Эволюция менеджмента как профессии

Понятие менеджмента

1) Менеджмент -процесс наиболее эффективного использования ресурсов организации для достижения ее специфических целей посредством инструментов планирования, организовывания, лидерства (мотивации) и контроля

2) Менеджмент – это процесс преобразования наиболее эффективным способом ресурсов организации в продукт, имеющий рыночную ценность.

 

Эффективность менеджмента:

v Эффективность (в узком смысле слова – efficiency) – соотношение между вводимыми ресурсами и полученными результатами, т.е. отдача с единицы ресурса

Ø Как добиться максимального результата при минимальных затратах ресурсов?

Ø «Делать вещи правильно!» (Drucker)

v Эффективность (в широком смысле слова - effectiveness) – достижение цели(ей)

Ø «Делать правильные вещи!»

 

Выводы для менеджмента:

v Организация должна функционировать результативно и эффективно

v Неэффективный менеджмент – это:

· Низкая результативность и низкая эффективность или

· Результативность слишком дорогой ценой

 

Менеджер:

v Устанавливает цели

v Организует (людей)

v Мотивирует людей и налаживает контакты

v Оценивает

v Развивает людей и себя

v Несет ответственность

 

Менеджер как профессия

Эволюция менеджмента как профессии

 

v 1850-е: феномен менеджмента неизвестен

v 1880-1910-е: идеи «научного менеджмента» Ф. Тейлора, первые школы бизнеса

v 1920-1930-е: проникновение во все сферы промышленного производства

v Вторая половина XX века: обязателен для успеха всех типов организаций, MBA

· Межотраслевой рынок управленческих кадров

· «Лучшие компании», а не «национальная уникальность»

Этапы профессионализации менеджмента в современной России:

I этап (конец 80-х – первая половина 90-х) – «начальное становление»:

· Хаотичные и примитивные формы бизнеса

· 1991: 92% руководителей – без специального образования

II этап (1995-1999): возмужание

· Рост предпринимательских фирм

· «Регулярный» менеджмент и бурный рост РАБО (Российская ассоциация бизнес образования)

III этап (2000-…): ускоренная профессионализация

· Эффективное управление активами и географическая экспансия

· AMP (новый социальный слой – Ассоциация Менеджеров России) и программы MBA

· Вестник McKinsey (2002), Российский журнал менеджмента (2003), Harvard Business Review Россия (2004)

· Создание сильных российских брендов

Вертикальное разделение труда в менеджменте

Три уровня управленческой иерархии:

· Высший (стратегический)

· Средний (тактический)

· Низший (операционный)

 

Высший менеджмент (ТОП-менеджеры):

· Значительное влияние на деятельность организации

· Значительная самостоятельность в принятии решений

· Подчиненность только собственнику, представителям собственников, генеральному директору

Ø Типичные представители:

· Гендиректор

· Зам. Гендиректора

· Функциональные директора

· Директора бизнес-направления

· Директора крупных региональных подразделений

Менеджмент среднего звена (middle management):

· Несет ответственность перед высшим менеджментом за деятельность возглавляемых подразделений

· Осуществляет управление текущей деятельностью через подчиненных ему менеджеров низового звена

Ø Типичные представители:

· Начальник цеха

· Директор магазина, входящего в сеть

· Декан факультета

Менеджмент низового звена:

· Непосредственно руководит операционным персоналом

· Подчиняется менеджменту среднего звена и несет перед ним ответственность

Ø Типичные представители

· Мастер

· Заведующий отделом магазина

· Заведующий кафедрой

 

От чего зависит отнесение менеджера к конкретному уровню управления?

1) Размер организации

2) Зависит от места и роли в организации возглавляемого им подразделения, функциональной области и т.д.

