Сделайте его управляемым, пожалуйста

Настоящее творчество — та его форма, которая лежит в основе любых крупных достижений, — всегда нарушает существующие правила. Вот почему оно настолько неподвластно управлению, и вот почему — когда в своей организации мы ищем стимулы для творчества — мы имеем в виду то творчество, которое поддается контролю. Здесь не идет речь о чистом, волнующем, радикальном творчестве, которое требует от нас радикальной трансформации.

Поэтому, когда учителя в школе просят учеников проявить творческие способности, они хотят, чтобы те взяли в руки карандаши и нарисовали на бумаге картинку, которую родители могли бы повесить на стену и с гордостью показывать друзьям. Учителя, безусловно, не хотят, чтобы учащиеся начали рисовать не на бумаге, а, скажем, на столе.

Такая ментальность свойственна даже университетскому образованию. Мы полагаем, что университетскому образованию. Мы полагаем, что университет — это обитель творчества, так как в кем собраш наши лучшие умы. Мы ожидаем от преподавателей студентов, чтобы они проявляли все свои творческие способности. Но и здесь мы имеем дело с творчеством, которое поддается управлению и контролю.

Не случайно многие величайшие человеческие достижения и фундаментальные открытия были осуществлены не в лучших университетах, а людьми, которые в это время работали либо независимо, либо в составе небольших неортодоксальных институтов. Примеры? Эйнштейн, Фрейд, Ганди, Маркс, Дарвин и Эдисон. Все они работали или самостоятельно, или в маленьких временных учреждениях вроде Венского института Фрейда или лаборатории Эдисона. Истоки современного изобразительного искусства и литературы лежат не в университетах, а в авангардистских течениях начала века вроде Баухауса. Постепенно из разряда альтернативных эти течения переходили в разряд общепринятых. В течение столетий наука существовала отдельно от университетов —их слияние произошло всего лишь около двухсот лет назад.

Как только свершается очередное открытие века, в университетах сразу добавляется творческой работы, которая становится возможной благодаря этому открытию. Университетские ученые не имеют никакого отношения к созданию такой науки, как генетика, но именно они открыли ДНК. Не они создали формулу Е = тс², но эта формула была использована ими для осуществления искусственной ядерной реакции. Это и есть управляемое творчество.

Такова роль университетов, в этом нет ничего обидного. Их назначение в том, чтобы давать образование молодежи, служить хранилищем знаний, взращивать дисциплину и препятствовать попыткам политического регулирования научных изысканий. Для того чтобы осуществлять эти функции, университет должен быть долговечным, а для того, чтобы быть долговечным, он должен быть консервативным — чтобы свести к минимуму риск и радикальные перемены. По своей природе университет не в состоянии принять идеи до тех пор, пока с ними не согласится большинство.

Организованы по-другому

Похожая динамика наблюдается в самых различных организациях, включая бизнес-структуры. Может показаться, что все условия для творчества налицо. И тем не менее как в огромных неповоротливых корпорациях, так и в небольших компаниях-скороспелках проявления истинного творчества одинаково не поощряются.

Когда у компании возникает желание стимулировать творчество, ей необходима иная структура. «Ксерокс Парк» — небольшой филиал, практически независимый от основной компании «Ксерокс», осуществил одну из самых радикальных разработок в компьютерной технике. Известное «Сканк Уорк» — это тоже полу автономное отделение при компании «Локхид». Его лидеры Келли Джонсон и Бен Рич разработали самолеты, просто поражающие воображение, включая наблюдатель У-2, а также истребитель-невидимку «Стеле».

«Ксерокс» и «Локхид», а теперь уже и многие другие компании, поняли, что масштаб — это враг творчества. Они ищут возможности разделения на меньшие по размеру и более гибкие структуры. Если следовать этой формуле, то у лидеров появляются более широкие перспективы творчества, если их фирмы невелики, даже если они формально остаются в составе более крупной компании.

