Функциональная структура (централизованно координируемая специализация)

Схема на Bb

 

Преимущества:

· Экономичность (стимулирование профессиональной и деловой специализации)

· Уменьшение дублирования и усилий и потребления ресурсов в функциональных областях

· Улучшение координации в функциональных областях

Проблемы:

· Потенциальный конфликт между функциональными отделами по поводу распределения ресурсов

· В крупной организации – слишком большая цепь команд от руководителя до исполнителя

· Ответственность за прибыль несет один человек

 

Дивизиональная структура (сочетание автономности подразделений с центрально-контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов)

См. слайды

Дивизиональная структура как организационная инновация:

· Отделение стратегического управления от оперативного

· Создание производственно-сбытовых подразделений со статусом центров прибыли

· Децентрализация управления

 

Преимущества:

· Нацеленность на результат

· Приспособленность к изменениям во внешней среде

· Межфункциональная координация внутри дивизионов

· Более высокий уровень удовлетворения клиентов

Проблемы:

· Дублирование действий и ресурсов

· Координация между дивизионами

· Уменьшение экономии от масштаба

Проектный подход и матричная структура (проектный принцип – создание временной организации для решения конкретной комплексной задачи)

 

· Параметры проекта (критерии оценки результата):

§ Качественные характеристики

§ Бюджет

§ Время

Преимущества:

· Гибкость в использовании ресурсов

· Высокая эффективность координации работ (главная задача руководителя проекта)

Недостатки:

· Двойное подчинение

· Конфликт личностей

 

Новые требования к организациям

· Поиск ресурсов и возможностей в глобальном масштабе

· Максимизация доходов от всех актив

· Выполнение только тех функций, в отношении которых компания является экспертом à Аутсорсинг (outside resource using)

 

Аутсорсинг:

· Передача некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней среды

· «Заниматься тем, что можешь делать лучше, чем другие, и поручать другим то, что они делают лучше и дешевле»

Сетевая структура (замена многоуровневых иерархий кластерами фирм или специализованных СБЕ, координируемых рыночными механизмами вместо административных)

Виды сетевых структур (см. на Bb):

· Внутренняя сеть (аутсорсинг почти не используется или используется в ограниченном количестве)

· Стабильная сеть (активно используется аутсорсинг, долговременные связи между компаниями)

· Динамическая сеть (продолжительность неизменности участников – под вопросом, т.е. очень быстро могут меняться)

 

Преимущества:

· Снижение степени неопределенности бизнеса посредством минимизации трансакционных издержек

· Эксплуатация основных преимуществ функциональной, дивизиональной и матричной структур

Минимальные требования к организационной структуре (П. Дракер):

· Четкость

· Экономичность

· Направление видения

· Понимание человеком своей и общей задачи

· Принятие решений

· Стабильность и адаптивность

· Сохранность и самообновление

Признаки неверно выбранной структуры:

· Замедление принятия решений

· Недостаточно квалифицированные решения

· Замедленная реакция на изменения во внешней среде

· Ролевые конфликты

· Рост ролевой неопределенности

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Размер организации

· Объем продаж

· Производственные мощности

· Активы

· Численность занятых (чаще всего именно в этот фактор упирается выбор структуры)

 

Размер и уровень дифференциации:

· Сильная прямая связь с размером организации

· Замедление роста с ростом размеров компании

 

Размер и уровень формализации:

· Прямая связь

· Зависимость от преобладающего направления дифференциации:

o Горизонтальная дифференциация

o Вертикальная дифференциация

Размер и централизация:

· Обратная связь

 

Технологии

· Базовая (ключевая/промышленная) технология

Технологическая сложность – степень механизации и предсказуемости производственных процессов

o Группы фирм в зависимости от технологической сложности:

§ Единичное/мелкосерийное производство (низкая степень механизации, человеческий фактор очень значим, не всегда можно предсказать результат)

· Слабая дифференциация

· Низкая степень формализации

· Низкая степень централизации

§ Крупносерийное/массовое производство (высокая степень механизации процессов, человеческий фактор не стол значим, результат предсказуем)

· Сильная горизонтальная дифференциация

· Умеренная вертикальная дифференциация

· Высокая степень формализации

· Высокая степень централизация

§ Непрерывное/процессное производство (роль менеджера невысока)

· Слабая горизонтальная дифференциация

· Довольно сильная вертикальная дифференциация

· Низкая степень формализации

Таким образом, для единичного/мелкосерийного производства подходит органическая структура, для крупносерийного/массового à механистическая; для непрерывного/процессного производства à органическая.

 

Массовое производство по индивидуальным заказам (mass customization): структурные последствия

· Сокращение числа уровней иерархии

· Отказ от интенсивной специализации

· Децентрализация

 

Технология подразделений

Параметры технологии:

· Разнообразие выполняемых действий/решаемых задач:

o Малое

o Большое

· Анализируемость проблем:

o Хорошая

o Плохая

В зависимости от этих факторов технологии делятся на

· Рутинные

o Высокая степень формализации

o Высокая степень централизации

o Вертикальная характеристика коммуникаций

· Ремесленные

o Умеренная степень формализации

o Низкая степень централизации

o Горизонтальные коммуникации

· Инженерные

o Умеренная степень формализации

o Умеренная степень централизации

o Горизонтальные и вертикальные коммуникации

· Нерутинная технология

o Низкая степень формализации

o Низкая степень централизации

o Активные горизонтальные коммуникации

Характеристики внешней среды

Типы организационной среды

Зависимость структуры организации от темпов изменения внешней среды (к графику из Bb)

Стабильная среда:

ü потребительский спрос практический не меняется, его изменения можно предсказать;

ü состав конкурентов практически не меняется;

ü продуктовые и технологические инновации носят очень революционный и медленный характер (прогнозируем)

ü экономическая политика предсказуема и стабильна

Изменяющаяся среда:

ü Спрос меняется гораздо быстрее, но его по-прежнему можно спрогнозировать в краткосрочных периодах

ü Состав конкурентов меняется, появляются новые, но природа и основные соперники остаются прежними

ü Продуктовые и технологические инновации нужно осуществлять чаще

Инновационная

ü Спрос на продукт может резко изменяться

ü Технологические инновации носят постоянный характер

ü Политика государства непредсказуема

 

Внешняя среда не единообразна для различных подразделений организации

 

ВЫВОД: Уровень дифференциации и интеграции должны соответствовать уровню неопределенности внешней среды

 

Стратегия

А. Чандлер, Р. Майлз и Ч. Сноу

А. Чандлер: «Изменения в стратегии ведут к изменениям в структуре и предшествуют им»

Динамизма

Географическое размещение организации

Отношение к организации руководителей и сотрудников

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ ПО МАЙЛЗУ И СНОУ:

Защитники

· Защита своей доли рынка

· Акцент на экономическую эффективность (стремление добиться максимальной отдачи с единицы ресурса)

· Эффективная с точки зрения издержек технология

· Функциональная структура

· Строгий контроль, ограничение полномочий сотрудников

Разведчики

· Поиск и использование новых возможностей

· Акцент на обучение

· Активный мониторинг внешней среды

· Низкая степень формализации и дифференциации

· Активные горизонтальные коммуникации

Аналитики

· Выявление и использование возможностей при поддержании традиционной продуктовой базы

· Баланс экономической эффективности и обучения

· Структура матричного типа