 

Управленческие знания и навыки:

v Технические

v Навыки работы с людьми

v Концептуальные навыки

· Отбор наиболее важной информации из больших объемов данных

· Способность использовать информацию и решать бизнес-проблемы

· Способность идентифицировать возможности для инноваций

 

Самая важная переменная, определяющая продуктивность работников и их приверженность организации – качество взаимоотношений между сотрудниками и их непосредственными руководителями.

Видение – 1) это внушающий доверие, привлекательный образ организации в будущем; 2) идеологическая формулировка желаемого будущего организации, принадлежащая её лидеру (мечта + амбиции); 3) соединяет настоящее организации с будущим, придает энергию и энтузиазм сотрудникам, задает высокие требования к работе; 4) поддерживает сплоченность организации

 

ТОП-менеджер – ВИЗИОНЕР:

v Способность размышлять в долгосрочной перспективе

v Способность донести свое видение до сотрудников организации

Новые требования к менеджерам в XXI веке

Факторы, оказывающие наиболее сильное влияние:

· Конкуренция

· Глобализация

· Информационная революция

· Новое качество человеческих ресурсов

 

Теория поколений Н. Хоува и У. Штраусса (США):

· 1923-1945 гг. рождения è «Молчаливое поколение»

· 1943-1965 гг. рождения è «Поколение беби-бумеров»

· 1965-1984 гг. рождения è «Поколение Х»

· 1983-2000 гг. рождения è «Поколение сети» («Поколение Y»)

 

Требования к руководителям следующего поколения:

· Концептуальное и стратегическое мышление

· Принципиальность

· Интеллектуальная открытость

· Отказ от единоличного лидерства в пользу сотрудничества

 

 

Бизнес-модель – описание основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

 

Блоки бизнес-модели

 

Потребительские сегменты:

· Массовый рынок

· Нишевой рынок

· …

 

Ценностные предложения:

· Новизна

· Цена

· Дизайн

· Бренд

 

Каналы сбыта:

· Оптовики

· Фирменные магазины

· Розничные сети

· Продажи через Интернет

 

Взаимоотношения с клиентами:

· Самообслуживание

· Персональная поддержка

· Совместное создание

· …

Потоки поступления доходов:

· Продажа активов

· Аренда/лизинг

· Лицензия

· Плата за использование

· Оплата подписки

 

Ключевые ресурсы:

· Материальный

· Человеческие

 

Ключевые виды деятельности:

· Производство

· Разрешение проблем

 

Издержки:

· Ориентация на издержки

· Ориентация на ценность

Ключевые партнеры:

· Основные поставщики

· Какие ключевые ресурсы мы от них получаем

· Наши ключевые партнеры

Лекция №2. Управленческие решения

Управленческие Решения:

1) Часть работы менеджмента

2) Могут прямо или косвенно влиять на значительное число людей

Downsizing – сознательно проводимая политика уменьшения организации за счет уничтожения отдельных подразделений или частей иерархии.

3) Сложность решаемых проблем:

-комлексность

-взаимосвязанность аспектов

-множественность целей

 

Решение – выбор одного из нескольких способов решения проблемы

Проблема – расхождение между существующим и желательным состоянием дел

Процесс принятия решения – процесс, включающий идентификацию проблемы, оценку вариантов и выбор одного из них

Процедура – серия действий, которые можно (и нужно) предпринять, реагируя на структурированную проблему.

 

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ:

1) Идентификация проблемы

2) Определение критериев, влияющих на решение, и оценка их важности

3) Идентификация существующих альтернатив

4) Анализ имеющихся альтернатив

5) Выбор одной из альтернатив

ТИПЫ ПРОБЛЕМ И РЕШЕНИЙ:

1. Структурированные проблемы è запрограммированное решение:

2. Неструктурированные проблемы è незапрограммированные решения

 

1) Структурированная (хорошо структурированная) проблема:

-простота

-легкость определения

-привычность

-наличие четкой информации в достаточном объеме у лица, принимающего решения

Запрограммированное решение:

· Повторяемость

· Простота принятия решения (небольшие затраты)

· Может отсутствовать этап оценки вариантов

· Возможность использовать процедуры, правила или политику (которые уже стали сами собой разумеющимися)

Следуют процедуре (см. выше).

