Мой совет - не принимайте моего совета

Совет стоит дешево - так гласит старая поговорка. Это означает не только то, что совет недорого стоит, но также и то, что давать советы очень легко. Совет - самая быстрая и простая реакция, когда встречаешься с проблемой. Он относится к ситуации, с которой ты не связан непосредственно. Давать советы намного легче, чем пытаться понять, слушать и анализировать. Мы знаем это по себе - большинство из нас дает хорошие советы другим, но при этом сами мы почему-то им не следуем. Как сказал старый фермер молодому специалисту по сельскому хозяйству: "Сынок, я прекрасно знаю, как стать в два раза лучшим фермером, чем я есть на самом деле".

Цель этой книги - не помочь советом, а углубить понимание парадоксальности всевозможных аспектов повседневной работы менеджера. Я был бы поистине разочарован, если бы все изложенное воспринималось как набор советов. От этого проку будет мало.

Приглашение к размышлению

Прежде всего, позвольте заметить, что слепое следование всем перечисленным в этой книге правилам приведет вас к непроходимому абсурду. Вам придется поступать вопреки тому, чему вас учили всю жизнь, вопреки тому, что вы собирались делать, и даже вопреки тому, чего фактически не можете не делать, даже если бы очень захотели. Когда я говорю: "Похвала не является стимулирующим фактором", кое-кто может интерпретировать это как "Не хвалите людей". Это, конечно же, не то, что я имел в виду. Кроме того, этому совету просто невозможно следовать. Можете попробовать, если хотите. Вы не сможете удержаться от похвал даже в течение одного часа. Эта привычка имеет в нас глубокие корни, и вряд ли мы в состоянии изменить ее.

Кроме того, противоположное толкование моих парадоксальных правил тоже будет истинным, и весьма трудно определить, какая полярность более целесообразна в том или ином случае. Когда я говорю, что мы должны меньше общаться или что технология всегда имеет обратный эффект, я вовсе не имею в виду, что мы должны отказаться от общения и технологий. Мы должны рассматривать обе полярности одного и того же правила одновременно, и тогда станет возможным лучшее понимание любых последствий наших действий. Когда я говорю, что мы не должны терять из виду невидимое; или что если вы нашли эффективную технику менеджмента, от нее необходимо отказаться; или что самое благоприятное воздействие на людей оказывают экстремальные ситуации, - то я на самом деле предлагаю вашему вниманию несколько фантастическую ситуацию - исключительно для того, чтобы стимулировать ваше мышление.

В некоторых случаях выведенные мною правила могут показаться несколько эгоистичными и даже аморальными. Пусть ваша собственная мораль будет на высоте. Поступайте так, чтобы вы начали любить других людей, а не так, чтобы другие начали любить вас. Это совет? Скорее, это предложение более тщательно проанализировать систему собственных мотиваций и взаимоотношений с окружающими вас людьми.

Но самая главная причина, по которой мои правила нельзя превратить в советы, состоит в том, что изменить собственный подход к лидерству и организационной жизни - отнюдь не простая задача. Когда менеджеры лицом к лицу сталкиваются с абсурдом, они либо начинают мыслить по-другому, либо не делают этого. Некоторых вещей невозможно достичь за счет одного желания сделать это. Понимание парадоксальной сущности человеческих отношений принадлежит именно к таким вещам. Вы должны сперва подвергнуть такой подход сомнению. Только в этом случае он станет вашим помощником в выработке собственного лидерского стиля.

В защиту обдумывания

Большинство книг по менеджменту заканчиваются рекомендациями - что именно должен теперь делать менеджер по-другому; обычно рекомендации представлены в виде определенных формул или списка действий, которые необходимо предпринять. В конце концов, наше общество ориентировано на действия, особенно менеджеры. Но в этой книге не будет никаких предписаний к действиям. Как вы уже поняли, мое мнение состоит в том, что любое побуждение к действию является частью проблемы, а не ее решением.

