Горизонтально – комбинированные ФПГ

Горизонтально-комбинированные ФПГ – это объединение двух или более предприятий, обладающих полным производственным циклом в своих отраслях.

Рисунок. Строение производственной горизонтально комбинированной ФПГ. Стрелками показаны отношения собственности.

Особым видом ФПГ являются банковские ФПГ. Обычно они образуются финансовым институтом, заинтересованным надежным вложением денежных средств. Центром банковской ФПГ является кредитно-финансовая организация в виде коммерческого банка или банковского холдинга (это объединение банков с крупным банком во главе). Так же в центре может быть инвестиционная компания. В настоящее время банковские ФПГ имеют схожую структуру, которая включает промышленные, рекламные и консалтинговые, страховые и пенсионные фонды. Специализацией центральной компании внутри банковской ФПГ становится не размещение займов, а привлечение ресурсов. Рассмотрим несколько вариантов банковских ФПГ:

1. Банковская финансово-промышленная группа с подконтрольными промышленными предприятиями, типа конгломерат (входят предприятия участники не связанными друг с другом ни производственной, ни хозяйственными интересами, в этом случаи основными рычагами управления становятся финансово-экономические рычаги и методы косвенного регулирования). Связь между участниками компании ФПГ осуществляется через взаимное владение акциями, финансированием одним банком, использование одной торговой компании и выполнение совместных проектов;

2. Горизонтальные банковские ФПГ с инвестиционной компанией в центре. Компании – участники имеют одну отраслевую направленность. Основной целью создания является восстановление сотрудничества между компаниями отрасли, а следовательно повышение конкурентоспособности и объемов реализации этой продукции на внутреннем и внешнем рынке. Здесь на банковские учреждения возлагается задача обслуживания финансовых потоков участников и привлечение денежных средств на финансирование их проектов.

3. Вертикально-интегрированные ФПГ, как правило, являются узко-специализированые объединения, здесь предприятия построены по принципу замкнутой технологической цепочки: между предприятиями существует тесная производственно-технологическая связь. Основой целью кредитно-финансовых органов тогда становится решение организационно-экономических проблем и реализацией совместной инвестиционной программы.

Рисунок. Строение банковской финансово – промышленной группы (конгломерата). Стрелками показаны отношения собственности.

Обязательными чертами финансово – промышленных групп является:

· Наличие собственной системы финансовых учреждений;

· Взаимное владение акциями;

· Объединение фирм внутри группы для реализации крупных проектов;

· Обязательство взаимных поставок внутри группы;

· Организация общей универсальной торговой фирмы;

· Взаимный обмен сотрудниками и совместные совещания топ – менеджеров.

ЛЕКЦИЯ 10, от 27.11.2012 г.

Межкорпоративные отношения – это отношения, возникающие в результате интеграционных процессов на базе кооперативных сотрудничеств и отношений собственности при формировании холдингов ФПГ и прочих корпоративных объединений.

Эволюция организационного развития корпорации

Организационное развитие корпорации является частью стратегического развития корпорации и один из классиков стратег развития Портер выделил 3 основные универсальные части организационного развития корпорации:

· Лидерство в снижении издержек

· Дифференциация

· Фокусировка

1. Лидерство в снижении издержек означает, что для эффективного развития корпорации необходимо удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

2. Дифференциация предполагает, что для эффективного развития корпорации должна предложить что-нибудь уникальное своим клиентам или группе клиентов.

3. Фокусировка предполагает, что корпорация должна сосредоточить внимание на определенном сегменте рынка, строить свою работу по признаку ориентации на определенную клиентскую группу на специфический продукт либо на географию сбыта.

На разных стадиях развития корпорации может быть использована одна из предложенных стратегий. На начальной стадии развития бизнеса корпорация вынуждена работать на ограниченном сегменте рынка для освоения прочих сегментов не хватает ресурсов, поэтому молодые корпорации придерживаются стратегии фокусирования. По мере взросления корпорации у нее появляется возможность целенаправленно выбирать стратегию дальнейшего развития, учитывающей все их достоинства и недостатки

Рассмотрим основные недостатки базовых стратегий:

1. Лидерство в снижении издержек

· технологические изменения увеличивают себестоимость;

· конкуренты так же имеют возможность снижения издержки;

· концентрация на издержках отвлекает от рыночных сигналов;

· постепенно снижение чувствительности клиента к цене.

2. Дифференциация

· слишком большой разрыв в ценах с «лидерами»;

· чувствительность клиентов к дифференциации продуктов снижается;

· конкуренты могут имитировать дифференциацию

3. Фокусировка

· большой разрыв в ценах с «лидерами»;

· разрыв между производимым товаром и требуемом на рынке;

· конкуренты занимают ниши на занятом фирмой сегменте рынка.

