Усвідомлення наявності проблеми

Словники визначають поняття «проблема» як «питання, що викликає сумніви або утруднення». Було б дуже добре, якби всі проблеми виникали перед нами у формі питання на папері. На жаль, у реальному житті працівник дуже рідко дістає можливість вирішувати проблеми таким чином, звичайно проблеми встають перед ним в формі, що нагадує постановку задачі:

Стежте за тим, щоб гак був якнайдалі від нока гафеля.

Багатьом може здатися, що це нісенітниця, тому що в цій пропозиції три маловідомі слова. Перед такими людьми постане питання: «Що означають ці слова?» У цей момент людина усвідомлює наявність проблеми.

Так само будь-який працівник часто одержує інформацію, яка виглядає помилковою, неправдоподібною і безглуздою. Іноді наявність проблеми абсолютно ясна, наприклад, коли менеджеру говорять: «Роберт! Склад горить», а в інших випадках проблеми підкрадаються непомітно. Наприклад, торговий агент може сказати менеджеру: «Фірма АБВ вирішила почати рекламну кампанію на телебаченні”. Кмітливий менеджер відразу ухвалить рішення перевірити цей факт, адже якщо це відповідає діяльності, тоді це, ймовірно, означає новий виток конкурентної боротьби. Можливо, поки що це не проблема, але це цілком може стати проблемою в найближчому майбутньому.

Тому, одержавши інформацію, перш за все потрібно її перевірити і скласти висновок, чи говорить вона про яку-небудь проблему. Всі люди чинять це з одержуваною інформацією, але виявлення проблеми відбувається на рівні підсвідомості. Річ у тому, що основна частина одержуваної нами інформації відповідає тому, що ми чекаємо, і лише у випадку, якщо яка-небудь інформація суперечить нашим знанням або нашому досвіду, у нас в мозку лунає сигнал тривоги Саме це і відбулося, коли Ви прочитали слова «гак», «нок» і «гафель». Проте існує якась «сіра зона», в якій сигнал тривоги сильно приглушений, і саме у такому разі важливо поставити собі це питання: «А чи є тут проблема?»

На другому етапі потрібно запитати себе: «А чи моя це проблема?» Вельми часто менеджери знаходять, що займаються чужими проблемами, унаслідок того, що питання, якими вони займаються, відносяться до області відповідальності інших людей. Це може відбуватися по-різному, причому найчастіше так буває у випадках, коли підлеглі передають свої проблеми вгору начальнику незважаючи на те, що мають всі повноваження для самостійного ухвалення рішення (і, можливо, навіть знають відповідь на поставлене питання). У великих організаціях співробітники часто спихають на інших рішення своїх проблем, але хороший менеджер примушує своїх підлеглих самостійно вирішувати питання в межах їх компетенції і залагоджувати взаємостосунки між собою. Таким чином, невмілого менеджера постійно просять на що-небудь подивитися, що-небудь прокоментувати, в чому-небудь брати участь, коротше кажучи, витрачати час на проблеми, які інші чудово можуть вирішити самі.

ВИЯВЛЕННЯ ПРИЧИНИ

Одне завдання – усвідомити наявність проблеми, а інше — визначити її причину. Етап виявлення причини проблеми, її діагностики, дуже важливий, оскільки неправильне визначення причини звичайно приводить до ухвалення неправильного рішення. Слід уникати поспішних діагнозів. А для цього потрібно встановити реальні факти.

Весь процес діагностики краще всього показати на прикладі лікаря. Адже лікар часто може поставити діагноз, вислухавши скарги хворого. І справді, хороше і чітке пояснення проблеми очевидно часто веде до правильного діагнозу.

ЯК ЧІТКО І ЯСНО ВИСЛОВИТИ ПРОБЛЕМУ

• Напишіть основну суть проблеми на папері.

• Висловіть цю суть на зрозумілій Вам мові.

• Якщо можливо, виразіть все це цифрами, графіками і схемами.

• Ніколи не прислухайтеся до думок, якщо вони суперечать фактам.

