Больше всего изменяются организации, когда переживают потрясения

Когда я спрашиваю людей, что оказало наибольшее влияние на формирование их личности, они часто рассказывают о пользе, которую косвенно принесли драматические события в их жизни - экономический спад 30-х годов, потеря одного из членов семьи, несчастный случай. Эта часть нашего опыта всегда вызывает уважение. Мы называем ее школой ударов судьбы - характер формируется в процессе борьбы с жизненными трудностями. Но эта идея с огромным трудом уживается с концепциями менеджмента, и на то есть свои объективные причины. Мы сталкиваемся с откровенным абсурдом - ситуации, которых мы всеми силами пытаемся избежать, на самом деле приносят наибольшую пользу организации.

Трудно представить, каким образом экстремальные ситуации могут быть полезными для организации. И тем не менее мы знаем, что люди растут и преуспевают не только потому, что с ними случается что- то хорошее, но и благодаря плохому - катастрофам и кризисам. Такие ситуации вынуждают людей произвести переоценку своих жизненных установок и изменить их в соответствии с новым, более глубоким пониманием собственных возможностей, идеалов и целей.

Такая же реакция возникает в организации, когда для нее наступают особенно трудные времена. Это очень нелегкий процесс, но зато в результате экстремальных ситуаций она по-настоящему изменяется. Безусловно, не всегда эти ситуации заканчиваются благоприятно. Во многих случаях исход для организации оказывается летальным, и она просто прекращает свое существование. Но, подобно тому как люди, которьм выпала нелегкая участь, знают, как лучше справиться с трудностями, организации в процессе борьбы также вырабатывают чувство коллективной ответственности и умение выплыть там, где другие потонут.

Шоковые перемены

Иногда даже катастрофические ситуации могут принести пользу организации. Одним из примеров может быть смерть лидера или основателя. В какой-то момент кажется, что все рушится. Но во многих организациях, ко всеобщему удивлению, потеря лидера привела к освобождению от ограничений, о которых раньше и не подозревали.

Массовые увольнения оказывают на организацию шоковое воздействие, и у многих даже возникают сомнения: сможет ли она после этого существовать? В то же время увольнения помогают организациям избавляться от неэффективных работников, а оставшиеся стараются работать лучше, чем до санации. Очень часто в таких случаях руководители сталкиваются с очередным парадоксом: сокращенная команда из тех же людей выполняет больше работы, чем в предыдущем составе.

Переход компании к новым владельцам также может показаться необратимым бедствием. Люди, проходящие через это испытание, обычно считают, что компания уже не оправится после катастрофы. И все же последствия смены владельцев могут оказаться и положительными. В результате компания становится даже сильнее, чем прежде. Банкротство - это еще одно потенциально полезное бедствие. Многие организации прекращают после него свое существование, но те, кто ухитряется удержаться на плаву, в результате обретают способность концентрировать свои усилия на наиболее важных задачах.

Здравый смысл

Несмотря на то что потенциальную пользу от экстремальных ситуаций осознают многие участники процесса, для менеджеров они обычно не являются стимулом к росту и переменам. Экстремальные ситуации вызывают у них чувство замешательства и очень редко воспринимаются как шанс новых успехов.

Менеджеры, вероятно, скажут, что успех был достигнут благодаря их правильному менеджменту. На самом же деле, он был достигнут благодаря здравому смыслу. Истина состоит в том, что мы не до конца понимаем, какой эффект приносит экстремальная ситуация, - как в отношении индивидов, так и в отношении организаций. В любом случае, неизменным остается только сам парадокс: осуществляя менеджмент, мы старательно избегаем делать то, что может принести делу наибольшую пользу.

Люди, которые, по нашему мнению, должны измениться, хороши и так

У редакторов газет обычно возникает на лице гримаса, когда им задают давно надоевший вопрос: "Почему вы никогда не печатаете хорошие новости? Почему постоянно на страницах газет одни неприятности, преступления, катастрофы, смерть и коррупция?" Ответ, безусловно, состоит в том, что в противном случае мало людей покупало бы газеты. Но все-таки вопрос задан по существу: ведь в результате такого мрачного отображения событий у нас складывается неверная картина поведения большинства людей.

Мы не верим, что люди способны на хорошие поступки, потому что слишком часто нам напоминают об их плохих поступках. Вполне понятна наша истерика по поводу преступности и насилия, в то время как имеются явные свидетельства, что и то и другое за последние десятилетия пошло на спад. Огонь страха раздувается средствами массовой информации, которые не в силах удержаться от соблазна поместить на первой странице какую-нибудь холодящую душу историю, а статистику, указывающую на спад преступности, располагают где-то посередине газеты. Свою лепту вносят и политики, прекрасно понимающие, что раздувание страха - это верный способ пройти на выборах.

Газеты и телепрограммы не говорят нам о том, что наше общество стало более законопослушным, несмотря на возрастающую урбанизацию, сложность жизни и изобилие законов, которые можно обойти или нарушить. И тем не менее это факт - мы стали более законопослушны. Мы не получаем информацию, которая вызвала бы у нас абсурдную мысль - люди хороши такие, как они есть.

У менеджеров возникают точно такие же проблемы. Обычно на работе они в основном слышат плохие новости: прогулы, задержки, надувательство, неудачи, некомпетентность. Вряд ли это может сформировать положительное мнение о людях, с которыми имеешь дело.

Коммерческие структуры и промышленность каждый год тратят миллиарды долларов на обучение и поощрение своих работников и, одновременно с этим, - на усиление системы контроля. Но подобные попытки повлиять на людей обычно не увенчиваются успехом и, более того, даже могут привести к снижению производительности. Трудности возникают не как следствие чьих-то поступков, а как результат стечения обстоятельств, хотя на первый взгляд кажется, что виноват человек.

