Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства

Ричард Фарсон

Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства

 

Публикуется по: © "София", 2001

Перевод с англ. © А.Левицкий

Об авторе

РИЧАРД ФАРСОН - психолог, преподаватель, бывший менеджер-директор. В свое время был президентом, а также одним из основателей Западного института изучения поведения, деканом и основателем факультета эко-дизайна при Калифорнийском институте искусств, президентом Исаленского института. В настоящее время является президентом Международной конференции по дизайну в Эспене. Работал над несколькими исследовательскими проектами в сотрудничестве с известным психологом Карлом Роджерсом (одним из этих проектов был получивший академическую премию документальный фильм "Путешествие в себя"). Ричард Фарсон получил степень доктора в Чикагском университете, а также был членом совета Фонда Форда при Гарвардской школе бизнеса. В настоящее время живет в Ла-Джолла, штат Калифорния.

* * *

Книга "Менеджмент абсурда" - настоящая находка для лидеров в любом направлении бизнеса, политики, общественной деятельности. Она обращена к профессионалам, имеющим дело с проблемами власти, ответственности и выбора. Уникальная по выразительности и простоте хрестоматия парадоксов, с неизбежностью возникающих на каждом шагу менеджера, она рождает у читателя ощущение азарта во время трудностей, а при неудачах - уверенности в своих силах. Каждый раз, когда мы бессильны перед лицом обстоятельств или результаты усилий противоположны ожиданиям, на сцену выходит Абсурд - источник и стимул к развитию...

Упрощенные рецепты и пошаговые инструкции, принятые в современном менеджменте, - манипулятивны и поэтому теряют эффективность в реальной практике. Они игнорируют парадоксальность человеческого поведения и поэтому скорее помогают спрятаться от проблем, чем разрешать их. Сам автор -преподаватель, офицер, бизнес-консультант и управленец с большим стажем - говорит об этой книге: "Как жаль, что я не прочитал ее на двадцать лет раньше..." Множество восторженных отзывов коллег и растущая популярность книги в самых серьезных деловых кругах мира свидетельствует о ее реальной пользе как для личностного роста руководителей, так и для повышения эффективности работы коллективов.

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение. 7

Неверный путь. 7

Некоторые определения. 8

В поисках парадоксальности. 9

Часть 1. Иной способ мышления. 11

1. Противоположность истины - тоже истина. 11

Двигаться в обоих направлениях. 11

Обман - дело житейское. 11

Противоречивые импульсы.. 12

Как единое целое. 12

2. Нет ничего более невидимого, чем очевидное. 13

Обращаясь к первоисточникам.. 13

В поисках реальности. 13

Ценная помощь. 14

Часть 2. "Технология" человеческих отношений. 15

3. Чем важнее отношения, тем меньше значит умение. 15

Ответы, но не метод. 15

Что следовало спрашивать. 16

Мир не станет кошмаром.. 17

4. Как только вы нашли действенную технику менеджмента, откажитесь от нее. 17

Эрозия уважения. 17

Чувства обнаруживаются. 18

5. Хороший менеджер не занимается управлением.. 18

Необходимая уязвимость. 19

Злоупотребление идеей?. 19

Благословение. 20

6. Большинство человеческих проблем не являются проблемами. 20

Это не просто. 20

Более широкие границы.. 21

7. Технология создает эффект, противоположный желаемому. 21

Неожиданное противодействие. 21

Трудные вопросы.. 22

8. Мы думаем, что создаем технологии, но технологии сами создают нас. 22

Организация организаций. 23

Своя собственная жизнь. 24

Часть 3. Парадоксы общения. 24

9. Чем больше мы общаемся, тем меньше мы общаемся. 24

Формула скуки. 25

Маскировка проблем власти. 25

Уже достаточно. 26

Данные не имеют особого значения. 26

10. В общении форма важнее, чем содержание. 27

Власть невидимого. 27

Имеет значение, как мы сидим.. 28

Помнить ритуалы.. 28

11. Слушать труднее, чем говорить. 28

Встречаются препятствия. 29

Этим нельзя манипулировать. 29

12. Похвала не стимулирует. 30

Когда похвала действительно нужна. 31

Часть 4. Политика менеджмента. 32

13. Всякое действие является политическим действием.. 32

Для вашего же блага. 32

Важная особенность. 33

Полезное упражнение. 34

Компромиссное решение. 34

14. Лучший источник решения любой проблемы - это человек или группа, которые представляют эту проблему. 35