Все три предложенные стратегии развития имеют существенные недостатки и, следовательно, выбор стратегии всегда сопряжен с риском. Любая организация в своем развитии проходит несколько этапов, т.е. организация как живой организм рождается, созревает, дает потомство и умирает. На каждом этапе меняется внешняя и внутренняя среда ее деятельности, а следовательно требуется изменений целей, что приводит в свою очередь к изменению стратегии, а как итог к смене организационной структуре предприятия. Таким образом, эту структуру корпорации можно сравнить с одеждой, из которой по мере развития корпорация вырастает и приобретает новую. Таким образом, эволюцию корпораций мы будем рассматривать через изменение организационной структуры по мере ее взросления.

Итак, начинаем создание корпорации. Как правило, большинство корпораций вновь создаваемых не имеют четко выраженной организационной структуры. Ее основатели берут на себя все основные управленческие функции.

Недостатки такой организационной структуры:

1. Недостаточность ресурсов;

2. Отсутствие необходимости в выделении управленческих функций;

3. Отсутствие необходимости в функциональных специалистах;

4. Личная ответственность основателей за успех и неудачу бизнеса;

5. Сильно развитые межличностные отношения;

6. Возможность прямого контакта с основателями бизнеса.

Разобьем начальный период организации предприятия на 3 этапа:

1. Недостаточно ресурсов для найма персонала (недостаточно денег для оплаты труда), все функции по управлению сосредоточены у основателя;

2. Если предприятию удалось закрепиться на рынке, основатели бизнеса переходят к найму персонала, причем к дешевой рабочей силе, а не функциональным специалистам (родственники в основном). На 2 стадии возник специфические управленческие функции, которые все так же сосредоточены в руках лидера-основателя бизнеса, при этом за ответственные успехи предприятия все так же является его личной ответственностью;

3. Стадия управленческой функции приобретают специализированный характер, и предприятие нуждается в высоко квалифицированном управленческом персонале. При этом развитие предприятия дает возможность обеспечить финансовыми ресурсами эти потребности. И именно в этот момент возникла первая критическая точка в развитии предприятия, эта точка называется кризис лидерства. Это первый вариант кризиса организационной структуры, заключается в том, что существующая на этот момент организационная структура не сопротивляется возникшими задачами. Смысл кризиса лидерства заключается в том, что эффект развитие предприятия на данном этапе жизненного цикла требует наличие высоко специализированого управленческого персонала, наделенного правами и полномочиями в соответствии с решаемыми ими задачами. А ответственность за решение лежит на лидере, т.е. на основателе бизнеса. Здесь возникает коренное противоречие организационной структуре.

Единств выходом из кризиса лидерства является специализации – она заключается в формировании механизма внутренней организации в управленческой функции.

Таким образом, у основателя есть 2 варианта поведения:

1. Основатель бизнеса нанимает для выполнения функций единоличного исполнительного органа профессионального менеджера, определив сферу его полномочий через нормы устава юридического лица и контракт с единоличным исполнителем. Сам основатель «отходит» от дел.

2. Основатель бизнеса остается во главе корпорации в качестве генерального директора при этом максимально формализует взаимоотношения с подчиненными. Под формализацией отношений в том случаи понимается четкое определение задач, полномочий, решаемых вопросов закрепленных за каждым функциональным специалистом. При этом основатель осознает, что функциональный специалист в выделенной области обладает большей компетентностью, чем он сам, а, следовательно, наделяется самостоятельностью и инициативностью. На этом этапе развития корпорации развивается внутрикорпоративная нормотворчества, т.е. развивается процесс формирование корпоративных, нормативных актов, которые закрепляют вновь созданные корпоративные нормы.

Кризис автономии – предполагает, что кризис лидерства преодолен, корпорация с начальной стадии переходит на следующую стадию своего развития. Рост управленческой специализации приводит к необходимости к выделению конкретных функций управления и к росту исполнителей. В свою очередь такое развитие перегружает высшее руководство избыточной информацией, наблюдается отсутствие координации деятельности различных специалистов и дублирование специфических функций. Все выше сказанное приводит к негативным последствиям:

· выделение управленческой функции выполнения не в полном объеме

· отсутствие координации

· трудность в оценке действий конкретного специалиста

· трудности в контроле деятельности исполнителей.

Вывод: на данном этапе развития предприятия, высшее руководство не в состоянии эффективно управлять группами специалистов пока они не объединены в самостоятельные структуры по функциональному признаку. Таким образом, суть кризиса автономии заключается в следующих специализированных по специфическим нуждам в автономии, свободы действия в области, но высшее руководство не может отказаться от прямого управления за действиями этих групп.

Рисунок