Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Многофакторные теории управления
Многофакторные (синтетические) теории заняли особое место среди теорий управления. Они открыли качественно новый этап в развитии менеджмента, поскольку в них учитываются влияние и взаимодействие множества факторов, находящихся как внутри, так и вне организации. Для многофакторных теорий характерны рассмотрение управления как многопланового изменяющегося процесса. В единое целое связываются цели, ресурсы и процессы, протекающие как внутри, так и вне организации и оказывающие прямое или косвенное воздействие на ее деятельность. Среди многофакторных учений заметное место занимают ситуационные теории. Концепция ситуационного управления состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут заметно отличаться. Поэтому, осуществляя необходимые управленческие действия, менеджеры должны учитывать сложившуюся ситуацию. Для этого им необходимо предпринять четыре обязательных шага. Первый – анализ ситуационных требований к организации и характера создавшейся ситуации. Второй – выбор оптимального подхода к осуществлению управления, в наибольшей степени соответствующего этим требованиям. Третий – создание предпосылок и необходимых условий для перехода к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. Четвертый – проведение изменений, позволяющих подстроиться к ситуации. Одной из наиболее популярных в 1980-е гг. системных концепций менеджмента является «теория 7S», разработанная Томасом Питерсом, Робертом Уотерменом, Ричардом Паскалем и Энтони Атосом. В результате исследований они пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие: стратегия (strategy) – планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов и фиксирующие во времени совокупность определенных действий для достижения поставленных целей; структура (structure) – внутреннее построение организации, отражающее ее разделение на подразделения, иерархию их подчиненности и распределение власти между ними; системы (systems) – рутинные процессы, протекающие в организации;
штат (staff) – ключевые группы персонала, сложившиеся в организации и характеризуемые по возрасту, полу, образованию и т.д.; стиль (style) – способ, посредством которого руководители управляют организацией в том числе организационная культура; квалификация (skill) – особо важные квалификационные возможности ключевых сотрудников в организации; разделенные ценности (share values) – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до сведения своих членов. Согласно данной концепции, только организации, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему этих семи составляющих, способны эффективно функционировать и развиваться. Большую известность получила комплексная теория управления людьми Уильяма Оучи, который в 1981 г. обобщил опыт японского и американского управления и, в развитие идей Мак-Грегора, выдвинул «теорию Z», утверждающую, что человек – основа и ключ к успеху любой организации. В своей модели он показал, как соединение преимуществ двух достаточно непохожих культур (японской и американской) рождает новый эффективный вариант культуры американской деловой организации «типа Z». Он сравнил семь переменных (таблица 4): обязательства организации при найме по отношению к своим членам; оценки выполнения работы с целью продвижения по службе; планирование карьеры; механизмы контроля; принятие решений; уровни ответственности; интерес к человеку.
Таблица 4 – Типы организаций по Оучи
Рассматривая наем, т.е. обязательства организации по отношению к своим членам, Оучи исходит из того, что для всех трех типов организации важен низкий уровень текучести кадров, однако каждая из них по-своему поддерживает эту культурную ценность: японская фирма – через систему пожизненного найма, американская – сохраняя краткосрочный наем, но предоставляя человеку свободу выбора. Наиболее предпочтителен вариант для организации типа Z – долгосрочный наем, так как американцы в течение жизни меняют немного рабочих мест. Во всех трех типах организаций при оценке выполнения работы используют как количественные, так и качественные показатели, но их влияние на карьеру имеет различия. Так, чисто американские фирмы практикуют быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных показателей, а японские — качественную оценку труда сотрудников и медленное продвижение, что, как считает автор теории, предпочтительнее. Если японская карьера менеджеров широкоспециализированная, то американская узкоспециализированная. Оптимальный вариант, по мнению Оучи, предполагает ограничение карьеры менеджера рамками трех – пяти функций (умеренноспециализированная карьера). Типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему контроля и отчетности, в то время как японские фирмы предпочитают осуществлять контроль через неформальные и менее структурированные механизмы, среди которых одним из наиболее эффективных является организационная культура. В модели тина Z предлагается иметь в основе японский подход. В отношении принятия решений Оучи склоняется не к индивидуальному подходу, свойственному американским фирмам, а к более демократичному японскому, когда решения в организации часто принимаются на уровне группы и на консенсусной основе. Американская фирма типа Z, как и типичные американские фирмы, сохраняет ответственность на индивидуальном уровне, при том что в ней совмещаются две разные культурные ценности – групповое решение и индивидуальная ответственность. Механизм участия в управлении, традиционно оставляющий последнее слово в решении за менеджером, позволяет не ущемлять американскую индивидуальность. В вопросе интереса к человеку Оучи следует японскому подходу: в варианте Z личность в организации воспринимается не только как работник, но и как индивид, чьи увлечения, веру, желания и стремления следует уважать, проявляя к ним интерес. Типично американская система ограничивается только возможностями управления человеком в организации. Важным этапом в развитии процессного подхода и многофакторных теорий управления является разработанная М. Хаммером и Д. Чампи в 1990‑е гг. теория реинжиниринга бизнес-процессов. Сам термин появился еще в начале 80‑х гг. и связан с перестройкой процессов поставок в компании Ford Motors и процессов оплаты счетов в компании IBM Credit. Основателем теории реинжиниринга считают М. Хаммера, который в соавторстве с Дж. Чампи издал бестселлер «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения качественного (скачкообразного) повышения эффективности деятельности фирмы, существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как прибыль, затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова.
