Вертикальное разделение труда в менеджменте

Три уровня управленческой иерархии:

· Высший (стратегический)

· Средний (тактический)

· Низший (операционный)

 

Высший менеджмент (ТОП-менеджеры):

· Значительное влияние на деятельность организации

· Значительная самостоятельность в принятии решений

· Подчиненность только собственнику, представителям собственников, генеральному директору

Ø Типичные представители:

· Гендиректор

· Зам. Гендиректора

· Функциональные директора

· Директора бизнес-направления

· Директора крупных региональных подразделений

Менеджмент среднего звена (middle management):

· Несет ответственность перед высшим менеджментом за деятельность возглавляемых подразделений

· Осуществляет управление текущей деятельностью через подчиненных ему менеджеров низового звена

Ø Типичные представители:

· Начальник цеха

· Директор магазина, входящего в сеть

· Декан факультета

Менеджмент низового звена:

· Непосредственно руководит операционным персоналом

· Подчиняется менеджменту среднего звена и несет перед ним ответственность

Ø Типичные представители

· Мастер

· Заведующий отделом магазина

· Заведующий кафедрой

 

От чего зависит отнесение менеджера к конкретному уровню управления?

1) Размер организации

2) Зависит от места и роли в организации возглавляемого им подразделения, функциональной области и т.д.

 

Управленческие знания и навыки:

v Технические

v Навыки работы с людьми

v Концептуальные навыки

· Отбор наиболее важной информации из больших объемов данных

· Способность использовать информацию и решать бизнес-проблемы

· Способность идентифицировать возможности для инноваций

 

Самая важная переменная, определяющая продуктивность работников и их приверженность организации – качество взаимоотношений между сотрудниками и их непосредственными руководителями.

Видение – 1) это внушающий доверие, привлекательный образ организации в будущем; 2) идеологическая формулировка желаемого будущего организации, принадлежащая её лидеру (мечта + амбиции); 3) соединяет настоящее организации с будущим, придает энергию и энтузиазм сотрудникам, задает высокие требования к работе; 4) поддерживает сплоченность организации

 

ТОП-менеджер – ВИЗИОНЕР:

v Способность размышлять в долгосрочной перспективе

v Способность донести свое видение до сотрудников организации

Новые требования к менеджерам в XXI веке

Факторы, оказывающие наиболее сильное влияние:

· Конкуренция

· Глобализация

· Информационная революция

· Новое качество человеческих ресурсов

 

Теория поколений Н. Хоува и У. Штраусса (США):

· 1923-1945 гг. рождения è «Молчаливое поколение»

· 1943-1965 гг. рождения è «Поколение беби-бумеров»

· 1965-1984 гг. рождения è «Поколение Х»

· 1983-2000 гг. рождения è «Поколение сети» («Поколение Y»)

 

Требования к руководителям следующего поколения:

· Концептуальное и стратегическое мышление

· Принципиальность

· Интеллектуальная открытость

· Отказ от единоличного лидерства в пользу сотрудничества

 

 

Бизнес-модель – описание основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

 

Блоки бизнес-модели

 

Потребительские сегменты:

· Массовый рынок

· Нишевой рынок

· …

 

Ценностные предложения:

· Новизна

· Цена

· Дизайн

· Бренд

 

Каналы сбыта:

· Оптовики

· Фирменные магазины

· Розничные сети

· Продажи через Интернет

 

Взаимоотношения с клиентами:

· Самообслуживание

· Персональная поддержка

· Совместное создание

· …

Потоки поступления доходов:

· Продажа активов

· Аренда/лизинг

· Лицензия

· Плата за использование

· Оплата подписки

 

Ключевые ресурсы:

· Материальный

· Человеческие

 

Ключевые виды деятельности:

· Производство

· Разрешение проблем

 

Издержки:

· Ориентация на издержки

· Ориентация на ценность

Ключевые партнеры:

· Основные поставщики

· Какие ключевые ресурсы мы от них получаем

· Наши ключевые партнеры

Лекция №2. Управленческие решения

Управленческие Решения:

1) Часть работы менеджмента

2) Могут прямо или косвенно влиять на значительное число людей

Downsizing – сознательно проводимая политика уменьшения организации за счет уничтожения отдельных подразделений или частей иерархии.