Правило – четкое указание на то, что следует, а что не следует делать при возникновении неструктурированной проблемы.

Политика – заданные параметры решений и действий; направление мысли и действий

2) Неструктурированная (плохо структурированная) проблема:

-новизна проблемы

-неполнота и/или неоднозначность информации

-уникальность, неповторимость

Незапрограммированное решение:

· Отсутствие готовых решений

· Необходимость нестандартного подхода

 

Типы проблем и решений на разных уровнях иерархии (в тетради)

 

Факторы, влияющие на принятие решения:

§ Факторы, связанные с информацией

· Определенность

· Неопределенность

§ Фактор времени

· Срочность решения

· Ориентация на кратко-/долгосрочную перспективу

§ Личностные характеристики (decision maker)

· Толерантность к риску

· Опыт

· Интуиция …

§ Организационный контекст

II. Аналитический стиль

ü Осторожное принятие решения

ü Потребность в большом объеме информации

ü Рассмотрение большого числа вариантов

ü Возможность использования оригинальных стратегий

Модели принятия решения

Рациональное принятия решений:

ü Выбор максимально выгодного варианта из всех имеющихся

ü Условия:

v Относительно простая проблема

v Число альтернатив ограничено

v Минимальные временные ограничения

v Низкие затраты на поиск и оценку альтернатив

 

Ограниченная рациональность (Г. Саймон):

ü Информация относительно альтернатив и последствий их выбора зачастую значительно ограничена и недостоверна

ü Возможности человека по обработке доступной информации ограничены

ü Временн ы е ограничения

ü Вместо оптимального решения (рационального) решения принимается то, которое удовлетворяет человека, принимающего решения

Выводы:

1. Четкое определение проблемы à нельзя предопределять решения самой формулировкой проблемы

2. Понимание того, что решения могут быть разными (в том числе – «прорывными»)

Организационный гуманизм

· Представители поведенческих наук (психология, социальная психология)

· Объяснение поведения человека в организации

· Основные проблемы:

Ø Мотивация

Ø Лидерство

Ø Организационные коммуникации

Ø Организационные стрессы и конфликты…

Абрахам Маслоу (иерархическая динамика потребностей человека)

К. Арджирис (формальная организация мешает самореализации человека)

Дуглас Мак-Грегор (критика доминирующего взгляда на отношение людей к работе)

Р. Лайкерт (эффективность партисипативного лидерства)

 

Концепция организационного поведения:

Три уровня анализа:

· Индивид

· Группа

· Организация в целом

Учебник «Организационное поведение» (1973)

 

Человеческие ресурсы:

· Повышение организационной эффективности и результативности за счет повышения эффективности использования человеческих ресурсов

· «Human Resource Management» (1964)

 

ВКЛАД ШКОЛЫ ЧЕЛОВЕЧСКИХ ОТНОШЕНИЙ:

· Привлечение внимания к пониманию мотивации, групповой динамики и другим межличностным процессам в организации;

· Новый взгляд на людей (ближе к 1970-м): люди – ценный ресурс (знания, умения, отношения…)

ПРОБЛЕМЫ ШКОЛЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ:

· Сложность понимания и прогнозирования поведения людей в организации

· Сложность реализации концепций в практике менеджмента

Е – начало 1970-х

Резолюция конференции АОМ, 1964: необходимость создания «единой теории управления, которая могла бы объяснить явления, наблюдаемые в управленческой практике, и в то же время согласовать разнообразные концепции».