Широко известный, но редко используемый. 36

Сохранение человеческих ресурсов. 37

Часть 5. Трудности внутри организации. 37

15. Чем больше организация нуждается в помощи, тем меньше пользы от этой помощи. 37

В поисках простого решения. 38

Бедствия и добрые времена. 38

Кто меняется, а кто и нет. 39

16. Индивидуумы практически неуязвимы. Группы очень хрупки. 39

Хрупкий монолит. 39

17. Чем лучше идут дела, тем худшее впечатление они производят. 40

Прислушиваться к ворчанию.. 41

Ошеломляющая динамика. 42

Супруги, различайте неудовлетворенности. 42

20. Большие перемены осуществлять легче, чем малые. 47

Против постепенности. 47

Большие сдвиги. 48

21. Мы учимся не на своих ошибках, а на своих успехах - и чужих ошибках. 49

Отношение к неудаче. 49

Не в наших силах. 50

Возможно, но редко. 50

22. Все получается и ничего не получается. 51

Верного пути не существует. 51

Легко пришло, легко ушло. 52

Необходима практика. 53

23. Планирование - не лучший способ осуществления перемен. 53

Бунт и вторжение. 54

Чтобы быть готовым.. 54

24. Больше всего изменяются организации, когда переживают потрясения. 55

Шоковые перемены.. 55

Здравый смысл. 56

25. Люди, которые, по нашему мнению, должны измениться, хороши и так. 56

Найти потолок. 57

Мы такие, как есть. 58

Часть 7. Эстетика лидерства. 58

26. Любая великая сила является великой слабостью.. 58

С другой стороны.. 59

Разные компании, один и тот же парадокс. 60

Проверьте облачение. 60

27. Моральный подъем не имеет никакого отношения к продуктивности. 60

Мы хотим продуктивности и не хотим ее. 61

Должна быть причина. 61

28. Нет лидеров, есть только лидерство. 62

Упростите себе жизнь. 63

Лидеры, о которых мы не знаем.. 63

Самая мощная сила. 63

29. Чем опытнее менеджеры, тем больше они полагаются на интуицию.. 64

Ясноглазая мудрость. 64

Что мешает. 65

Лидер в качестве лакмусовой бумаги. 66

30. Лидеров не обучают, их можно только образовать. 66

Различные результаты.. 67

Проницательный хозяин. 68

31. Чтобы быть профессионалом менеджмента, нужно быть любителем.. 68

Любители и любовь. 68

Высокое искусство, великие мгновения. 69

Часть 8. Избежать будущего. 69

32. Только безнадежные дела стоят того, чтобы за них сражаться. 69

Долина абсурда. 70

Следы грабель. 71

33. Мой совет - не принимайте моего совета. 71

Приглашение к размышлению.. 72

В защиту обдумывания. 72

Пробуждение Людвига. 73

Благодарности. 73

 

 

Введение

Восприятие парадокса и абсурдности Есть только одна истина, твердая, исцеляющая и благотворная, и эта истина - абсурд.

Эндръю Солмон

Мы привыкли думать, что человеческие взаимоотношения, как и все проявления жизни, стротся, по существу, на рациональном принципе и что, следовательно, мы можем заставить их работать на нас. При этом нас почему-то не смущает наш богатейший опыт, опровергающий эту теорию. Поэтому не следует удивляться, если вам потребуются некоторые усилия, чтобы воспринять идеи, представленные в этой книге: что жизнь есть абсурд, что человеческие взаимоотношения парадоксальны чаще, чем рациональны, и что (к счастью) мы никогда полностью не сможем овладеть механизмом наших отношений с окружающими.

Это утверждение безусловно верно в отношении бизнеса и бюрократических структур нашей жизни. Я надеюсь подвигнуть менеджеров и всех, кто находится в положении лидеров, на то, чтобы выйти в своем мышлении за рамки общепринятых представлений. Им придется осознать тот факт, что наше восприятие себя и событий внешнего мира отнюдь не адекватно реальности, а формируется и направляется привычным образом мышления. Из этого открытия следует, насколько важную роль в каждом нашем действии играют парадокс и абсурд.