3) Сложность решаемых проблем:

-комлексность

-взаимосвязанность аспектов

-множественность целей

 

Решение – выбор одного из нескольких способов решения проблемы

Проблема – расхождение между существующим и желательным состоянием дел

Процесс принятия решения – процесс, включающий идентификацию проблемы, оценку вариантов и выбор одного из них

Процедура – серия действий, которые можно (и нужно) предпринять, реагируя на структурированную проблему.

 

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ:

1) Идентификация проблемы

2) Определение критериев, влияющих на решение, и оценка их важности

3) Идентификация существующих альтернатив

4) Анализ имеющихся альтернатив

5) Выбор одной из альтернатив

ТИПЫ ПРОБЛЕМ И РЕШЕНИЙ:

1. Структурированные проблемы è запрограммированное решение:

2. Неструктурированные проблемы è незапрограммированные решения

 

1) Структурированная (хорошо структурированная) проблема:

-простота

-легкость определения

-привычность

-наличие четкой информации в достаточном объеме у лица, принимающего решения

Запрограммированное решение:

· Повторяемость

· Простота принятия решения (небольшие затраты)

· Может отсутствовать этап оценки вариантов

· Возможность использовать процедуры, правила или политику (которые уже стали сами собой разумеющимися)

Следуют процедуре (см. выше).

Правило – четкое указание на то, что следует, а что не следует делать при возникновении неструктурированной проблемы.

Политика – заданные параметры решений и действий; направление мысли и действий

2) Неструктурированная (плохо структурированная) проблема:

-новизна проблемы

-неполнота и/или неоднозначность информации

-уникальность, неповторимость

Незапрограммированное решение:

· Отсутствие готовых решений

· Необходимость нестандартного подхода

 

Типы проблем и решений на разных уровнях иерархии (в тетради)

 

Факторы, влияющие на принятие решения:

§ Факторы, связанные с информацией

· Определенность

· Неопределенность

§ Фактор времени

· Срочность решения

· Ориентация на кратко-/долгосрочную перспективу

§ Личностные характеристики (decision maker)

· Толерантность к риску

· Опыт

· Интуиция …

§ Организационный контекст

Индивидуальные стили принятия решений

I. Директивный (предписывающий) стиль

ü Решение принимается быстро

ü Учет небольшого объема информации

ü Рассмотрение небольшого числа альтернатив

ü Тенденция к использованию существующих правил и проверенных стратегий

ü Ориентация на быстрое выполнение решения (активное использование власти)

II. Аналитический стиль

ü Осторожное принятие решения

ü Потребность в большом объеме информации

ü Рассмотрение большого числа вариантов

ü Возможность использования оригинальных стратегий

III. Концептуальный (понятийный) стиль

ü Стремление к получению максимального объема информации

ü Рассмотрение множества вариантов

ü Ориентация на будущее

ü Открытость новым идеям

IV. Ориентированный на поведение стиль

ü Восприимчивость к идеям других людей

ü Важность одобрения со стороны других

ü Организация обмена мнениями

 

Но почти не существует четкого разделения стили, есть смешанные (доминирующий + дополнительный). Более гибкий менеджер принимает решение с учетом ситуации, другие – придерживаются доминирующего стиля.

 

Организационный контекст:

ü Организационная культура

ü Внутренняя политика

ü Распределение властных полномочий и др.

Модели принятия решения

Рациональное принятия решений:

ü Выбор максимально выгодного варианта из всех имеющихся

ü Условия:

v Относительно простая проблема

v Число альтернатив ограничено

v Минимальные временные ограничения

v Низкие затраты на поиск и оценку альтернатив

 

Ограниченная рациональность (Г. Саймон):

ü Информация относительно альтернатив и последствий их выбора зачастую значительно ограничена и недостоверна

ü Возможности человека по обработке доступной информации ограничены

ü Временн ы е ограничения

ü Вместо оптимального решения (рационального) решения принимается то, которое удовлетворяет человека, принимающего решения

Выводы:

1. Четкое определение проблемы à нельзя предопределять решения самой формулировкой проблемы

2. Понимание того, что решения могут быть разными (в том числе – «прорывными»)