 

Основные характеристики ситуационного подхода:

· Отказ от универсализма в управленческих решениях и действиях

· Управленческие и ситуационные переменные

· Управленческие переменные:

ü Организационная структура

ü Стиль лидерства

ü Методы стимулирования…

· Ситуационные переменные: è структура организации/стиль лидерства/

ü Размер организации

ü Технология

ü Внешняя среда

ü Сложность задач

ü Квалификация сотрудника

 

Проблематика

1980-е:

· Исследование организационной структуры

· Комплексное управление качеством

· Бережливое производство

1990-е:

· Лидерство

· Реинженеринг бизнес-процессов

· Самообучающаяся организация

· Управление знаниями

«Теория Z». Уилльям Оучи (1981, 1984)

Основные положения:

Ø Основная роль в росте производительности труда и эффективности производства принадлежит тем, кто трудится на данном предприятии

Ø Типы фирм: A, J, Z

Таблицы типов фирм – в Bb

 

Стейкхолдеры организации

· Внутренние – их можно внести в границы организации

· Внешние – за пределами организации

 

Анализируемые факторы

Политические факторы:

ü Стабильность правительства

ü Налоговая политика

ü Регулирование внешней торговли

ü Социальная политика

ü Политика в области инфраструктуры экономики

Экономические факторы:

ü Стадия экономического цикла

ü Процентные ставки

ü Инфляция

ü Безработица

ü Состояние валютного рынка…

Социокультурные факторы:

ü Демографические характеристики

ü Уровень образования

ü Распределение дохода

ü Мобильность

ü Изменение общественных ценностей

ü Мода

ü Изменение стиля жизни

Технологические факторы:

ü Новые открытия и разработки

ü Темпы распространения новых технологий

ü Темпы устаревания технологий

ü Государственные расходы на научные исследования…

Технологические инновации

Ø Поддерживающие существующие компетенции

Ø Разрушающие существующие компетенции

 

Пример швейцарской часовой промышленности:

Конец 1940-х:

9 из 10 каждых часов в мире

2300 фирм

70 000 работников

Начало 1980-х:

Менее 1 из каждых 7 часов

632 фирмы

31 000 работников

 

Всё из-за создания новой технологии дешевых Японских часов

 

Экологические факторы:

ü Изменения в климате

ü Экологическая политика государства

ü Экологические движения

 

Правовые факторы:

ü Законодательство в области конкуренции

ü Трудовое законодательство

ü Законодательство в области защиты прав потребителей

Специфика макросреды международного бизнеса:

· Политико-правовая среда

Ø Стабильность правительства

Ø Стимулы к международной торговле

· Экономическая среда

Ø Экономическая система

Ø Наличие природных ресурсов

Ø Инфраструктура

· Культурная среда

Ø Ценности и верования (реклама, контракты, этические нормы)

Ø Язык (реклама, переговоры)

 

Вопросы, которые необходимо задать:

1) Какие из этих факторов влияют на организацию в настоящее время?

2) Какие из них наиболее важны?

3) Какие факторы и как изменятся в будущем?

4) Какие факторы в будущем окажут наибольшее влияние на организацию?

 

Матрица приоритетов

	Возможное влияние на организацию
Сильное	Среднее	Слабое
Вероятность изменений	Высокая	Высокий приоритет	Высокий приоритет	Средний приоритет
Средняя	Высокий приоритет	Средний приоритет	Низкий приоритет
Низкая	Средний приоритет	Низкий приоритет	Низкий приоритет

Достоинства PEST-анализа:

· Простота

· Понимание более широкой среды бизнеса

· Развитие стратегического мышления

· Идентификация будущих угроз и возможностией

Проблемы:

· Объем информации и её релевантность

· Регулярность

· Издержки доступа к качественным источникам информации

· Скорость изменений

 

SWOT-анализ (1965, Гарвардская школа бизнеса)

См. методичку

 

Общая характеристика:

· «Состыковка» внутренней и внешней среды

· Инструмент комплексного анализа внутренних и внешних факторов

· Сравнительный анализ à сравнение с конкурентами

· Широкий спектр использования (для экономики, для отрасли экономики, для организации, для отдельного подразделения, для отдельной команды, для отдельного человека)

Проблемы SWOT-анализа:

· Все ли факторы учтены?