Когда мы встречаемся с проблемами или трудностями, необходимы вовсе не оперативные действия, основанные на поверхностном взгляде, а внимательное рассмотрение всех сопутствующих аспектов, невзирая на их парадоксальность и абсурдность. В результате такого процесса может возникнуть новый взгляд на сущность лидерства. "Деланию" должно предшествовать обдумывание, даже в том случае, если в результате обдумывания возникает чувство дискомфорта из-за огромного числа парадоксов и дилемм. Пожалуй, это больше напоминает "уваривание", чем обдумывание.

Поэтому я вполне намеренно не заканчиваю эту книгу советами, а еще раз напоминаю о неразрешенных парадоксах, без которых поистине немыслимо человеческое бытие.

Пробуждение Людвига

В музыкальном искусстве очень хорошо известна последовательность аккордов два-пять-один, которые относятся, соответственно, ко второй, пятой и первой нотам в гамме. Когда аккорды играются в этой последовательности на пианино, то слушатель испытывает чувство логичного завершения на третьем, последнем аккорде. Если сыграны только два первых аккорда, то у слушателя возникает ощущение натянутости, источником которого является незавершенная последовательность.

Легенда гласит, будто фрау фон Бетховен, мама Людвига, будила его по утрам, играя только первые два аккорда, не заканчивая их последним. Даже во сне он воспринимал недостающий аккорд, и это настолько беспокоило его, что он поднимался с постели, чтобы закончить последовательность.

Наверное, если я закончу на этом книгу, то вы будете испытывать ощущения, сходные с ощущениями маленького Людвига. Это меня вполне устраивает, потому что следующие ноты предстоит сыграть именно вам.

Благодарности

Эта книга формировалась в моем воображении на протяжении многих лет, и мне оказали помощь в этом очень многие люди. Я благодарен им всем, но здесь я имею возможность выразить признательность только некоторым из них.

Ранее я уже упоминал о том, в каком долгу нахожусь перед Карлом Роджерсом и Алексом Бэйвеласом. Я не могут себе представить, что написал бы эту книгу, если бы не знал их. Некоторые из моих коллег, как бывших, так и нынешних, внесли свой вклад в мое понимание парадоксальной сущности человеческих отношений. Особо должен упомянуть Абрахама Каплана, Грегори Бэйтсона, Ролло Мэй, Пола Ллойда, Майкла Канна, Мэри Дуглас, Дона Джексона, Джонаса Салка, Дживана Табибяна, Чарльза Хэмпдена Тернера и Абрахама Маслоу.

Я хотел бы также выразить признательность нескольким десяткам лидеров из разных стран, принявшим участие в компьютерной телеконференции на данную тему; я проводил эту конференцию под эгидой Международного Форума Лидеров. Их вдохновляющие и полезные отзывы помогли выразить готовые идеи в форме книги.

Особой благодарности заслуживают: Линн Робинсон, моя давняя помощница, за ее поддержку, помощь и умные советы в процессе подготовки книги; Андреа Лоренс Стюарт, которая терпеливо набирала текст и занималась редактированием первого варианта книги - я очень ценю ее советы; Халлок Хофман, Ральф Кейс, Мэри Бун и Ральф Мендоза, которые всячески помогали воплотить эту книгу в жизнь. Конечно же, я хотел бы поблагодарить мою семью, чей интерес и помощь служили постоянным источником вдохновения.

Мне необыкновенно повезло, что моим литературным агентом была Маргарет Мак-Брайд, а моими редакторами - Фредерик Хилс и Бартон Белс из издательства "Simon & Schuster". Совместная работа с ними многому меня научила и была необыкновенно приятна.

В заключение я хотел бы выразить глубокую признательность Ноэлю Гринвуду, который много дней провел, работая вместе со мной над бесчисленными черновыми вариантами книги. Я настолько начал уважать его редакторские способности, что вряд ли буду публиковать следующую книгу без него.

Диссертации моих бывших студентов Марсин Джонсон и Эдит Эгер были написаны для Сэйбрукс-кого института в Сан-Франциско. Некоторые из материалов этой книги основываются на написанных мною ранее статьях, публиковавшихся в Saturday Review и Journal of Humanistic Psychology. Глава "Похвала не стимулирует" написана по материалам моей статьи для Harvard Business Review.