Меня, конечно, вдохновляли работы послевоенных драматургов Пинтера, Ионеску, Дженета и Беккета, смело бросивших вызов концепциям традиционного театра, критикуя их за чрезмерное упрощение и рационализацию человеческих взаимоотношений. Они чувствовали, что только осознание непостижимости и абсурдности жизни достойно человеческого существа. В совокупности их работы получили название "Театр абсурда" и стали важным поворотом в развитии драматического искусства. Я считаю, что пришло время такого же поворота в искусстве менеджмента.

Неверный путь

Исследование абсурда - это не игра и не упражнение.

Мне кажется, что многие современные программы обучения менеджменту ведут нас в ложном направлении. Причина в том, что в них не принимается во внимание сложность и парадоксальная природа человеческих взаимоотношений в пределах группы. Вместо того чтобы думать, мы полагаемся в лучшем случае на готовые формулы и методы действий, а в худшем - на голословные лозунги и проповеди. Я могу понять, почему так происходит. Если принять во внимание сложность задач, стоящих перед менеджерами, то не удивительно, что им очень хочется определить менеджмент как что-то такое, чему можно быстро и легко научиться.

Казалось бы, в чем проблема? Почему не оставить менеджера в покое с его устоявшимися концепциями и ценностями?

Как мы увидим ниже, все не так просто. Если менеджер поверит, что для выполнения своих обязанностей ему достаточно посещать семинары и следовать простым формулам, то это вызовет эффект, обратный желаемому. Когда формулы оказываются бессильными, менеджер разочаровывается во всем, становится агрессивным, а иногда даже ведет себя откровенно оскорбительно по отношению к окружающим. Такова обратная сторона упрощения - страдают и подчиненные, и руководители.

Вот и мечутся управляющие вместе со своими компаниями от одной новомодной обучающей программы к другой, принимая на вооружение все новые и новые направления, новые определения менеджмента и новыe специальные термины. Когда-то мы очень любили использовать слово "лидерство", затем ключевым словом стала "мораль", позже - "мотивация", потом "общение", потом "корпоративная культура", потом "качество", потом "безупречность", потом "хаос", в конце концов мы снова возвратились к "лидерству". Попутно нас обстреливали различными надоедливыми словечками типа "нуль-дефект", "объектный менеджмент", "кружки качества", "менеджмент всеобщего качества", "сдвиг парадигмы" и даже "ре-инжениринг".

Я берусь утверждать, что вконец запутавшийся управленец, бросающийся от одного направления к другому и слепо доверяющий силе упрощенных методов, не может стать эффективным лидером. И напротив, менеджер, умеющий оценить абсурд и парадоксальность, которые подбрасывает ему бизнес, куда менее восприимчив к превратностям методологической моды и, следовательно, как руководитель будет гораздо сильнее и эффективнее.

Должен отметить, что я использую термины управленец, менеджер и лидер, не делая между ними особого различия, хотя различие, безусловно, можно выявить. Мне лично по душе определение известного теоретика менеджмента Уоррена Бенниса, поясняющее разницу: "Управляющие действуют по правилам, лидеры действуют правильно".

Некоторые определения

Парадоксы на первый взгляд кажутся бесполезными и раздражают своей абсурдностью.

Вот почему при встрече лицом к лицу с очередным парадоксом нашим первым и естественным побуждением является разрешить его, т. е. свести к рациональной форме, избежать неопределенности и тем самым превратить странное в известное. Эта книга направлена на то, чтобы помешать этому привычному побуждению. Вместо этого предлагается окунуться в парадокс и попытаться использовать его особую логику для более глубокого понимания человеческих взаимоотношений, в том числе и менеджмента.

Парадоксы, которые вы найдете на последующих страницах, намеренно представлены в декларативной форме, хотя автор вполне осознает, что они требуют разъяснений и классификации. Это сделано для того, чтобы подвергнуть сомнению общепринятый способ мышления и показать возможные альтернативы тем традиционным взглядам, которые на протяжении многих лет пропагандируются в литературе по менеджменту. Всем этим парадоксам, по моему мнению, свойствен элемент абсурда, и назначение их состоит в том, чтобы перевернуть наш ход мыслей вверх тормашками. Их можно рассматривать как некие упражнения для ума.