 

Мы желаем не того, чего у нас нет, а побольше того, что уже имеем

В студенческие годы я принимал участие в одном исследовательском проекте. Моей задачей был сбор информации об идеальных образах самих себя, которые имеются у разных людей. Однажды я интервьюировал олимпийского чемпиона по легкой атлетике и буквально был заинтригован тем, чего он хотел. Представьте — иметь еще больше всего того, чего он и так имел вдоволь: потрясающих атлетических способностей. Другой мой респондент, блестящий ученый, хотел бы стать еще интеллектуальнее, хотя именно этих способностей ему было не занимать.

В течение всей этой исследовательской работы я снова и снова убеждался, что люди хотят иметь не что-то такое, чего им не хватает и что — по мнению других — им было бы неплохо иметь. Напротив, они хотят обладать в большей степени теми особыми качествами, которые у них уже есть.

После этой работы я стал замечать этот феномен повсюду. Люди, обладающие красивой внешностью, могут говорить, что им хотелось бы, чтобы их ценили и за другие качества, но все равно больше всего их будет волновать собственная внешность. Люди, умеющие красиво говорить, хотят добиться в этом еще больших результатов. Власть предержащие хотят еще больше власти, и так далее.

На различных семинарах, касающихся темы человеческих отношений, когда люди описывали, какими они хотели бы быть, в их перечень не входили те качества, которые, по мнению окружающих, дополнили бы их личность и повысили бы работоспособность.

Одна женщина отличалась поразительным спокойствием и сдержанностью и, конечно же, хотела еще больше развить в себе эти качества —несмотря на то, что остальные участники семинара приставали к ней с вопросами, не считает ли она, что для большей полноты жизни ей не хватает творчества и эмоций?

Другой участник, мужчина, отличался веселым нравом и постоянно шутил. Он был чемпионом по остротам. Другие считали, что иногда ему бы не помешало быть более серьезным и вдумчивым.

Этим двум людям отнюдь не предлагалось отказаться от тех качеств, на которые они более всего полагались всю свою жизнь. Но если бы они позволили себе другой тип поведения, это в значительной степени обогатило бы ихжизненный опыт.Как сказал Абрахам Каплан: «Если прав Сократ и непознанная жизнь действительно не стоит того, чтобы ее прожить, то непрожитая жизнь стоит того, чтобы ее познать».

Лишь немногие из нас готовы попытаться сделать это.

Игнорирование опасности

В течение многих лет я работал в организации, которая получила известность благодаря своим изысканиям в области менеджмента и обучения искусству человеческих отношений. Однажды у нас сложилось очень неблагоприятное положение — накопился большой долг и возникли серьезные опасения, сможем ли мы вообще существовать. Реакция наших лидеров заключалась в том, что они наняли консультанта, который бы помог им улучшить внутренние взаимоотношения в коллективе. Им казалось, что если взаимоотношения наладятся, то все беды пройдут стороной.

Я же считал, что первым делом необходимо расплатиться с кредиторами. Но мое мнение не было принято во внимание и руководство продолжало вкладывать время и деньги в кадровую сферу предприятия. Организация, стремившаяся достичь совершенства в том, что и так было хорошо, не заметила угрозы своему существованию. Она едва избежала банкротства.

В другой раз я одним из первых среди многочисленных консультантов компании Ист-Коуст, занимавшейся разработкой высоких технологий, помогал налаживатьГрабочие кружки. Эта деятельность очень быстро стала одним из главных интересов основателя и президента компании, технического гения из Кал-теха, который разработал продукт, быстро завоевавший рынок. Его настолько воодушевил успех первых рабочих групп, что он нанял дополнительных консультантов, блестящих специалистов в своей области, чтобы они помогли нам. Эксперименты проходили настолько успешно, что о них появились публикации в прессе.

Однако вскоре компания начала терять свое положение на рынке. Но президент был все так же всецело погружен в совершенствование человеческих отношений внутри коллектива. Я указал ему, что в своем желании исследовать увлекательную тему человеческого фактора в бизнесе он забывает о таких вещах, как разнообразие производимых компанией продуктов, взаимоотношения с финансовыми структурами и так далее. Тем не менее он все так же продолжал делать упор на эксперименты, и это продолжалось вплоть до того момента, когда ситуация вплотную приблизилась к критической.