажу зросла до 15%.

Організаційні зміни.

Працюючи в напруженому режимі, СП «Глобал космед» розпочало пошук можливостей переходу на деякі види вітчизняної сировини та використання виготовлених на українському ринку таропакувальних матеріалів. Якщо раніше СП замовляло сировину, необхідну для виробництва продукції, у своїх партнерів з Польщі, то тепер потрібно було постачати компоненти від виробників, які знаходяться в різних місцях по всій території України. Цей перехід мав здійснитися без «зривів» у виробництві. Синхронізація діяльності системи постачання, виробництва і збуту була непростим завданням для СП. З одного боку, потрібно було забезпечити виробництво в межах, необхідних для збуту, а з іншого - його безперебійність шляхом вчасного постачання сировини і пакувальних матеріалів на заводи. Не менш важливим було питання підтримки завантаження обладнання в межах 75%. Маючи 5 власних автомашин, СП здійснювало як транспортування сировини на заводи, так і доставку готової продукції споживачам та своїм торговельним представникам у регіонах України.

Першою ідеєю на шляху організаційних змін в СП стала ідея генерального директора щодо створення нового відділу – розвитку та комплектації виробництв, на який було покладено такі завдання:

- розробка поточних і перспективних планів матеріального забезпечення виробничих програм підприємств;

- організація своєчасного і комплектного забезпечення матеріально-технічними ресурсами програми виробництва миючих засобів та товарів побутової хімії;

- інженерно-технічна підтримка: розробка нових видів комплектуючих, вдосконалення виробничо-технічної бази підприємств, придбання та впровадження нового обладнання;

- дослідження ринку комплектуючих, робота щодо зниження собівартості продукції, пошук нових видів матеріалів і виробів на внутрішньому та зовнішньому ринках, аналіз тенденцій їх розвитку;

- раціональне розміщення замовлень всіх видів комплектуючих та маршрутів і способів їх доставки спільно з відділом торгівлі генеральної дирекції;

- співпраця з іншими відділами у визначенні стратегії виробничо-технічного розвитку підприємств, створенні нових виробничих програм, продуктивніших методів виробництва, у впровадженні нових виробів, здешевленні виробництва;

- постійний контроль за дотриманням раціональних норм запасів сировини і комплектуючих на складах підприємств;

- поточний аналіз раціонального використання матеріально-технічних ресурсів на виробництві;

- поточний аналіз ведення складського господарства, правильного зберігання та обліку комплектуючих;

- дослідження та аналіз розвитку ринку сировини та комплектуючих, участь у виставках та інших заходах з цих питань, прийняття рішень в інтересах СП «Глобал космед»;

- контроль за обсягами закупівлі сировини і комплектуючих та їх залишками;

- підготовка матеріалів для укладання угод на постачання товарно-матеріальних цінностей для виробничих потреб;

- контроль за термінами відвантажень і поставок сировини та комплектуючих, організаційна робота з постачальниками щодо своєчасного завантаження матеріально-технічних ресурсів відповідно до потреб СП «Глобал космед» та документального оформлення вантажів.

Але повною мірою вирішити ці завдання було важко, тому що одночасно потрібно було доставляти сировину з різних місць країни і транспортувати готову продукцію до споживачів. Додаткове використання найманих машин для постачання сировини зумовлювало збільшення вартості сировини. Зростання транспортних витрат призводило до підвищення собівартості готової продукції. З огляду на неузгодженість в діях систем постачання, виробництва і збуту директор СП та керівник відділу приймають рішення про наймання на роботу логіста та інженера з постачання. Нові працівники повинні були упорядкувати використання власного транспорту підприємства та забезпечити своєчасне відстеження запасів сировини на підприємствах та її доставку. З метою ефективнішого використання власних транспортних засобів, вчасного постачання, синхронізації постачання, виробництва і збуту логіст та інженер запропонували нову систему подання замовлень торговельним відділом на доставку готової продукції своїм представникам у регіонах України та замовлень заводами відповідно до наявних залишків. На думку розробників, ця система повинна забезпечити оптимальність у системі постачання сировинних ресурсів та узгодженість у діях двох відділів. Ідея сподобалась усім, і навіть було здійснено апробацію нової системи. Проте все залишалось по-старому: регіони невчасно подавали замовлення, заводи невчасно обраховували залишки сировини на складах, постачальники не дотримували слова. Генеральний директор знову шукав шляхи виходу із ситуації задля досягнення успіху.

Запитання для обговорення:

1. Виділіть фактори, які спонукали генерального директора до змін. Визначте сутність та бар'єри на шляху змін в організації.

2. Які внутрішні змінні фактори організації (цілі, структура, завдання, стратегія, люди, технологія) було змінено внаслідок вжиття заходів, описаних у ситуації? Обґрунтуйте доцільність чи недоцільність проведення цих організаційних змін.

3. Запропонуйте власний шлях виходу з ситуації.

Контрольні питання:

1. Розкрийте сутність поняття централізації і децентралізації в організації?

2. Поясніть зміст процесу делегування повноважень?

3. Види організаційних структур управління, їх недоліки та переваги.

4. Що таке органіграми і де їх використовують?

5. Чому лінійний тип організаційної структури не використовують великі організації?

6. Чим пояснюється широке розповсюдження лінійно-функціональної структури на вітчизняних підприємствах?

7. Назвіть критерії ефективності організаційних структур управління.

Перелік запитань для виконання довгострокового практичного завдання:

1. Визначте вид організаційної структури у досліджуваній вами організації. Дайте пропозиції щодо її вдосконалення.

Тестові завдання:

1. Що відноситься до недоліків лінійно-функціональної організаційної структури управління

А. поєднує переваги лінійних та функціональних структур;

Б. забезпечує відносно швидке здійснення управлінських рішень завдяки своїй ієрархічності;

В. спеціалізація функціональних керівників;

Г. вірна відповідь відсутня

2. Що відноситься до недоліків лінійної організаційної структури управління

А. чіткість і простота взаємодії;

Б. зростання числа рівнів управління при збільшенні розмірів організації;

В. оперативність підготовки і здійснення управлінських рішень; Г. економічність

3. Назвіть, що не відноситься до основних складових організаційного процесу

А. поділ праці; Б. департамелізація; В. децентралізація; Г. делегування повноважень.

4. Тип організаційної структури, побудованої за принципом поділу функцій управління між окремими управлінськими підрозділами організації та у якій керівник лінійного підрозділу підпорядкований одночасно керівникам кількох функціональних підрозділів – це

А. Лінійно-функціональна структура; Б. Дивізіональна структура;

В. Функціональна структура

Відповіді:

Г	Б	В	В

Література:

1. Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є. Основи менеджменту с. 47-66

2. Гірняк О.М., Лазановський П.П. Менеджмент с. 61-83

3. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту с. 307-358

4. Менеджмент: Ситуаційні вправи: Навч. Посіб./ Упоряд.: О.І. Сидоренко, П.С. Редько. – К.: Навч.-метод. Центр «Консорціум із удосконалення менеджмет освіти в Україні», 2004. – с. 356-360.

5. Соболь С.М., Багацький В.М. Менеджмент с. 95-123