К примеру, я задаю вопрос: "Предскажите, пожалуйста, какая социальная группа с наибольшей вероятностью предпримет радикальные действия, чтобы освободиться от угнетения: та, которой вы больше

сочувствуете, или же та, которой сочувствуете меньше?"

Следуя нетрадиционному, парадоксальному мышлению, вы наверняка выберете ту группу, которой сочувствуете меньше. Как правило, освободительные движения возникают среди социальных групп, меньше всего, на первый взгляд, способных к недовольству своим положением. И успешность их действий основывается на эффекте неожиданности. Так, например, наши предки наивно полагали, что негры вполне довольны своим бесправием. До середины 60-х годов уже нашего века считалось, что женщины - венец творения, что мужчины обожают их и снабжают всем необходимым. А в наши дни в подобной роли выступают теперь уже дети - несмотря на усилия детских организаций привлечь внимание общественности к бесправному положению детей, всем удобно считать их беззаботными, защищенными и счастливыми в своей очаровательной невинности.

Или вот еще вопрос: "Из какой среды будут происходить лидеры этих освободительных движений? Из тех, кто считается наиболее угнетенным, или, наоборот, из тех, кто считается наименее угнетенным?" Если на этой раз вы скажете, что лидерами станут наименее угнетенные, то я рад за вас - вы начинаете кое-что понимать. Лидеры в таких группах, как правило, приходят либо извне, либо с окраин, но отнюдь не из самых глубин угнетенного элемента. Афроамериканцам наибольшую помощь вначале оказали белые аристократы. Лидера феминисток Глорию Стейнем едва ли можно назвать самой угнетенной американкой. В защиту детских прав выступают почти всегда взрослые адвокаты.

По мере того как мы будем исследовать парадоксы менеджмента, необходимо помнить об отличиях, существующих между абсурдностью и глупостью. Глупостью называется поведение, которое характеризуется ошибочностью, некомпетентностью и игнорированием фактов. Это связано с нечувствительностью или, другими словами, неполным использованием своих умственных способностей. Если мы имеем дело с глупым менеджментом, то со стороны всегда видно, в чем именно заключается ошибка. В противовес этому, абсурдность появляется как естественное следствие того, что в ситуации замешаны люди. Абсурд всегда вызывает смятение. Нам кажется, что все это откровенно беспричинно и даже нелепо. Разумный человек, по нашему мнению, никогда бы так не поступил. Это противоречит нашему образу мышления и обычно сталкивает нас лицом к лицу не с проблемой, а с дилеммой. Даже лучшие из нас не знают, что предпринять в данном случае.

Парадокс и абсурд постоянно нарушают равновесие, к которому мы все так стремимся. Но именно благодаря этому постоянному дисбалансу мы обретаем смирение, жизненные силы и творческое удивление - то есть то, ради чего стоит жить. Но контролировать их невозможно. Они всегда сводят на нет любую попытку сделать это.

Меня беспокоит тот факт, что термин "парадокс" слишком часто начал фигурировать в литературе по менеджменту в контексте возможности контролировать парадокс. Мне кажется, происходит это потому, что американский менеджмент страдает переоценкой собственных возможностей - слепой уверенностью в том, что любую ситуацию, несмотря на ее сложность и непредсказуемость, можно привести под полный контроль менеджера.

Но Чарльз Хэнди в книге "Эра парадокса" справедливо замечает: "Парадокс поддается менеджменту только в том смысле, что можно ухитриться и найти с ним некий компромисс. Именно это и обозначал термин менеджмент до того, как его начали употреблять по отношению к управлению и планированию". Таким образом, парадокс отнюдь не является очередным фактором, который будет упомянут на очередном семинаре очередным технологом менеджмента. Было бы серьезным заблуждением утверждать, что с парадоксом можно совладать, используя любой из известных систематических и рациональных подходов. Парадокс не настолько податлив. Вы поймете это сами из последующих страниц, ведь выражение "менеджмент абсурда" само по себе является абсурдным.