· Что есть что? (фактор – сильный или слабый?) Задать вопрос: сама компания может на это повлиять? Если да, то это ВНУТРЕННЯЯ среда; если нет, то – ВНЕШНЯЯ среда

· Не дает конкретных ответов (основа!)

· Скорее это – реакция

· Самое сложное – это opportunities

· Возможность НЕ ЕСТЬ действие

 

Анализ «Пяти сил конкуренции» (М. Портер, 1980)

Общая характеристика:

· Применение микроэкономики в анализе стратегий фирм

· Пять сил конкуренции в отрасли

Ø Конкуренты

Ø Потенциальные конкуренты

Ø Покупатели

Ø Заменители

Ø Поставщики

· Оценка привлекательности отрасли

· Основа для разработки конкурентных стратегий

 

ВАЖНО!

· Используется на уровне СБЕ (стратегических бизнес-единиц) – та часть организации, для продуктов или услуг которой существует отдельный рынок, отличный от рынков других стратегических бизнес-единиц

· Пять сил не являются независимыми друг от друга

· Ключевые факторы по PEST анализу могут влиять на конкурентные силы

 

Рыночная сила поставщиков

· Концентрация поставщиков

· Издержки перехода к другому поставщику

· Вероятность прямой конкуренции поставщика с покупателем (вертикальная интеграция вперед)

Рыночная сила покупателей

· Концентрация покупателей

· Издержки перехода к другому поставщику

· Угроза поглощения поставщика покупателем

Конкуренты

· Уровень концентрации

· Высокие барьеры на выходе из отрасли

· Дифференциация продукции

· Жизненный цикл отрасли

ОТВЕТЫ НА ВОПРОСЫ ПО МОДЕЛИ ПОРТЕРА:

1) Привлекательна ли отрасль по сравнению с другими?

2) Какие факторы в макросреде влияют на силы конкуренции?

3) Могут ли эти силы измениться? Как?

4) Каково положение наших основных конкурентов относительно этих сил?

5) Как можно повлиять на силы конкуренции?

 

Движущие силы отраслевых изменений:

· Развитие интернета и электронной коммерции

· Растущая глобализация

· Изменение экономически эффективного размера фирмы

· Новая роль фактора времени в конкуренции

· Рост (снижение) спроса на стандартные товары

· Изменения в государственной политике и регулировании

· Изменение общественных ценностей и норм жизни

 

Проблемы:

· Отраслевые факторы не могут объяснить все межотраслевые различия в уровне прибыльности

· Проблема определения отрасли

 

Жизненный цикл отрасли. Первые исследования: 50-е – 60-е годы

Стадии жизненного цикла отрасли:

· Формирование

o Малое количество конкурентов

o Малое количество потребителей (пробные покупки)

· Рост

o Рост числа потребителей

o Рост числа конкурентов

o Борьба за долю рынка

o Продукт не дифференцирован

· Зрелость

o Максимальное число потребителей

o Рост продаж за счет повторных покупок

o Борьба за удержание доли рынка

o Продукт дифференцирован

· Упадок

o Снижение спроса

o Уход некоторых конкурентов

Бенчмаркинг (Benchmarking). Впервые – 1970-е; активно – с 1980-х

Типы бенчмаркинга:

· Неформальный

· Формальный

o Бенчмаркинг показателей (результатов)

o Бенчмаркинг лучших практик

МОНИТОРИНГ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Субъекты:

· Высшие менеджеры (они представляют организацию во внешней среде, поэтому должны использовать свои навыки и опыт, чтобы понимать процессы внешней среды)

· «Пограничные роли»

o Аналитики

o Маркетологи

o Специалисты по PR

o Сотрудники, работающие в сфере продаж

 

Внутренняя среда организации

· Управляема менеджерами (?)