Во-первых, это фундаментальное переосмысление. Необходимость нового видения и новой концепции бизнеса обусловлена переходом к рынку потребителя и усилением власти клиента, обострением конкуренции и постоянными существенными изменениями внешней и внутренней среды организации. Во-вторых, это радикальное перепроектирование. Оно означает не проведение косметических изменений, а решительный отказ от всего отжившего и коренные изменения самих основ построения и функционирования системы управления. Осуществить реинжиниринг бизнеса – все равно, что создать его заново. При этом важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на рынке и возможностей современных технологий. То, как люди и компании действовали вчера, не имеет значения. В-третьих, это бизнес-процессы. Выделение бизнес-процессов – основная идея реинжиниринга. Бизнес-процесс – это подсистема некоторых видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, а в результате данной деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Объектом реинжиниринга являются не организации и их подразделения, а процессы. Менеджмент предприятия подвергает коренным изменениям не свои отделы маркетинга, сбыта или производства, а деятельность персонала этих отделов на основе интеграции труда, знаний и информационных, экономических и организационных процессов. В результате реинжиниринга коренным образом изменяются основные элементы трудового процесса и системы управления, а именно: - персонал. Он должен быть способным выполнять новые, ориентированные на бизнес-результат трудовые задачи. Поэтому к персоналу предъявляются более жесткие профессионально-квалификационные требования. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Меняются принципы, методы и стиль их работы; - структура предприятия и его организационная структура управления, которые должны стать все более гибкими и адаптивными;
- информационная система предприятия. Она должна быть основана на современных компьютерных системах и информационных технологиях. Концепция комплексного (всеобщего) управления качеством (Total Quality Management – TQM) концентрирует внимание на удовлетворении и опережении желаний потребителя. Одной из ключевых основ этой концепции является непрерывное совершенствование и оценка эффективности не только конечных результатов, но и самих процессов, осуществляемых на предприятии, по направлениям: персонал, техника, материалы, методы и окружающая среда. Концепция сбалансированной оценочной ведомости была предложена в 1992 г. Р. Капланом и Д. Нортоном для обоснования стратегических решений на основе системы определенных показателей. Сбалансированная оценочная ведомость включает четыре перспективы, оцениваемые следующими группами показателей: обучение и рост, внутренние процессы, потребители и финансы. Таким образом, внимание высшего руководства организации, нередко смещенное в сторону финансовых показателей, как бы «балансируется», т.е. переключается на другие критически важные для предприятия факторы. Методика управления, в соответствии с концепцией, рассчитана на долгосрочную стратегию, она предусматривает заблаговременное получение сигналов о возникающих проблемах. Благодаря наличию этой информации предприятие может при помощи экономического анализа выявлять факторы и зависимости, критически важные для реализации выбранной стратегии. Обобщая теоретические положения менеджмента и практические результаты деятельности многих успешных организаций, сторонники многофакторных теорий управления выделяют следующие требования (принципы) к управлению в современных условиях: - использование в работе фундаментальных основ менеджмента; - четкое определение места и роли организации в будущем; - своевременная реакция на изменения в окружающей среде; - эффективность коммуникаций; - ответственность персонала; - непосредственное участие менеджеров в коллективной работе; - умение взаимодействовать (контактировать) с исполнителями и руководителями, поставщиками и покупателями; - лояльность руководителей к работникам, честное отношение и доверие к ним; - использование методов работы с людьми, обеспечивающих создание атмосферы удовлетворенности от работы и способствующих раскрытию их способностей; - высокое качество личной работы, постоянное самосовершенствование; - соблюдение этики бизнеса. Функции управления
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-12; просмотров: 613; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 52.15.112.69 (0.018 с.) |