Мы хотим продуктивности и не хотим ее

Даже в Америке продуктивность не является главной задачей организаций. Когда приходится выбирать между продуктивностью и чем-то другим, например сохранением статус-кво и определенных стереотипов, то становится очевидным, что продуктивность редко является нашей первой целью. Если бы нас действительно интересовала продуктивность, то мы, к примеру, более эффективно использовали бы женщин, среди которых огромное число талантливых работников, а также молодежь и пожилых людей.

Продуктивность нас устраивает только тогда, когда для ее достижения нам не нужно менять свои взгляды, и при условии, что она действительно облегчит нам жизнь. Мы стараемся держать людей в организации на том уровне мотивации, продуктивности и творчества, который не представляет угрозы привычному. В компаниях, где работа оплачивается независимо от продуктивности, могут возникнуть серьезные конфликты по вине тех, кто работает быстро, потому что из-за них работа других людей выглядит медленной. Таких работников называют "сбивателями тарифов", так как вследствие их действий снижаются расценочные тарифы за единицу произведенной продукции. Они всегда находятся в изоляции от остального коллектива. Если бы продуктивность действительно была нашей главной задачей, то нам бы пришлось полностью изменить свои устоявшиеся взгляды на человеческие отношения.

Абрахам Маслоу в течение нескольких лет проводил исследования поведения людей, достигших, как он назвал это, "высокой степени самовыражения". Среди них были знаменитые ученые, талантливые изобретатели, известные спортсмены и другие неординарные личности. Что показательно, о большинстве этих людей нельзя было сказать, что они счастливы и находятся в гармонии с самими собой. Напротив, часто они бывали скучны, раздражительны, жестоки или сварливы. Но организации находятся в аболютной зависимости от таких людей. Часто одна из самых главных задач менеджера состоит в том, чтобы дать этим людям возможность сносно существовать в условиях коллектива.

Должна быть причина

В литературе по менеджменту часто пишется, что управляющие должны время от времени делать работникам маленькие подарки, устраивать для них вечеринки, помнить об их днях рождения и осуществлять тому подобные проявления доброй воли по отношению к подчиненным. Это нужно не только для того, чтобы стимулировать продуктивную работу, но и для создания в коллективе благоприятного климата заботы о ближнем. Когда за такими проявлениями стоит искреннее чувство или когда эти жесты осуществляются просто так, а не с какой-то подоплекой, - тогда они безусловно приемлемы.

Но что можно сказать по поводу расчетливых менеджеров, которые добиваются расположения своих подчиненных в корыстных целях? Их поведение подразумевает некоторую долю двуличия: несмотря на то, что ему кто-то не нравится, менеджер в состоянии сделать так, чтобы он сам нравился этому человеку. Такой неэтичный подход вряд ли увенчается успехом. Понимающий менеджер изменит концепцию на противоположную и будет вести себя таким образом, чтобы росло именно его уважение к подчиненным. Он отдает себе отчет в существовании парадокса: любовь менеджера к своим подчиненным важнее, чем их любовь к нему.

Мы всегда лучше относимся к тем людям, для которых мы что-то делаем, чем к тем, по отношению к которым мы что-то делаем, или, скажем, к тем, кто что-то делает для нас. Помимо этого, мы лучше относимся к людям, когда они не строят из себя жертву. Вот почему хороший менеджер должен действовать в обоих направлениях: отдавать подчиненным свое время и энергию, но одновременно с этим пресекать попытки тех, кто пытается сделать из него виновника своих несчастий. Он понимает, что задача состоит не в том, чтобы поднять моральный дух работников, а скорее в том, чтобы поднять свой собственный моральный дух. Когда моральное состояние менеджера на высоте, ему легче удастся стимулировать энтузиазм и творчество у своих работников.

