Слушать труднее, чем говорить

Когда мы по-настоящему слушаем то, что говорит другой человек, это создает для нас возможность проникнуть в особое пространство - мир разделенных чувств. Это совершенно необыкновенное переживание, которое вознаградит обе стороны. Положительных результатов, которые дает такой подход, так много, что преподавание искусства слушать стало обычной практикой на семинарах по менеджменту. Но если выслушивание собеседника столь эффективно, то почему мы так редко встречаемся с этим в рабочих условиях? Почему менеджер не старается побольше слушать?

Причин множество. Одной из главных служит то, что по-настоящему слушать очень тяжело даже для опытных "слушателей". Вряд ли можно ожидать от людей, что они быстро научатся этому искусству и станут применять его без особых затруднений. Чтобы по-настоящему осознать, насколько это трудно, попытайтесь всего лишь получить от своего собеседника подтверждение "Да, я имел в виду именно это". Неудачный результат вы получите значительно чаще, чем успешный.

В некоторых случаях слушать будет даже нецелесообразно. Лидерам иногда необходимо игнорировать других, чтобы следовать своему собственному суждению и неуклонно придерживаться выбранного курса. Прислушаться к чужому мнению - вовсе не значит снизить эффективность своих действий, но случается и такое. Президенты Джимми Картер и Билл Клинтон, оба прекрасные слушатели, постоянно подвергались нападкам за то, что в своем стремлении достичь консенсуса они тратили слишком много времени, выслушивая все стороны.

При слушании других менеджер может ощущать себя очень зажато - ведь он должен полностью сконцентрироваться на точке зрения собеседника, то есть на том, как собеседник видит мир. Обычно для нормального общения человеку нужно более просторное психологическое пространство. При слушании такое пространство сжимается до предела.

Это очень напоминает вождение машины. Мы не фокусируем постоянно все свое внимание на дороге. Это слишком ограничивало бы нас. Мы смотрим на пейзаж, едим, пьем, разговариваем, обнимаемся, целуемся, слушаем радио. Неудачное слушание других происходит не только потому, что люди не знают, как правильно это делать, но и потому, что испытывают подспудное побуждение делать что- нибудь еще, а не просто слушать.

Встречаются препятствия

Слушание может быть очень беспокойным делом. Каждому из нас необходимо видеть мир каким-то определенным образом, и когда мы по-настоящему выслушиваем чью-то точку зрения, то рискуем подвергнуть изменениям свою. С другой стороны, слушать других означает также быть бдительным к собственному чувству самозащиты, контролировать собственное стремление повлиять на окружающих. В этом случае требуется определенный уровень самоосознания, даже самокритики, а этого достичь не всегда просто.

Слушание требует открытости, доверия и уважения - качеств, которые трудно проявлять в течение длительного времени и которые даже опытные слушатели не могут поддерживать постоянно. Это скорее образ мышления, а не искусство. Слушание в наилучшей его форме является не следствием техники, а следствием искреннего интереса к тому, что говорит собеседник. Слушать - это нечто гораздо большее, чем просто терпеливо слышать говорящего.

Для менеджера слушание представляет особую дилемму. Исследования показывают, что люди охотнее меняют свою точку зрения, если изменить привычный сценарий беседы: то есть не тогда, когда им что-то говорят, а когда им самим дают возможность высказаться. Тем не менее, популярный взгляд состоит в том, что лидеры должны быть очень общительными людьми, вдохновляющими других и преуспевающими в этом благодаря своим ораторским способностям, а не способности слушать. Для менеджера может оказаться непростым делом согласовать эти два противоречивых требования.

Кроме того, считается, что слушание заразительно и что тот, кого выслушали внимательно, будет после этого таким же образом выслушивать других. К несчастью, этого не происходит. Модель слушания не соответствует нашим желаниям, а если это и случается, то весьма ненадолго.

Этим нельзя манипулировать

В брошюре, которую мы написали совместно с Карлом Роджерсом в 1955 году, впервые введен термин "активное слушание" в лексикон менеджмента и науки о человеческих отношениях. И хотя я вполне согласен с тем, что мы писали в этой брошюре, сейчас я бы под этим не подписался. Причина? Я больше не верю в то, что искреннее слушание может сводиться к голой технике.

Мне кажется, есть что-то безжалостное и манипулятивное в том, чтобы анализировать особые моменты духовного обогащения и вдохновения, когда кто-то слушает нас, или искренен с нами, или хвалит нас.

Точно так же я отношусь и к преподаванию искусства менеджмента и человеческих отношений. Это все равно что фамильярно обращаться к кому-то, кого вы знаете лишь по имени, или заниматься самобичеванием, чтобы завоевать чужое доверие. К сожалению, для технологов от менеджмента человеческие эмоции стали чем-то вроде игры в шахматы.