• Поклопочіться про те, щоб Ви регулярно і систематично одержували дані про обстановку.

• Не визначайте проблему на ранньому етапі. Дуже скороспішні думки про проблему обмежують Вашу здатність мислити широко на цю тему.

• Постійно ставте собі питання типу: «Що послужило причиною

того-то?» або «Чому це відбулося?» або «Які причини могли привести до цього?» Метою даного етапу роботи є, таким чином, забезпечити:

• ясну і чітку постановку самої проблеми,

• розуміння її причин(и),

• повторне визначення своїх намірів або своєї задачі.

ВИРОБЛЕННЯ МОЖЛИВИХ ВАРІАНТІВ РІШЕННЯ

Цей етап роботи вимагає розумових зусиль, тобто доведеться напружити мозок, що може і не подобатися деяким людям, особливо залежно від характеру проблеми. Деяким подобається вирішувати кросворди, інші терпіти цього не можуть. На жаль, у працівників банківської установи немає вибору, їм доводиться вирішувати такі задачі незалежно від своїх смаків і уподобань. Отже майте на увазі, бути ефективним працівником означає: сушити час від часу голову над важкими задачами.

Розробка різних рішень проблеми вимагає наявності ідей. Є маса прикладів того, як людям приходили в голову різні ідеї. Існує загальноприйнятий погляд на цей процес. Цей погляд зводиться до того, що після збору інформації і чіткого визначення мети наступає так званий «інкубаційний період», в ході якого людина маніпулює так і сяк інформацією, намагаючись з її допомогою вирішити задачу. Ще один спосіб полягає в тому, щоб дати волю своїй підсвідомості. Буває так, що люди довго і напружено думають над проблемою, а рішення все-таки не приходить їм в голову. Коли ж вони відправляються на прогулянку або спати або ж починають займатися чим-небудь абсолютно іншим і потім раптом згадують про проблему, несподівано або ясно бачать спосіб її рішення. Таке явище звичайно називається «внутрішнім осяянням» або „натхненням”, воно дозволяє заощадити силу-силенну часу і сил.

Однією з переваг кінця двадцятого століття є можливість застосовувати комп'ютери, які досить швидко вирішують подібні складні проблеми. Втім, комп'ютер не завжди дає остаточну відповідь, часто він пропонує цілий ряд можливих рішень, з яких потрібно вибрати якнайкраще. Окрім того, іноді комп'ютер або відсутній, або не може обробити певний масив інформації.

При пошуку можливих рішень слід пам’ятати ще про дві речі. По-перше, хто-небудь інший, можливо, мав таку ж проблему і пам'ятає, як він її вирішив. По-друге, багато людей люблять давати поради (особливо у випадках, коли вони не несуть ніякої відповідальності за ухвалення рішення). Роль порадника (консультанта) має давні традиції і дотепер популярна в урядових кругах. Менеджер може покладатися на свої знання, уміння і навики (включаючи знання, які він раніше черпнув з досвіду інших людей в таких же ситуаціях) або ж може запитати у колег і інших людей. Але у будь-якому випадку менеджер сам відповідає за наслідки своїх рішень.

ОЦІНКА МОЖЛИВИХ ВАРІАНТІВ

Ця стадія ухвалення рішення трохи нагадує процес фільтрації: поступове виключення непридатних варіантів до тих пір, поки не залишиться вибір з двох або трьох варіантів. Спочатку відкидаються абсолютно непридатні можливості.

На цьому етапі процесу «фільтрації» питання, що задаються відносно кожної альтернативи, повинні бути продуманими і виправданими і повинні допомагати ухвалити рішення. Тут неначе ведеться підрахунок балів з кожного варіанту, і відповідь на кожне з питань або додає, або збавляє бали в загальній сумі кожної альтернативи. Трудність в ухваленні рішення полягає у тому, що ми не можемо бути упевнені, що наші прогнози збудуться. Іншими словами, є елемент ризику, і це відноситься до всіх рішень. Ми не можемо бути упевнені в майбутньому, от чому ухвалити рішення буває дуже важко. Іноді для уточнення прогнозів і зниження рівня невизначеності можна застосовувати цифри. Проте часто кожному менеджеру доводиться покладатися на свої власні думки.