Нет лидеров, есть только лидерство

Стереотипный имидж лидера - один из главных врагов эффективности организаций. Мы привыкли представлять себе начальника, который стоит с дюжиной помощников перед выстроенными подчиненными, сам говорит, а слушать ничего не желает. Или же в нашем воображении возникает человек за огромным столом, который громко отдает приказы и выслушивает доклады - агрессивный, нечувствительный бульдог.

Такой образ лидера может принести вред не только потому, что он не отвечает действительности, но также потому, что в результате нам приходится выполнять заведомо нефункциональные роли. Имидж сильного лидера, ассоциируемый с такими персонажами, как Винс Ломбарда или Росс Перо, заставляет нас забывать о том, что истинная сила лидера заключается в умении вызвать к жизни силу всей группы.

Этот парадокс можно описать по-другому: лидерство является не столько собственностью одного человека, сколько собственностью группы, и оно распределяется поровну между ее членами. Если бремя лидерства возлагается на одного человека - к примеру, на менеджера, - то он не сможет реализовать надежды группы. Более того, группа ослабляется и попадает в чрезмерную зависимость от менеджера. В результате такой зависимости менеджер начинает выполнять функции вне своей компетенции, и, как следствие этого, продуктивность группы снижается.

Лидеры определяются самой группой

Люди, которые в одной ситуации играют роль лидеров, при других обстоятельствах могут сами быть исполнителями. К примеру, на работе это могут быть менеджеры, а на родительском собрании они просто родители. А на футбольном матче они вообще - зрители. Лидерство больше зависит от ситуации, чем от личных качеств людей.

Истинные лидеры определяются самой группой, и такие лидеры всегда воспринимают свою работу во взаимосвязи со всеми остальными членами коллектива. Многим из нас известны случаи, когда менеджеры переходили в другую организацию и продолжали успешно работать, несмотря на то что, возможно, они и не были экспертами в новой для себя сфере деятельности. Такие люди способны на быструю адаптацию благодаря тому, что видят свою задачу в пробуждении к жизни знаний, навыков и творчества тех, кто работал в организации до них. Они обладают достаточно выраженной собственной индивидуальностью, чтобы спокойно принимать чужие идеи и не бояться пагубного воздействия на себя новой информации. Особенную пользу коллективам приносит их способность вовлечь в дискуссию членов группы, которые обычно в ней не участвуют.

В нормально функционирующей группе поведение лидера не сильно отличается от поведения других ответственных лиц. Фактически, если не смотреть на такие вещи, как табличка с должностью на двери, кресло во главе стола и служебный автомобиль, то лидера в такой организации довольно трудно идентифицировать.

Упростите себе жизнь

Лучшие лидеры являются слугами своих подчиненных. Однажды я проводил исследование, целью которого было установить: каким образом люди обретают власть в пределах группы. Мы обнаружили, что люди, обладающие наибольшей властью, отнюдь не доминируют, а напротив - служат группе. Они даже выполняют при необходимости секретарские обязанности. Они предоставляют слово тем, кто еще не высказался. Они внимательно слушают каждого говорящего. Они высказывают свою точку зрения ясно и четко, но в основном они поощряют к разговору других. Они помогают группе оставаться сфокусированной на какой-либо одной конкретной проблеме. Другими словами, они стараются служить группе.

Хорошим лидерам свойственна скромность. Они редко принимают похвалу на свой собственный счет, и вместо этого разделяют ее со своей группой. Такие лидеры безусловно облегчают жизнь своих подчиненных. Они постоянно занимаются улучшением работы организации и устранением препятствий. Они думают о потребностях каждого. Свою работу они определяют как поиск пути максимального высвобождения творческого потенциала, который скрыт в каждом отдельном человеке и во всей группе в целом.

По своему характеру работа менеджера напоминает функции слуги и советника. Удивительно, что среди менеджеров так мало женщин, ведь эти функции всегда традиционно ассоциировались с их ролью. Возможно, все дело в сложившемся стереотипе, представляющем лидера в качестве доминирующей личности. Не будь этого стереотипа, мы, возможно, имели бы гораздо больше женщин- руководителей.