Чтобы быть профессионалом менеджмента, нужно быть любителем

Известный дизайнер Джордж Нельсон, учившийся у великого американского архитектора Фрэнка Ллойда Райта, однажды рассказал мне анекдотичный случай, который я хорошо запомнил. Джордж и его знаменитый наставник как-то прогуливались вместе, и Райт пытался сформулировать, что есть архитектура. Сначала Райт сказал, указав на цветок:"Ты знаешь, Джордж, архитектура напоминает этот цветок..." Затем он внезапно остановился: "Нет, пожалуй, неверно". Они шли какое-то время молча, а затем Райт обернулся, взглянул на Джорджа и сказал: "Архитектура - это как любовь".

Джордж рассказал мне об этом случае лет двадцать назад, а рассказав, добавил: "Дик, я надеюсь, что тебе не потребуется столько времени, сколько потребовалось мне, чтобы понять, что именно он имел в виду". К сожалению, у меня ушло на это не меньше времени, чем у Джорджа, но, кажется, сейчас я начинаю понимать смысл сказанного Райтом. И не только по отношению к архитектуре, а в гораздо более широком контексте. Я попытаюсь объяснить.

Любители и любовь

Именно любительство позволяет менеджерам всецело посвящать себя своей работе. Любительство дает им возможность любить свою работу даже тогда, когда она приносит трудности, стрессы и разочарования. Хороший лидер отличается тем, что его страстное увлечение работой со временем превращается в организующее начало.

Английское слово "amateur", "любитель", происходит от латинского "amator", что в переводе обозначает "любовник". Любители делают то, что они делают, из собственной любви к этому. Это слово не часто фигурирует в беседах, касающихся обучения менеджменту, и тем не менее любовь является основой эффективного лидерства, потому что лидерство в своей основе есть забота.

Забота - это фундамент группы, коллектива, и главная задача лидера состоит в том, чтобы построить коллектив, в котором присутствуют чувства единения и товарищества. Коллектив - самое могучее, но в то же время самое уязвимое звено в организации. Коллектив трудно построить и легко разрушить. С каждым днем групповые связи в нашем обществе все больше и больше разрушаются. На мой взгляд, имен но в этом главная проблема человека - и не только как личности, но и в глобальном масштабе.

Одна из величайших дилемм состоит в том, что стирание групповых связей обычно осуществляется во имя прогресса. В основном это можно увидеть на примере растущего числа безликих супермаркетов. В качестве другого примера можно привести рост гигантских корпораций. Существует некий аспект развития нашего общества, с которым не в состоянии разобраться ученые-социологи. Это касается проблемы масштаба. Как только компания становится большой по размеру, ее работу очень трудно сделать эффективной в той степени, как это было, когда организация была меньше.

В этом и кроется причина стремительного роста числа малых предприятий. Теперь уже многие понимают, что будущее - за небольшими по размеру структурами. Отчасти причина их популярности в том, что связи между людьми в таких структурах строятся на основе взаимной привязанности, а не только исключительно по функциональным мотивам. А взаимная привязанность является фундаментом хорошего коллектива. Эффект перевоспитания можно наблюдать только в тех тюрьмах, где содержится не более двадцати преступников.

Высокое искусство, великие мгновения

Видимо, нам необходимо выработать такой тип лидерства, который строится не на традиционном утилитарном подходе, а на подходе эстетическом. У нас должна быть возможность воспринимать хороший менеджмент с точки зрения его красоты и изящества.

Менеджмент и лидерство - это высокое искусство. Когда это искусство представлено красиво, то испытываемые ощущения сравнимы с эстетическим удовольствием от хорошей симфонии или прекрасного заката. Это наслаждение может длиться один яркий миг, но этот миг приносит глубокое удовлетворение, сильные и чистые чувства. Пусть эти мгновения длятся недолго, но они обогащают нас точно так же, как обогащают любые эстетические переживания.

Поэтому хороший лидер должен быть одновременно и профессионалом, и любителем. Профессионал подчиняется техническим и этическим стандартам, требующим профессионализма высокого уровня, который, в свою очередь, основывается на опыте и добросовестности. Любитель же исполняет работу ради любви к ней, ради момента удовольствия, когда цель достигнута, ради человеческой привязанности к другим членам группы.

Я позволю себе использовать выражение Фрэнка Ллойда Райта для нашего случая. Лидерство - это как любовь. Я уверен, для того, чтобы осознать это, вам не потребуется так много времени, как потребовалось мне.

Часть 8. Избежать будущего

Только безнадежные дела стоят того, чтобы за них сражаться

В знаменитом фильме Фрэнка Капры тридцатых годов, который называется "Мистер Смит едет в Вашингтон", актер Джеймс Стюарт играет молодого человека, только что избранного в Сенат. Перед его отъездом в Вашингтон отец дает герою ценное, но достаточно парадоксальное напутствие: "Только безнадежные дела стоят того, чтобы за них сражаться". Эта абсурдная фраза многие годы не выходила у меня из головы, и, по всей видимости, только сейчас я начинаю понимать ее истинное значение.

За безнадежные дела стоит сражаться в большей степени, потому что, как правило, это наиболее важные и наиболее гуманные проблемы. Они требуют, чтобы мы пробудили в себе все самое лучшее, сделали себя и свой мир совершеннее. Безнадежные дела выиграть невозможно, но из-за того, что они так важны для нас, мы все равно должны бороться.