УХВАЛЕННЯ РІШЕННЯ

Всі ми постійно ухвалюємо рішення, і звичайно ми навіть не усвідомлюємо цього з огляду на те, що нам не потрібно оцінювати альтернативи кожного разу. Ми вже встановили для себе різні правила і політичні принципи, що визначають нашу поведінку. Такого роду рішення називаються «запрограмованими» — вони є частиною рутини, нашої повсякденності, вони постійно повторюються і підлеглі прийнятій нами політиці.

На відміну від цього, незапрограмоване рішення викликає у нас найбільші утруднення. Проте, якщо попередні кроки були зроблені достатньо серйозно, тоді рішення саме по собі прийняти не важко: стає ясно, який спосіб дій вибрати, унаслідок того, що наперед вже здійснений відбір найдоцільніших варіантів. Пітер Друкер описує процес ухвалення рішення в Японії таким чином: «Японці зосереджують свою увагу не на тому, щоб дати відповідь, вони зосереджують свою увагу на правильній постановці питання» («Менеджмент», Видавництво „Пен букс”, 1979 рік, стор. 374—379). І все одно, рішення доводиться ухвалювати. В деяких випадках може бути абсолютно ясно, який спосіб дій кращий за всі інші, але тим не менш, перед «натисненням кнопки» звичайно відбувається деяке замішання, виявляється певна нерішучість. Ухвалюючи правильне рішення, людина повинна мати мужність, в умовах невизначеності, коли рішення впливає на долю багатьох людей, уміння проявити мужність має життєво важливе значення. Нерішучість викликається не тільки нездатністю ухвалити рішення відносно найвірогідніших результатів, але і страхом перед наслідками. Проте часто нерішучість і невизначеність дратують людей більше, ніж неправильне рішення, яке веде до негативних наслідків.

І нарешті, слід пам’ятати, що, маючи справу з людьми, не можна добитися того, щоб всі бути завжди задоволені. Фактично буває так, що інтереси деяких людей повинні бути ущемлені для того, щоб в результаті виграла більшість. Якщо виникає така ситуація, уникати ухвалення таких рішень не можна. Аналогічно, може бути і так, що рішення, яке може принести довготривалі вигоди, приводить до тимчасового погіршення ситуації.

РЕАЛІЗАЦІЯ РІШЕННЯ

Реалізація рішення — це процес перетворення рішення в дію. На рівні простих дій ми, наприклад, дивимося на визначення слова в кросворді, і коли нам в голову приходить ідея, ми приймаємо рішення. Виконання задачі завершується тільки тоді, коли ми записуємо слово в лінійку кросворду.

Так само і рішення менеджера повинне виконуватися або ним самим, або іншими людьми.

ПРАВИЛЬНИЙ ВИБІР ЧАСУ

Кожного разу, коли ухвалюється рішення, менеджер може або реалізувати його негайно, якщо справа термінова, або почекати з його здійсненням. Іноді бувають вагомі причини для другого варіанту дій, зокрема це торкається випадків, коли перед виконанням рішення вимагається провести підготовчу роботу. Наприклад, яка-небудь фірма вирішила купити ділянку землі, але їй потрібно спочатку навести довідки про власників землі, про вірогідну її вартість і поклопотатися про наявність грошей для покупки. Передчасне оголошення про покупку може привести до штучного підвищення ціни на цю землю або до конкуренції з іншим покупцем відносно володіння цією землею.

Однаково неприпустимо і дуже пізнє виконання рішення, зокрема виконання його в кінці робочого дня. Мабуть, немає нічого неприємнішого, ніж в поспіху організовувати який-небудь захід тільки тому, що рішення про його проведення було оголошене надто пізно цього дня. Найважливішим елементом процесу планування є надання достатньої кількості часу між ухваленням рішення і його виконанням. Як правило, чим складніше організувати захід, тим більше за час потрібно відводити на його підготовку.