· Взаимосвязанность элементов

 

Организационная культура. Э. Шайн, 1985 «Organizational Culture and Leadership»

Организационная культура (?) Корпоративная культура [скорее всего просто синонимы]

 

Функции организационной культуры:

· Внутренняя интеграция à «внутренний компас сотрудника»

· Внешняя адаптация

 

Уровни организационной культуры:

· Поверхностный

o Виден аутсайдеру

o Представлен:

§ Дизайном помещений

§ Стиль одежды

§ Слоганом

§ Логотипом

§ Видимым поведением

· Средний

o Частичная видимость

o Представлен:

§ Декларируемыми ценностями и нормами

§ Латентными нормами

· Глубинный

o Не виден аутсайдеру

o «Сама собой разумеющееся»

o Представлен:

§ Отношением к работе, коллегам, саморазвитие

 

БЮРОКРАТИЯ

· Лидер = Эксперт + Координатор

· Цель лидеров: обеспечение стабильности и высокой эффективности (в узком смысле слова) текущих операций

· Рабочее место структурировано и формализовано

· Людьми управляют процедуры (инструкции)

· Критерии эффективности: рентабельность и своевременность

· Гарантия занятости и долгосрочная предсказуемость управления людьми

Девиз: Мы ценим авторитет и силу власти. Хороший руководитель сам предпринимает решения

РЫНОК (в значении борьба)

· Лидер = Боец + постановщик проблем

· Общая забота: успех и репутация

· Стимулирование активности сотрудников

· Внутренняя конкуренция

· Критерии эффективности: рыночная доля, достижение цели, поражение конкурентов

Девиз: Мы приветствуем агрессивность и предприимчивость в делах

АДХОКРАТИЯ

· Лидер = Новатор + Провидец

· Акцент на необходимость работы на передовых рубежах

· Преданность экспериментированию и новаторству

· Поощрение личной инициативы и свободы

· Критерии эффективности: творчество, рост, результат на передовых рубежах

 

Девиз: Адхократия – власть гениев. Творчество – основной смысл, образ и ценность жизни.

КЛАН

· Лидер = Глава семьи + наставник

· Акцент на традиции и преданность

· Высокий моральный дух

· Критерии эффективности: сплоченность, развитие сотрудников

Девиз: У нас ценят не место, а человека. Руководитель – отец родной.

Эти типы организационных культур – примеры чистых типов культур. На практике же, в организации присутствуют элементы различных типов, плюс мы имеем ФЕНОМЕН СУБКУЛЬТУРЫ.

Первая половина XX века

Преобладающая тема – бюджетное планирование и контроль, основные проблемы – финансовый контроль, основные концепции и методы

 

50-е – начало 70-х XX века:

Преобладающая тема – корпоративное планирование, основные проблемы – планирование роста (диверсификация), портфельное планирование; основные концепции и методы – среднесрочное и долгосрочное прогнозирование, методы корпоративного планирования

 

Конец 70-х – середина 80-х XX века:

Преобладающая тема – позиционирование, основные проблемы – выбор отраслей и рынков, позиционирование лидера на рынке, основные концепции и методы

 

Конец 80-х – 90-е:

1 – конкурентное преимущество, 2 – фокусировка стратегии на источниках

 

2000-е:

1 – стратегические и организационные инновации, 2 – согласование размеров компании с гибкостью и способностью к реагированию, 3 – сложность и самооргоназиция, кооперативные стратегии, коропоративная социальная ответственность

 

Стратегический процесс:

· Формулировка миссии и стратегического видения

· Постановка целей

· Разработка стратегии

· Реализация стратегии

· Оценка результатов и корректировка

Стратегия запланированная или реализованная? (Г. Минцберг)

· Запланированная стратегия (intended)

· Неожиданная стратегия (emergent)

· Реализованная стратегия (realized)

Миссия организации:

· Положение и бизнес компании в настоящее время

· Основные вопросы, на которые отвечает миссия:

o В чем состоит наш бизнес?

o Кто наши клиенты?

o Наши отличия от конкурентов?

o Наши ценности и верования?

