Невідоме про відомі скобу та цвях

Надійний римський цвях і добротна металева скоба також римсько­го походження та виробництва — от і все, що знали європейці про крі­пильні деталі протягом тривалого часу. Ці речі були настільки гарні, зручні та прості у використанні, що, забезпечуючи римлянам економіч­ну й військову перевагу, використовувалися ходіння і багато сторіч піс­ля падіння імперії. Але залишимо цвяхи й античну геополітику, а уваж­ніше подивимося на сучасні кріпильні матеріали.

Класифікація

Кріпильні вироби й утворені ними сполучення прийнято розрізняти за наявністю або відсутністю різьблення, що, у свою чергу, може бути метричним або дюймовим і мати різноманітну форму. Кріпильні виро­би можуть бути роз'ємними і нероз'ємними, вимагати попереднього свердління або ні.

Крім того, кріпильні деталі можуть бути звичайними і спеціальни­ми, що виготовляються із спеціальних матеріалів. Важко навести яку-небудь чітку класифікацію кріплення. Ті самі кріпильні деталі можна використовувати по-різному; однакові за конструкцією, але виготовлені з різних матеріалів вироби належатимуть відноситися до різних класів. Крім того, забитий за допомогою молотка шуруп, залишаючись номі­нальне шурупом, по суті буде цвяхом; гвинт, закріплений за допомогою гайки, перетворюється в болт; дюбель-цвях, що пристрілюється з мон­тажного пістолета, є не дюбелем, а цвяхом.

Спеціалізація

Для більшості людей різноманіття кріпильних виробів вичерпується різними типами цвяхів, саморізів для гипсокартону, пластикових дюбе­лів і, можливо, металевих анкерів. Але варто відкрити каталог продук­ції кожного з виробників кріплення, як ви побачите десятки, а то й сотні різних провідних виробів іноді настільки мудрої конструкції, що спосіб їх застосування не очевидний без докладного опису. Не можна стверджувати, що конструювання нових кріпильних виробів знаходить­ся в авангарді наукової думки, але правильний вибір того чи іншого ти­пу кріплення вимагає певних знань. Іноді ними не володіють і будівель­ники. Ситуація ускладнюється і тим, що практично для кожної пари бу­дівельних елементів, що скріплюються, розроблений свій найкращий тип кріплення. Принцип: «1 + 1 = 3» є ледве чи не основою галузі.

Перше, що привертає увагу при знайомстві з повним каталогом, є чітка класифікація у сфері застосування. Елемент кріплення для поли­чок в інтер'єрі не годиться для установки віконних рам і тим більше -для кріплення навісних фасадів. Варто зазначити, що кріпильні вироби не обмежуються тими, що застосовуються в будівництві. До них нале­жить і автомобільне, залізничне й інше кріплення.

Контрольні завдання

1. Потенціал підприємства - це:

1. Сукупність ресурсів підприємства і здатність його праців­ників до ефективного їх використання з метою одержання максимального ефекту.

2. Сукупність матеріальних і нематеріальних ресурсів підпри­ємства та здатність його працівників до їх використання з метою виробництва товарів, послуг і максимізації прибутку.

3. Внутрішні можливості підприємства, які використовуються у процесі розробки його стратегії.

4. Здатність фахівців підприємства до використання ресурсів у процесі реалізації його стратегії.

2. До чинників, які впливають на вибір стратегії управління потенціалом підприємства, належать:

1. Рівень конкурентоспроможності підприємства, стратегія поведінки у конкурентному середовищі, рівень забезпе­ченості ресурсами, частка фірми на ринку.

2. Рівень конкурентоспроможності підприємства, її частка ринку, стратегія поведінки у конкурентному середовищі.

3. Обсяг потенціалу підприємства, обсяг продаж, стратегія розвитку підприємства, рівень конкурентоспроможності підприємства.

4. Стратегія поведінки у конкурентному середовищі, обсяг продаж, обсяг потенціалу підприємства, рівень забезпе­ченості фінансовими ресурсами.

3. В умовах ринку управління потенціалом підприємства означає:

1. Управління конкурентоспроможністю потенціалу підпри­ємства.

2. Оцінку структури і динаміку потенціалу підприємства.

3. Вибір стратегії і тактики щодо підвищення конкурентоспро­можності потенціалу підприємства.

4. Здійснення заходів щодо підвищення конкурентоспромож­ності потенціалу підприємства.

4. Процес управління стратегічним потенціалом підпри­ємства доцільно починати з:

1. Оцінки структури, динаміки, ефективності використання потенціалу підприємства та визначення її частки на ринку.

2. Аналізу резервів і витрат потенціалу.

3. Вибору стратегії і тактики щодо підвищення конкуренто­спроможності потенціалу підприємства.

4. Оцінки рівня конкурентоспроможності потенціалу підпри­ємства і визначення її частки на ринку.