В поисках парадоксальности

Мой альтернативный взгляд на человеческие взаимоотношения и мой интерес к парадоксальному образу мышления возникли настолько давно, что я уже и не помню, где и когда это произошло. Безусловно, я много полезного вынес из сотрудничеcтвa с выдающимся психологом Карлом Роджерсом - вначале как его студент, помощник в исследованиях и коллега по Чикагскому университету, а затем как президент Западного института исследования поведения, где он осуществил самые значительные из своих работ. В течение многих лет я наблюдал за тем, как он становился на позиции, прямо противоположные общепринятым концепциям тех дней, и отстаивал их с неизменным успехом; в конце концов его идеи настолько прочно вошли в практику, что большинство уже и не помнит, кто стоял у их истоков. Карла Роджерса называли наиболее влиятельным американским психологом, и он, безусловно, был примером того, как необходимо мыслить, бросая вызов общепринятым аксиомам.

В охоте за парадоксами мне очень помогла длительная дружба с необыкновенно талантливым социальным психологом Алексом Бэйвиласом, который лучше других помог мне понять механизмы внутригрупповых отношений. Впервые я встретил его будучи студентом факультета человеческих взаимоотношений в Гарвардской школе бизнеса (он был профессором). И мне представилась возможность познакомиться с его необыкновенной способностью по-новому взглянуть на самые привычные вещи, очень часто переворачивая все с ног на голову и делая доступными для восприятия разнообразные парадоксы.

В своей жизни я встречал много различных людей, которые в значительной степени помогли мне сформировать собственное мировоззрение. Я работал в Университетах, исследовательских институтах, на флоте, и все это время старался по мере возможности изучать тему лидерства и внутригрупповых отношений. Помимо этого, мне довелось консультировать корпорации, государственные агентства и некоммерческие структуры. Но, очевидно, наиболее сильное воздействие на мой образ мышления оказало то, что тридцать с лишним лет я руководил различными организациями. Благодаря тому, что я одновременно был и психологом, и менеджер-директором, у меня всегда вызывали особое восхищение парадоксальность и абсурдность внутригрупповых взаимоотношений. Сюда следует отнести и непередаваемое удовольствие при осознании того, что все, чему нас учили, никогда не бывает вполне правильным.

По правде, эту книгу я мог бы назвать "Что мне следовало знать сорок лет назад". В ней описаны идеи, наблюдения и уроки, но не методы менеджмента в чистом виде. Книга построена таким образом, что вначале мы углубимся в природу парадоксального мышления, а затем станем исследовать отдельные парадоксы, с которыми каждый сталкивается в человеческих отношениях и организациях. По ходу текста я не раз буду привлекать ваше внимание к тем аспектам лидерства, которые часто остаются незамеченными.

Эти главы совсем не обязательно читать в той последовательности, в которой они напечатаны. Читатель может выбрать любой приемлемый для него порядок. Я надеюсь, что многое из приведенного здесь будет перекликаться с вашим собственным жизненным опытом. Тогда, возможно, у вас сформируется более реалистичный способ оценки ситуаций, более интегрированный подход к искусству управления собой и другими, более полноценный стиль руководства и большая способность привносить свой вклад в успех группы, частью которой вы являетесь. И все это независимо от административного уровня, на котором вы работаете.

На опыте общения с сотнями менеджеров я убедился, что идеи этой книги поначалу вызывают обеспокоенность. Но мне известно также, что после того, как менеджеры свыкаются с ними, они не только находят их занимательными, но даже извлекают из них пользу. Во всяком случае, красота парадоксального мышления в менеджменте заключается в том, что оно не связано ни с какой эпохой. Порядком поднадоела регулярность, с которой в книгах и учебных программах по менеджменту появляются и исчезают все новые и новые идеи. А парадокс и абсурд всегда пребудут с нами, доколе люди объединяются в группы.

Обман - дело житейское

Еще один пример сосуществования противоположностей: для здоровья коллектива необходимо, чтобы обмен информацией между его членами был как можно более полным и точным; но вместе с этим, для того же здоровья, нужен обман и искажение фактов. Если эти слова слишком режут слух, то замените их терминами "дипломатия" и "такт", которые тоже подразумевают менее чем искреннее общение.

Взять, к примеру, медицину и любовные отношения, где просто необходимо напускать на себя таинственность: поддерживая веру другого человека в вас - пусть даже не совсем обоснованную, - вы улучшаете его самочувствие. То же самое безусловно относится к лидерству и менеджменту. Некоторые, к примеру, считают, что единственная функция менеджера промежуточного уровня состоит в том, чтобы фильтровать и искажать информацию, идущую как снизу вверх, так и сверху вниз. Такого рода "обман" и "искажение фактов" выполняют одновременно две практические задачи.