Иногда, консультируя различные организации, я просил участников группы рассказать о "безнадежных делах" в своей работе - о целях, в отношении которых можно с полной уверенностью сказать, что их достичь невозможно. Каждый раз меня удивляло, как легко вызвать реакцию людей на мой вопрос и сколько удовольствия приносил процесс обсуждения этой темы. Вместо того чтобы испытывать неприятные ощущения, вспоминая свои неразрешимые проблемы, неподатливых сотрудников и недостижимые цели - источник множества разочарований, - участники процедуры испытывали облегчение или даже радость. Часто они начинали смеяться, когда вдруг впервые осознавали всю абсурдность своих усилий, на которые ушло столько времени.

Еще большей неожиданностью для меня было то, что идентификация этих "безнадежных дел" не обязательно обозначала отказ от них. Вместо этого, многие участники рассказывали о том, как с самого начала они понимали, что сделать в этих случаях ничего нельзя, и все равно пытались что-то сделать. А поступали они подобным образом потому, что эти безнадежные задачи, как ни странно, были самыми важными для них.

Моя работа в качестве консультанта все чаще проходит под девизом, что, прежде чем начинать, я должен заранее сдаться (конечно, если я вовремя вспоминаю об этом девизе). Каждый раз, когда моя самонадеянность и тщеславие позволяют верить в то, что я смогу изменить людей, - работа не приносит никакого результата. Но когда я до конца осознаю невозможность осуществления каких-либо перемен, я начинаю более скромно оценивать свои силы - и тогда-то, как это ни парадоксально, появляется шанс реально повлиять на разрешение ситуации. Еще один урок абсурда состоит в том, чтобы, осознавая безнадежность дела, все равно продолжать заниматься им.

Долина абсурда

Однажды ведущий ученый одной из известных исследовательских лабораторий при университете, которая занимается проблемами сельского хозяйства, рассказал мне о своем столкновении с абсурдом. Его организация осуществляет разработки по заказам правительства и промышленности, и работа этого ученого заключается в том, чтобы проводить экспертизу различных выдвигаемых идей. Конечно же, некоторые из идей поражали его своей абсурдностью - чего стоят, например, проекты выращивания сельскохозяйственных культур в морской воде, озеленения пустынь и тому подобные вещи. Но вместо того, чтобы сразу признать нецелесообразность этих предложений, он пытался анализировать - нельзя ли извлечь какую-то пользу из этих идей. У него не раз возникало ощущение, что идея абсурдна и тем не менее она может что-то дать.

Он представлял себе, что спускается в глубокую долину (Долину Абсурда, по его выражению), пока, наконец, не достигает ее дна, и там попадает с совершенный мир спокойствия и красоты. Там, на дне долины, он прекрасно понимал, в чем состоит суть данной идеи. Когда приходило время, он поднимался из этой долины наверх и вновь окунался в свою обычную жизнь. После этого он был готов работать над тем, что раньше представлялось ему абсурдом.

Мне кажется, что своей метафорой этот ученый очень точно выразил суть того, как совладать с абсурдом. Несколько сгустив краски, можно сказать, что он:

1) представил себя в фантастической ситуации, для того чтобы смыть налет рационализма;

2) согласился с абсурдом, несмотря на то, что он не был в состоянии понять его;

3) признал свое поражение еще до того, как начал что-либо предпринимать;

4) призвав на помощь волю, дисциплину, опыт, творческие способности и даже игривость, он все-таки поднялся наверх и вернулся к работе, при этом, сохраняя в какой-то части своего сознания уважение к абсурду, с которым ему впервые довелось встретиться.

Следы грабель

Если абсурдность присутствует во всем, если самыми важными задачами являются безнадежные дела, то зачем продолжать играть в эту абсурдную игру? А играем мы потому, что других игр просто нет. Да, она абсурдна. Да, выбирать не из чего. Но именно эта игра и стоит того, чтобы в нее сыграть, и она стоит того, чтобы в нее сыграть хорошо.

Как-то раз я консультировал одну большую государственную организацию, которая заведует парками. Работники, отвечавшие за содержание в чистоте мест для пикников, пожаловались мне, что они не только должны убирать мусор, что само по себе не вызывало никаких возражений, но и загребать землю вокруг столов граблями.

Я не совсем понимал, что они имеют в виду, и поэтому переспросил: "То есть, когда мусор убран, ваше начальство хочет, чтобы вы оставили на земле следы грабель, - я правильно понял?"

Они отвечали: "Да, да, вот именно. Они хотят, чтобы мы оставили следы грабель!"

Я уже открыл было рот, чтобы согласиться, что это абсурдное требование, но вдруг остановился и подумал про себя: "Гм! А ведь те, кто исполняет эту работу наиболее качественно, оставляют на земле следы грабель!" Кажется, что может быть пустячнее, чем следы грабель? Но, с другой стороны, что может быть более важно, чем следы грабель?

С тех пор "следы грабель" стали для меня важной метафорой. Она символизирует ситуации, когда человек делает не только необходимое, но и желательное. Когда присутствует не только функциональность, но и эстетика. Менеджмент может быть безнадежным делом - невероятным и абсурдным, но я знаю наверняка, что хотел бы как можно лучше сыграть в эту игру. Мне очень хочется сделать все правильно, даже невзирая на то, что я знаю, что такого понятия, как "правильно", просто не существует. Наверное, у менеджеров просто нет иного выхода, кроме как сражаться за безнадежные дела и в то же время решать "маловажные" задачи - оставлять следы грабель, так сказать. Стоит кое-чему поучиться у руководителя, который дает своим подчиненным такие указания. Возможно, он и не оказывает на участников пикников никакого воздействия своими следами грабель. Тем не менее, это помогает им чувствовать себя лучше и счастливее. Возможно, что и сам начальник будет чувствовать себя так же.