Похвала не стимулирует

А теперь позвольте выразить сомнение в справедливости расхожей идеи о том, будто люди работают лучше, если их хвалить. Я понимаю, насколько спорно это мое суждение, ибо похвала, пожалуй, наиболее общепринятая и поддерживаемая концепция воспитания и управления. Практически все - родители, менеджеры, психологи, преподаватели - верят в то, что похвала имеет большую ценность в качестве стимулирующего фактора, поощрения, способа установить хорошие взаимоотношения. Мы ценим ее потому, что практически всем приходилось испытывать приятный трепет от мысли, что уважаемая нами персона в свою очередь высокого мнения о нас.

Но я сомневаюсь в том, что похвала, если она сознательно применяется как техника менеджмента, может принести ожидаемые результаты. Это не значит, что она не обладает рядом ценных функций (о которых мы часто и не подозреваем), это значит только, что наша вера в стимулирующую силу похвалы нуждается в тщательной переоценке. Приведу некоторые примеры.

Похвала в действительности может восприниматься как угроза. Понаблюдайте за тем, как люди реагируют на похвалу. Не возникает ли у вас ощущение, что человек чувствует дискомфорт и смущение? Очень частым ответом бывает "Я не могу принять вашу похвалу" или "Это всего лишь слова".

Похвалите чей-то дом или сад, и хозяин может начать указывать на их недостатки; похвалите подчиненного за выполненную работу, и он, случается, начнет преуменьшать свою роль в качестве исполнителя. Защитная реакция, безусловно, возрастает, если похвала объективно является незаслуженной.

Реакция защиты возникает потому, что за похвалой часто скрывается угроза. В конце концов похвала является оценкой, а быть оцениваемым и обсуждаемым всегда неприятно, даже если оценка будет позитивной. Кроме того, с помощью похвалы мы часто пытаемся повлиять на людей, заставить их двигаться в нужном направлении, изменить их. Угроза изменения практически всегда вызывает беспокойство и сопротивление.

Вместо того чтобы возвышать людей в их собственных глазах, похвала может выступать инструментом их подчинения. Раздача похвал подразумевает высокое положение того, кто имеет на это право. Менеджер должен быть особенно внимателен, если намеревается оценивать работу подчиненного. Даже в случае позитивной оценки его подопечный может чувствовать себя униженным, если ему покажется, что начальство просто укрепляет свой авторитет.

Примечательно, что, когда работа вышестоящего одобряется тем, кто стоит ниже, это часто воспринимается как самонадеянность и даже оскорбление. Если бы человек с улицы сказал Пикассо "Вы очень хороший художник" - я не уверен, что комплимент достиг бы цели. Чтобы быть услышанным, комплимент должен прозвучать с уважением к различию в статусе: "Я обожаю ваши работы".

Похвала может ограничить творчество, а не пробудить его. Некоторые действия менеджеров должны, по идее, восприниматься как награда - например, заработная плата и выплата премий. Но поскольку это - элементы заведенного порядка, их и не рассматривают как поощрения. Точно так же дело обстоит и с похвалой. Когда она требуется нам и мы ее в установленном порядке получаем, то стимула при этом не чувствуется никакого.

Что по-настоящему стимулирует творчество и способствует достижениям, так это искренний интерес руководства к работе подчиненного. Если менеджер старается вникнуть в его проблемы и возможности, в направление продвижения, а также в способы решения возникающих задач, это требует усилий и времени. Часто менеджеры, экономя на вовлеченности в дела подчиненных, прибегают в качестве замены к похвале, надеясь на равноценный результат.

Похвала очень часто ассоциируется с критикой. Подобное случается, когда похвала используется для того, чтобы подсластить порицание, или для так называемой "техники сэндвича", когда за похвалой следует порицание, а затем похвала опять повторяется. "Я очень доволен твоей работой, Фред, - говорит босс. - Ты хорошо справляешься, но... - Тут Фред слышит неприятную часть истории, замечания, после чего следует концовка: - Продолжай в том же духе, Фред", - и Фред вылетает из кабинета, так и не поняв, почему же, собственно, ему так досадно.

Это излюбленная техника родителей и учителей. И мы уже с самого раннего детства настолько привыкли к ней, что, когда слышим похвалу, автоматически готовим себя к порицанию.

Вместо того чтобы служить мостом между людьми, похвала на деле может еще больше разъединять их. Современное общество перегружает нас бесчисленными контактами. Похвала является одним из эффективных способов создания комфортной психологической дистанции. Когда мы оцениваем окружающих, вряд ли это влечет за собой нашу с ними эмоциональную близость. Судите по себе: не вызывает ли у вас похвала желания держаться подальше, закрыться, тогда как иные формы поведения, например слушание, побуждают к сближению с собеседником?

Вместо того чтобы улучшить контакт, похвала может оказаться средством его прекращения. Вспомните о том, насколько часто мы используем похвалу как знак того, что беседа или деловое свидание окончены. "Мне было очень приятно побеседовать с вами" - означает "Я закончил беседу с вами". Или "Все отлично, продолжайте в том же духе", - также указывает на конец разговора.