Во-первых, подчиненных убеждают в компетентности, справедливости и умелости их руководителей, а это необходимый миф для поддержания лидерства. Во-вторых, если бы не эти фильтры, руководители знали бы все, что творится в нижних эшелонах организации, и находились бы в постоянном беспокойстве. В результате они тратили бы свое время на решение второстепенных проблем, да еще и отвлекали бы подчиненных от работы. А так они надежно защищены от подобной информации и могут спокойно сконцентрировать внимание на главных вопросах.

В человеческих взаимоотношениях определенные формы обмана являются правилом, а не исключением. В большинстве случаев их не следует считать ложью, потому что термин "ложь" далеко не исчерпывает всей сложности человеческих взаимоотношений и всех тех маневров, которые нам приходится совершать, чтобы поддерживать друг с другом ровные отношения. Если мы воспримем как должное сосуществование противоположностей, это поможет нам понять, что искренность и обман неким парадоксальным образом могут функционировать совместно.

Противоречивые импульсы

Один мой знакомый администратор был классическим примером человека, желающего одновременно и успеха, и неудачи. Во всех его действиях прочитывалось это противоречивое желание. Сразу же после того, как он с энтузиазмом вызывался возглавлять какой-либо проект, он начинал вести себя таким образом, словно его главной целью был провал этого проекта. Он отказывался принимать представителей, игнорировал работу комитетов, никогда ничего не делал в срок и тянул с принятием важных решений.

Его поведение отнюдь не отличается оригинальностью. Противоречивые импульсы, побуждающие желать одновременно и успеха, и неудачи, встречаются в любом проекте, в любой рабочей группе и даже у любого индивидуума. Любая административная возможность, предложение новой работы или новое применение уже имеющихся ресурсов всегда на первый взгляд кажутся привлекательными и, одновременно с этим, - подозрительными. Любое дело одновременно и плохо, и хорошо. Вот почему лидерство, по сути, - это разрешение дилемм. Вот почему терпимость к двусмысленности и умение совладать с противоречиями являются качествами, необходимыми для хорошего лидера, и вот почему признание сосуществования противоположностей является важным условием формирования нового образа мышления.

Как единое целое

В этом парадоксе есть еще одна чрезвычайно интригующая особенность: противоположности не только сосуществуют, но могут даже усиливать друг друга. Взять, к примеру, удовольствие и боль. Когда мы

чешемся, мы испытываем одновременно оба этих ощущения. Конечно, если чесаться слишком долго, то станет очень больно и удовольствие пропадет, но все же есть такой момент, когда они сосуществуют, когда они представляют собой единое целое. Точно так же, как истина и ложь, добро и зло.

Обращаясь к первоисточникам

В начале семидесятых одна известная компания, владеющая сетью универсальных магазинов, обратилась в Западный институт изучения поведения, чтобы ей помогли свести к минимуму случаи краж в магазинах. Кражи случались не часто - в среднем раз в год, и потери при этом составляли обычно не более сотни долларов. Но компания хотела, чтобы ее работники не испытывали постоянного чувства страха, и всеми силами стремилась избежать эскалации насилия.

В течение многих лет в Институте на работе состояли бывшие криминальные элементы, включая нескольких вооруженных грабителей: они выполняли функции ассистентов в исследованиях, касающихся различных видов поведения. Настал день, когда очевидное стало видимым: воры лучше всех знают, что такое воровство. Мы обратились к бывшим ворам как к основному источнику информации для наших исследований. Они рассказывали нам, как и почему они решали ограбить магазин и что происходило их в голове в то время, когда они осуществляли налет. Кроме того, они поговорили со своими знакомыми, которые добывали себе на жизнь грабежом универсальных магазинов. В результате у нас накопилось довольно солидное количество информации. Ознакомившись с результатами наших исследований, компания изменила внутренний дизайн своих магазинов и внесла некоторые поправки в рабочий режим своих служащих. В результате количество краж сократилось на сорок процентов. Это исследование стало классическим в своем роде.

В настоящее время банки и компьютерные компании при создании системы безопасности прибегают к услугам хакеров. Ну разве это не очевидная идея?