· Удачная формулировка миссии индивидуальна

Миссия должна:

· Давать четкие сигналы об организации внешней среде

· Формировать имидж организации

· Сплачивать сотрудников организации

ТИПЫ СТРАТЕГИЙ

Существует три уровня стратегий (в порядке убывания масштабности).

 

§ Корпоративная стратегия

§ Бизнес-стратегии

§ Функциональные стратегии

 

КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

«Что мы делаем? В каких бизнесах мы участвуем?» - научным языком, разрабатывается портфель бизнеса

Портфельное планирование

Основные решения:

· Увеличение портфеля

o Слияние/поглощение

o Создание новых предприятий

· Уменьшение портфеля

o Продажа

o Отказ от инвестирования

· Перераспределение ресурсов внутри портфеля

 

Бизнес-стратегии

Как именно мы конкурируем в наших бизнесах?

 

Конкурентные стратегии М. Портера

Верный выбор стратегии обеспечивает конкурентное преимущество

 

Конкурентное преимущество – это способность фирмы длительное время получать прибыль более высокую, чем у других игроков рынка

 

Конкурентные стратегии:

· Лидерство по издержкам (низкая цена из-за сокращения издержек)

· Дифференцирование (ценовая премия за уникальность товара)

· Фокусирование (первый или второй вариант в рамках небольшой ниши)

 

Стратегия лидерства по издержкам

*Wal-Mart

· Не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства над конкурентами в отношении издержек

· Качество не должно страдать

· Способы обеспечения лидерства:

o Экономия на масштабе

o Накопление опыта

o Вертикальная интеграция

o Аутсорсинг

o Повышения уровня загруженности производственных мощностей…

Выбор лидерства по издержкам:

· Если присутствует сильная ценовая конкуренция

· Стандартный продукт

· Невозможность дифференциации

· Низкие затраты на смену марки

· Демпинг новичков на рынке

Проблемы стратегии лидерства по издержкам:

· Возможность ценовых войн

· Устойчивость от копирования конкурентами

· Чрезмерное увеличение снижением издержек

· Привязка к текущей технологии

 

Стратегия дифференциации

· Уникальные вкусовые качества

· Уникальный дизайн и отделка

· Разнообразие потребительских свойств

· Уникальный сервис

· Срочная поставка запчастей

· Надежность и безопасность

· Имидж, престижность

 

Оповещение потребителей о ценности:

ü Содержательность и наглядность рекламы

ü Интенсивность рекламы

ü Клиентура компании

ü Рыночная доля компании

ü Продолжительность работы фирмы на рынке

ü Привлекательность упаковки

ü Цена и др.

 

Выбор стратегии дифференциации:

· Потребители считают дополнительные качества ценными

· Широкие возможности дифференциации продукта

· Разнообразие покупателей и способов использования продукта

· Постоянное обновление товара

· Разные направления дифференциации у конкурентов

Проблемы:

· Дополнительные издержки, например, на рекламу

· Копируемость

· Чрезмерная дифференциация

· Непонимание того, какие свойства продукта обладают ценностью для покупателя

 

 

Стратегии фокусирования

Компания выбирает небольшой сегмент и за счет как раз издержек или дифференцирования становится лидером.

· Сфокусированная стратегия лидерства по издержкам

· Сфокусированная стратегия дифференциация

 

Выбор сфокусированных стратегий:

· Достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста

· Отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства компаний-лидеров

· Достаточное количество сегментов в отрасли

· Наличие у фирмы соответствующих опыта и ресурсов

 

Проблемы:

· Вероятность вытеснения конкурентами

· Трансформация предпочтений потребителя

· Вероятность привлечения большого числа конкурентов в случае прибыльности

 

ЧТО ВАЖНО ПО ПОРТЕРУ:

1) «Не застрять между…» (например, между дифференциацией и стратегией лидерства по издержкам)

2) Лидируя по издержкам, не забывать о качестве и наоборот

 

Функциональные стратегии

Что нужно делать в каждой функциональной сфере (НИОКР, управление персоналом, финансы, маркетинг, производство)

 

Компания в рамках стратегии дифференциации выводит на рынок новый продукт, спрос на который будет быстро расти…

Что делает каждая функциональная сфера?