Более сообразительные менеджеры пытаются исправить ситуацию, а не людей - и достигают этого путем структурных изменений в организации. Вместо того чтобы пытаться изменить отдельных людей, они с гораздо большей вероятностью изменят стиль служебных отношений, введут гибкий график и т. д.

Нам вполне по силам искусственно создавать ситуации, в которых участники выглядят хорошо или плохо - по нашему желанию. Можно проводить эксперименты, в условиях которых практически любой из нас будет пытаться обманывать своих ближних. Можно добиться и противоположного, когда у людей возникает высокая степень доверия к себе и к миру и кодекс чести работает исключительно эффективно. Обстоятельства в огромной степени определяют поведение. Никто не курит в церкви.

Найти потолок

Большинство работников делают все от них зависящее. Они предпочитают хорошо работать, сотрудничать, выполнять поручения. Они предпочитают гармонию, а не конфликты, действие, а не бездействие, продуктивность, а не застой. Конечно, не каждый человек и не все время. Но в общем - люди хотят работать эффективно.

Менеджеры могут не замечать этого, потому что им никогда не приходится изучать человеческие существа в их лучших проявлениях, когда они находятся на вершине своих достижений. Большинство исследований человеческого поведения проводились в школах (вот уж действительно место, где люди проявляют себя не самым лучшим образом). Другие исследования проводились в таких малообещающих местах, как психиатрические клиники и тюрьмы. Следовательно, мы в действительности очень мало знаем о возможностях людей. Поэтому наши усилия в основном направлены на то, чтобы каким-то образом изменить людей, о которых почти ничего не знаем, вместо того, чтобы обучать, просвещать и ценить их такими, как они есть, позволяя раскрыться их лучшим качествам.

Политика и практика, принятые в большинстве организаций, отражают этот ограниченный взгляд на человеческие ресурсы. Однажды я был свидетелем великолепного опыта, поставленного на семинаре по менеджменту моим коллегой, Джеком Гиббом. Он предложил группе управляющих описать организацию с самым низким уровнем взаимного доверия работников. Он хотел знать, какие действия предпримут и какие процедуры введут менеджеры для того, чтобы создать организацию с низким доверием.

Менеджеры без особого труда справились с задачей. Они забросали Джека идеями: убедиться в том, что все закрыто на замки; развесить на всех стенках часы; раздать работникам инструкции по выполнению определенных процедур; постоянно вводить новые правила и предписания; увольнять людей без Предупреждения; завести на людей личные дела, к которым у них нет доступа; созывать специальные частные совещания, на которые не допускается большинство работников. И так далее. Один за другим руководители начинали беспокойно ерзать на своих стульях, потому что описывались обстоятельства, возникающие в их собственных организациях.

Затем Гибб изменил условия задачи на обратные и попросил описать организацию с высокой степенью доверия, основанную на принципе, что человеческая природа не так уж плоха. Идеи, выданные менеджерами, были очень схожи с теми, которые преподаются в менеджерских школах: подробно объяснять суть дела; выслушивать собеседника; обозначать общие цели; создавать команды, а не полагаться всецело на отдельных людей; применять не наказания, а поощрения; отдавать себе отчет в том, что происходит на нижнем уровне; уделять внимание интересам и личным проблемам подчиненных; расширять сферу деятельности работников.

Вот и выходит, что вера в положительные свойства человека самым естественным образом преобразуется в эффективный менеджмент. Позитивный подход может быть столь же самодостаточным, как и негативный.

Профессор психологии Майкл Канн продемонстрировал, как установка общих правил группового поведения на семинарах может дать неожиданные результаты. Он отметил, что большинство семинаров напоминают конкурсы- красоты, побуждают участников выставлять напоказ свои индивидуальные способности и создавать впечатление о незаурядности собственного ума по сравнению с другими членами группы. Таким образом, для них становится важным не только выглядеть хорошо самим, но и критиковать и даже подрывать репутацию других участников.

В процессе своих семинаров Канн пытается достичь эффекта "строительства сарая" (выражение дошло до нас со времен первых поселенцев: когда человеку требовалось построить новый сарай, он мог рассчитывать на помощь друзей и соседей). Вместо того чтобы критиковать идеи других, Канн побуждает человека развивать эти идеи. Группа принимает чью-то точку зрения, а затем, исходя из нее, пытается развивать дальнейшие концепции, чтобы узнать, было ли разумное зерно в первоначальной идее. Этот подход многим может показаться необычным. Тем не менее если установлены общие правила группового поведения, то человеку очень легко влиться в процесс. Начинающаяся в результате дискуссия всегда будет более продуктивной, чем в обычной ситуации.

Мы такие, как есть

Большинство из нас сожалеет о некоторых поступках в прошлом и постоянно возвращается в мыслях к неприятным эпизодам, в которых мы сейчас повели бы себя иначе. И тем не менее вспоминая прошедшее, большинство людей не испытывает желания что-либо существенно менять. Происходит это потому, что ваша жизнь складывается из самого разнообразного опыта - плохое часто зависит от хорошего, и наоборот.

То же самое верно и в отношении организаций. Создавая команду, мы хотели бы видеть ее членов иными, чем они есть, - нам кажется, что кто-то слишком робок, кто-то слишком шумлив, кто-то слишком заумен и так далее. Но как только команда сложилась и начинается совместная работа, случается приятная неожиданность. Вместо того чтобы требовать от других людей, чтобы они изменились, мы сами начинаем думать по-другому. Качества людей, которые беспокоили нас в начале, теперь воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Как это ни абсурдно, но оказывается, что мы действительно не хотим, чтобы эти люди были иными.

Часть 7. Эстетика лидерства