Департаментализация, виды департаментализации. Нормы управляемости и диапазон контроля.

ДЕПАРТАМЕНТАЛИЗАЦИЯ это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Поскольку организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это разделение по технологиям массового производства.

Два типа департаментализации – функциональная и дивизиональная.

Функциональная департаментализация – это процесс дробления организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности предприятий, производящих преимущественно один или два основных вида продукции или оказывающих один определенный вид услуг. Конкретная деятельность того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности организации.

Дивизиональная департаментализация – формирование организационной структуры посредством дробления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Она лучше всего подходит для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. Основная цель дивизиональной департаментализации – обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.

Виды департаментализации:

1. Линейная – по количественному признаку разделили на подразделения. Используется при организации работ в низовых производственных звеньях, когда выполняемые работы однотипны, а исполнители не дифференцируются.

2. Функциональная – предполагает деление на отделы в зависимости от функций, которые выполняет сотрудник.

3. Продуктовая – подразумевает выделение подразделений по следующим признакам:

· По продукту (когда работы группируются вокруг какого-либо вида выпускаемой продукции);

· По потребителю (когда работы группируются вокруг конечного потребителя продукции);

· По рынку (когда работы группируются вокруг географических и отраслевых рынков производства или продажи).

4. Матричная – представляет собой попытку максимизировать преимущества и минимизировать недостатки как функционального, так и продуктового подхода.

Норма управляемости – допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Имеет большое значение для формирования структуры управления, так как определяет количество управленческих уровней, количество менеджеров и др. административных работников.

Увеличение нормы управляемости ослабляет контроль за работой подчиненных.

Сужение (чрезмерное) нормы управляемости ведет к увеличению количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышению административных расходов.

При определении оптимального количества подчиненных учитывают такие факторы, как:

· уровень компетентности руководителя и подчиненного.

· интенсивность взаимодействия между подчиненными.

· сходство или различие в деятельности подчиненных.

· широта новой проблематики в возглавляемом подразделении.

· распространенность стандартизированных процедур в рамках организации.

· степень физических различий в деятельности.

Диапазон контроля определяется количеством связей в подразделении (организации). Эффективность управленческой деятельности зависит от типа и количества связей, число которых неизменно растет с увеличением количества сотрудников, что существенно осложняет деятельность руководителя.

Типы связей:

· прямые единичные между подчиненными;

· перекрестные между подчиненными;

· прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.

Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем же должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура. Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Диапазон (норма) контроля или диапазон (норма) управляемости, руководства - это количество непосредственно подчиненных у одного руководителя.

Понятия централизации и децентрализации в управлении их достоинства и недостатки.

Централизация – концентрация прав принятия решений на высшем уровне руководства.

Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену - производственным отделениям, пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступающей как единое целое.
Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности.
Преимущества и недостатки централизации и децентрализации

Преимущества централизации кажутся очевидными и напрямую проистекают из самого определения термина централизация. Централизация – сосредоточение в центре систем предприятия, а вслед за ним управления и самого бизнеса. Говоря о преимуществах централизации, чаще всего упоминают следующие факторы:
Контроль и управление филиалами.
Управление финансами, рисками и ликвидностью.
Оптимизация расчетов внутри предприятия.
Единое клиентское пространство.
Сквозное обслуживание клиентов.
Снижение затрат на сопровождение.
Повышение надежности хранения и обработки данных.
Недостаток перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой – они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию, и т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так – возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно безусловно соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

В соответствии с традиционными теориями менеджмента, своим главным преимуществам децентрализация обязана двум факторам.
Во-первых, отделы, структурные подразделения и потребители услуг на субнациональном уровне лучше знают свои предпочтения и местную обстановку. Более того, должностные лица находятся ближе к своим делам и, соответственно, должны быть в большей степени подотчетны им.
Во-вторых, децентрализация поощряет конкуренцию между верховным руководством и нижестоящими структурами организации, что с одной стороны, предоставляет средство для автоматического применения санкций к неэффективно работающим подразделениям (может произойти отток ресурсов из подчиненных им административных единиц), а с другой позволяет сотрудникам выбирать для своей деятельности административные единицы с подходящим набором факторов.