Супруги, различайте неудовлетворенности

Удачные браки, в которых пары получают именно то, чего они ожидают от супружества (любовь, восхищение, общие интересы, нормальную сексуальную жизнь, совместную заботу о детях и так далее), - такие удачные браки распадаются намного чаще, чем неудачные. В этом феномене помогает разобраться парадокс растущих ожиданий. Прислушайтесь, что говорят те, кто недавно развелся. Истории о жестокости или изменах звучат сравнительно редко, обычно это нечто вроде "У нас не складывалось нормальное общение", "Разница в образовании между нами была слишком велика, чтобы ее преодолеть", "Я чувствовал себя пойманным в ловушку непонимания".

В наши дни, вступая в брак, люди ожидают от него гораздо больше, чем в прежние времена. Супруги теперь ожидают, даже требуют друг от друга общения и понимания, наличия общих ценностей и целей, интеллектуального партнерства, активных сексуальных отношений, глубокой романтической любви, интимности - качеств, которые раньше в брачный набор не входили. Даже если брак во всех отношениях идеален - эти возросшие ожидания все равно не удовлетворяются и возникает недовольство более высокого порядка. Если же и это недовольство удовлетворено, супруги начинают предъявлять друг другу еще более высокие требования.

Прибавьте к этому чисто американское убеждение о том, что какая бы "проблема" ни возникла, тут же необходимо принимать срочные меры. Слишком часто бывает так, что единственной мерой в этом случае оказывается то, что я называю последней мерой. Мы не в состоянии "укрепить" свой брак, поэтому прекращаем его, веря, что совершаем ответственный поступок. К работе люди относятся подобным же образом. Недовольство высшего порядка и потребность действовать приводят к тому, что многие увольняются с места работы, хотя в этом, возможно, и нет необходимости. Сказанное поможет объяснить еще одну абсурдную вещь: вторые браки обычно удачнее, чем первые, но зато короче!

Часть 6. Диллемы перемен

Мы думаем, что стремимся к творчеству и переменам, но на самом деле мы не желаем их

В психотерапевтической практике мне постоянно приходится иметь дело с фундаментальным парадоксом: пациент выражает готовность к переменам, но при этом большую часть времени сопротивляется им.

Отчасти такое сопротивление можно объяснить нежеланием отказаться от представления о себе, формировавшегося у пациента на протяжении всей его жизни. Личные образы и личные концепции являются единственными инструментами, с помощью которых мы идентифицируем сами себя. Вполне понятно, что отказ от них может представлять реальную угрозу для личности.

Точно такое же сопротивление можно наблюдать в процессе учебных тренингов по менеджменту, когда у людей появляется свобода вести себя иначе, чем в обычной жизни. На такие тренинги менеджеры обыч но но приходят для того, чтобы получить абсолютно новый личный опыт. Однако когда приходит время поиграть в ситуации, подобные тем, которые больше всего неприятны менеджерам в их повседневной жизни, участники тренинга изо всех сил сопротивляются появлению у себя новых ощущений. Они стремятся превратить подобные семинары в заурядные совещания — с повесткой дня, задачами, выраженным лидерством и тому подобными вещами. Для того чтобы люди в группе почувствовали себя раскованно и могли опробовать новые способы поведения, часто требуется длительное время.

Подавление творчества

Хотя большинство из нас думает иначе, побудить людей к творческим идеям не так уж трудно.

Обычно для этого вполне достаточно просьбы и соответствующих условий — атмосферы, которая возникает в процессе мозгового штурма. Но хорошие идеи, которые рождаются в процессе таких творческих встреч, — это всего лишь малая доля того, что необходимо для осуществления перемен в масштабе целой организации. Осуществление идеи является гораздо более сложной задачей.

Как-то я возглавлял организацию, в который мы только то и делали, что стимулировали новаторство. Однако иногда я чувствовал, что приди ко мне еще хоть один человек с еще одной свеженькой идеей — я... я не знаю, что сделаю! Я действительно понятия не имел, как действовать, когда вокруг происходит столько изменений. Фундаментальная проблема творчества состоит в том, что любая по-настоящему новая идея требует как от руководителя, так и от его подчиненных существенных перемен в сложившемся образе действий. Неудивительно поэтому, что большинство организаций, такие, как школы, государственные учреждения, крупные фирмы, церкви и так далее, как бы специально созданы для подавления творчества.

Мы подавляем творчество еще и потому, что оно подразумевает проникновение в область бессознательного, в мир чувств. Мы опасаемся эмоциональности, близости и уязвимости. Мы думаем, что чувства — наши враги. Нам кажется, что пробуждение их в себе — это игра с огнем. Поэтому мы подвергаем себя и окружающих цензуре, используя для этого самые разнообразные уловки.

Мы играем в интеллектуальные игры. «Дайте определение этого термина» или «На каком основании вы делаете подобные заключения?»

Мы судим и оцениваем. «Вы слишком сгущаете краски» или «В прошлый раз было лучше». (И менеджеров, и работников настолько волнуют оценки, что эти оценки приобрели самостоятельное значение и утратили какое-либо отношение к действительности.)

Мы не идем на компромиссы. «Мы всегда делали это таким образом» или «Мы не делаем исключений».

Мы мыслим стереотипами. «Я не смог бы работать, если бы начальником была женщина» или «У мужчин развита рациональность, а у женщин — интуиция». Подобные стереотипы влияют на наше поведение и не дают увидеть возможности для определенных перемен.

Мы не доверяем собственному опыту и учим наших подчиненных, чтобы они не доверяли своему.

Мы говорим им: «Вы не готовы принять такую ответственность», и постепенно они действительно перестают доверять своему опыту и полагаются в основном на суждения других людей.