 

Е годы XX века

 

Фирма есть совокупность ресурсов и способностей, которые и лежат в основе ее стратегии и эффективности деятельности

Создание устойчивого конкурентного преимущества предполагает разработку и реализацию такой стратегии, которая опирается на уникальность портфеля ресурсов и способностей, которыми фирма обладает

 

Ресурсы фирмы:

· Материальные (финансовые, земля, здания, оборудование и др.)

· Нематериальные (технологические, репутационные)

· Человеческие

Также должны быть организационные способности:

· Способность фирмы осуществлять специфическую деятельность лучше, чем конкуренты; способность лучше использовать ресурсы, которыми она располагает

· Организационная способность как рутина

· Компетенция – комбинация способностей

Оценка потенциальной прибыльности ресурсов и способностей:

· Способность создавать конкурентное преимущество

o Уникальность

o Ценность

· Способность удерживать конкурентное преимущество

o Продолжительность жизни ресурса (в условиях быстрых технологических новшеств тяжело удержать такой ресурс)

o Невозможность передачи (непереносимость):

§ Отсутствие мобильности

§ Неполная информация о качестве и продуктивности

§ Комплементарность

o Невозможность воспроизводства (копирования):

§ Причинная неопределенность (отсутствие прозрачности)

§ Траекторная зависимость («детский опыт»)

§ Неявное знание

§ Социальная сложность

· Способность присваивать результаты завоевания и удержания конкурентного преимущества (?)

o Кто получает доход, генерируемый ресурсом или способностью?

o Организационные рутины

 

Разработка стратегии:

· Идентификация главных ресурсов и способностей

· Оценка ресурсов и способностей:

o Важность

o Сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами

· Разработка стратегии (в т.ч. – развития ресурсов и способностей)

 

Дифференциация (сложность)

Степень формализации

Степень централизации

1. Дифференциация

Горизонтальная

· Должности

o Линейные (цепь должностей, соединяющая верх иерархии с её низом) / штабные (оказывают поддержку в обеспечении функционировании организации, например, специалисты-инженеры; к штабным относятся, например, помощники ТОП-менеджеров)

o Функциональные области

o Знания, навыки, квалификация

· Депртаменты. Департаментализация по:

o Клиентам

o Функциональным сферам

o Процессам

o Продукту (услуге)

o Географическому рынку

Пример: департаментализация в крупной компании. Производственные единицы – на основе процессов; сбыт – по 7 географическим регионам; каждый региональный рынок – по 4 группам клиентов

 

Горизонтальные связи:

· Информационные системы

· Прямые контакты

· Связующее звено (человек, в обязанности которого входит обеспечение формальных коммуникаций между различными подразделениями)

· Интегратор

· Целевая рабочая группа (команды)

1.2. Вертикальная (норма управляемости – количество подчиненных, которыми начальник может непосредственно управлять)

1.3. Пространственная (территориальная) дифференциация – показывает степень географической рассеянности организации

2. Степень формализации

Это то, что делает поведение сотрудников более предсказуемым.

Способы формализации:

1.1. «Жесткая»

1.2. «Мягкая»

 

3. Централизация (децентрализация) принятия решений

Функции организационной структуры:

· Эффективное достижение поставленных целей

· Согласование поведения людей с требованиями организации

· Осуществление властных полномочий

· Содействие принятию решений

 

Размер организации

· Объем продаж

· Производственные мощности

· Активы

· Численность занятых (чаще всего именно в этот фактор упирается выбор структуры)

 

Размер и уровень дифференциации:

· Сильная прямая связь с размером организации