В поисках реальности

Невидимое очевидное - главный фактор, затрудняющий предсказание будущих тенденций и ситуаций. Естественно, подобного рода предсказания в решающей степени опираются на знание настоящего положения дел. Но настоящее очень часто бывает невидимым даже для тех, кто проводит все свое время в его внимательном изучении.

В 1967 году два уважаемых американских футуролога, Герман Кан и Энтони Уайнер, опубликовали книгу под названием "Двухтысячный год". Эта на удивление прозорливая книга предсказывает, к примеру, выход Японии на передовые позиции в мировой экономике, возрождение религии, а также быстрое развитие индустрии спортивных товаров. Но вы не найдете там ни одного упоминания об энергетических кризисах, о загрязнении окружающий среды, массовом движении за права женщин - основных темах, которые привлекли внимание общественности уже в следующем году, не говоря о двухтысячном. Реальность было совсем легко распознать, но даже эти дальновидные наблюдатели не заметили ее.

Я вспоминаю один случай, когда невидимое очевидное стало самым драматическим образом видимым для меня. В 1966 году, за несколько лет до того, как современное движение в защиту прав женщин четко обозначилось в его нынешней форме, мне пришлось выступать перед двумя тысячами представительниц прекрасного пола на конференции под названием "Куда идет современная женщина?".

Я заметил, что все выступающие, а они стояли рядом со мной на сцене - антрополог Эшли Монтэгю, экономист Эли Гинсберг и редактор журнала "Женский дом" Джон Мак-Картер, - были мужчины. В тот момент мне вдруг пришло в голову, что я не в состоянии даже представить себе прямо противоположную ситуацию - две тысячи мужчин, которые собрались бы на конференцию под названием "Куда идет современный мужчина?" и внимательно слушали четырех женщин, пусть даже весьма известных. И вот эти дамы объясняли бы им, куда они, мужчины, стало быть, идут. Этот яркий пример превалирующего образа мышления в отношении женщин буквально открыл мне глаза. То, к чему я и другие были раньше слепы, в тот момент стало до боли очевидным.

Открыть для себя очевидное - это всегда смелый шаг. Аналитики, которые во время холодной войны разрабатывали для военных стратегию сдерживания, всегда строили свои сценарии в предположении, что противник среагирует исходя из принципов рациональности. В конце концов, кто-то указал на вполне очевидные вещи:

1) даже слабая система вооружения может стать могущественной силой для одной стороны, если другая сторона считает, что эта система может быть пущена в ход;

2) чем более иррациональны, импульсивны и непостоянны лидеры, тем больше вероятность, что они будут владеть именно такими вооружениями, и тем больше вероятность, что они используют их;

3) чем больше по размеру арсенал, тем больше вероятность того, что он будет управляться по принципам рационального анализа и, следовательно, будет иметь меньшую потенциальную силу.

Ценная помощь

Вам, наверное, приходилось слышать историю о маленьком мальчике, который дал ценный совет старшим, когда те пытались вытащить застрявший под мостом нагруженный с верхом грузовик. Мальчишка оценил ситуацию и внес разумное (и вполне очевидное) предложение: нужно немного приспустить шины. Как доказал этот мальчик, любой из нас может сделать невидимое очевидное видимым. Очень часто такой поступок бывает самым ценным, что индивидуум может сделать для группы.

Но для этого требуется нетрадиционный образ мышления. Глубоко укоренившаяся идеология, культурные ценности, узость мировоззрения, выборочное восприятие, чрезмерное внимание к чужим суждениям - все это мешает нашим попыткам видеть то, что в действительности происходит. И когда нам указывают на невидимое очевидное, у нас обычно возникает одна из описанных ниже реакций: мы либо отвергаем и игнорируем это, либо, что более вероятно, просто восклицаем "Ну конечно!", подразумевая, что мы прекрасно знали это и раньше.

Часть 2. "Технология" человеческих отношений

Ответы, но не метод

Возможно, лучшим способом проиллюстрировать этот парадокс будут некоторые примеры из жизни родителей. Родительство тоже является в некотором смысле менеджментом.

Несколько лет тому назад, собирая материал для книги, я провел беседы с большим числом взрослых людей, расспрашивая их о детстве и о том, как с ними обращались родители. Одним из вопросов, который я задавал, было: "Если вы вспомните ваше детство и ваши взаимоотношения с родителями, можете ли вы рассказать о каком-то особом случае, который ценен для вас и который, по вашему мнению, оказал большое влияние на формирование вашей личности?" Их ответы были очаровательны и нередко забавны, но, на первый взгляд, из них было трудно извлечь что-либо полезное для современных родителей. Вот некоторые из ответов:

Мои родители устраивали между собой шуточные драки на кухонных полотенцах.

Когда я сидел у папы, на коленях, он притворно бранил меня, потому что мои волосы щекотали его подбородок.

Нам нравилось, когда мама изображала вампира и пугала нас.

Папа, в своем лучшем пальто и галстуке, сидел на земле и ел грязную печеную картошку, которую я готовил во дворе.

Мы чуть не умерли со смеху, когда папа, играя с нами, упал в сточную канаву.

Когда я учился водить, то три раза подряд врезался в одну и ту же машину, но мама всякий раз брала вину на себя.

Нам очень нравилось, когда в супермаркете родители изображали из себя глупых монстров.

Важнейшей особенностью всех этих воспоминаний было то, что в них нельзя распознать ничего похожего на методы родительского воспитания. Никто и никогда не вспомнил ни одного эпизода, которые обычно приводятся как пример в учебных пособиях для родителей. Большей частью эти бывшие дети рассказывали о непреднамеренных действиях родителей, не Преследовавших явную цель осуществить воспитательный процесс. Преимущественно они приводили Примеры, отличавшиеся спонтанностью, почти случайностью, иногда даже просто не помещавшиеся ни в какие рамки.

Такие моменты запомнились именно благодаря необычности, они отличались от того, что дети привык- ли ожидать от родителей. На основе подобного материала мы вполне можем соорудить пару-другую теорий о поведении родителей, но никогда не сможем использовать его для создания специальных техник или инструкций для воспитания.

Что следовало спрашивать

Ну и как это связано с искусством менеджмента? Конечно, я понимал, что взаимоотношения между начальниками и подчиненными едва ли могут быть аналогом отношений между родителями и детьми. А что будет, если я попрошу людей вспомнить какой-нибудь специфический случай, который произошел у них с начальством? Будут ли ответы хоть отдаленно напоминать те, которые мы только что рассматривали? Мне хотелось узнать об этом, и я начал задавать такой вопрос всем, кого встречал. Вы можете догадаться, какие ответы я услышал.

Однажды, когда я получал указания, мой обычно очень деловой босс сделал нечто совершенно для него нехарактерное. Он остановился и, рассмеявшись, спросил, почему у меня испачканы краской волосы.

Однажды, когда после работы мы сидели за рюмкой вина с менеджером ресторана, где я работала, он сказал, что взял меня на работу исключительно для того, "чтобы кое-кому досадить", но, как потом выяснилось, я оказалась одной из лучших официанток, которых он знал.

В то время я еще училась на медсестру и почувствовала себя намного уверенней, когда моя наставница сказала, что даже после тридцати лет работы она все еще иногда испытывает страх.

Когда я был еще младшим ассистентом, у меня были сложные отношения с деканом нашего факультета, пока однажды в состоянии эмоциональной перегрузки он не рассказал мне, какой трудной была его карьера. После этого я начал лучше понимать его, и наше сотрудничество стало намного более плодотворным.

И я, и мой босс были настолько недовольны политикой менеджмента в нашей компании, что вместе подали заявление о переходе на работу в другую компанию. В конце концов, мы, так и не ушли из компании, но этот случай положил начало узам взаимной симпатии.

Ни один из рассказчиков не упомянул ни одного случая, похожего на примеры из учебных программ по менеджменту. Более того, большинство эпизодов характерно именно тем, что поведение в них начальства вряд ли можно назвать проверенной техникой менеджмента (к примеру, поддразнивание, потеря эмоционального контроля, поиски работы вместе с подчиненным). Возможно, сами руководители вряд ли помнят об этих случаях, а если и помнят, то не придают им большого значения. И все же эти ситуации приоткрыли их человеческую сущность. Поведение начальства в этих случаях можно описать как спонтанное, искреннее, заботливое, но отнюдь не как профессиональное.

Мир не станет кошмаром

Как в искусстве быть родителем, так и в искусстве управления важно не то, что мы делаем, а каковы мы есть.