5. Конкурентоспроможність потенціалу підприємства - це:

1. Порівняльна характеристика потенціалу підприємства, яка містить комплексну оцінку стану його найважливіших параметрів відносно іншого підприємства або нормативних параметрів.

2. Комплексна оцінка потенціалу підприємства.

3. Порівняльна характеристика потенціалу підприємства відносно лідера у цій галузі.

4. Порівняльна характеристика потенціалу підприємства, яка містить комплексну оцінку стану його найважливіших параметрів відносно активних конкурентів.

6. До якого рівня нормативних індикаторів конкурентоспро­можності потенціалу підприємства належить значення індикаторів конкурентоспроможності провідних підприємств у національній економіці:

1. Народногосподарчого лідерства.

2. Світового стандарту.

3. Світового лідерства.

4. Галузевого лідерства.

7. Престижний рейтинг, як показник оцінки конкуренто­спроможності потенціалу підприємства, означає:

1. Оцінку фірми керівництвом та співробітниками.

2. Оцінку конкурентами діяльності даного підприємства.

3. Оцінку підприємства закордонними підприємствами.

4. Оцінку контактною аудиторією діяльності підприємств.

8. Високий імідж підприємства у громадськості характеризується показником:

1. Споживчий рейтинг.

2. Престижний рейтинг.

3. Міжнародний рейтинг.

4. Діловий рейтинг.

9. У матриці GE/McKensey для аналізу господарчих підрозділів підприємства використовують такі критерії:

1. Привабливість галузі / позиція у конкуренції.

2. Темпи зростання / частка ринку.

3. Стадія життєвого циклу галузі / позиція у конкуренції.

4. Інтенсивність конкуренції / потреби в інвестиціях.

10. В умовах нестабільності зовнішнього середовища потенціал підприємства залежить від:

1. Дій конкурентів, темпів зростання попиту, постачальників, політики уряду.

2. Дії конкурентів, інфляції, сегментації ринку, темпів зростання попиту.

3. Державного регулювання цін на товари в галузі, темпів зростання попиту, ймовірних обсягів попиту, ймовірних обсягів виробництва.

4. Постачальників, рівня цін і прибутковості в галузі, рівня сприйняття товару суспільством

Студент повинен знати:

• основні види загальних та загально конкурентних стратегій

• етани та принципи формування корпоративних стратегій;

• особливості конкурентних стратегій.

Студент повинен уміти:

• характеризувати особливості корпоративної стратегії на підприємствах з різними формами власності, галузевої належності, різних за масштабами виробництва, типами обраних стратегій і т. ін.;

• обґрунтовувати загальну та загальноконкурентні стратегії

Література.

Основна література:

1. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник.
-К.: КНЕУ, 1999. - 384 с. (Розділ 4.1.)

2. Зкономическая стратегия фирмьі (Под ред. Градова Д.П.) Скт- Пб."Специальная литература", 1995. (розділ 6. пункт 6.1.-6.3.)

 

3. Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика / Пер. с англ. под. ред.
Каптуревского Ю.Н. СПб.: Изд-во "Питер", 1999, 560 с. (сторінка 166)

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство
разработки и реализащш стратегии: Учебн. для вузов / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с. (стор 70-85)

5. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебн. для студ. вьісш.
учеб. заведений. - М.: ЗАО "Бизнес-школа", 1998. - 416 с. (Розділ 3)

Допоміжна література:

1. Хентце Й.Основнне идеи стратегического менеджмента. Проблемн
теории и практики управлення N 2, 1989.

2. Хзй Д. Моррис Д. Теория организации промьішленноети: в 2-х т. / Пер. С англ. под ред. А.Г. Слуцкого СПб: Зкономическая школа, 1999 ТІ., 384 с, Т2 - 592 с. (Т.1 сторінки 122-145)

3. Международньїй менеджмент. Учебник для вузов / под ред С.З.
Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзеля.-СПб: изд-во
«Питер», 2000 - 624 с. (Розділи 4.2.-4.5.)

4. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ. — М.: Экономика, 1989. - 519 с. (підрозділи 5.1.1.-5.1.7.)

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 7

Тема: Продуктово-товарні стратегії

Мета: набути теоретичних знань та практичних навичок щодо реалізації продуктово-товарних стратегій на підприємстві.

План семінарського заняття

1. Зміст і структура продуктово-товарного портфеля підприємства.

2. Алгоритм оцінки збалансованості портфеля.

3. Рішення задач.

ХІД ПРАКТИЧНОГО ЗАНЯТТЯ

Основні питання для обговорення в групі

1. Проаналізуйте зв'язок «стратегічного набору» підприємства та

структури продуктово-товарного портфеля підприємства.

2. Чим пояснюється необхідність врахування ЖЦ СЗГ?

3. Яку роль відіграє продуктово-товарні стратегії підприємства при формуванні організаційної структури підприємства?

4. Наведіть приклади продуктово-товарного портфеля українського

підприємство. Зробіть критичний аналіз.

Теоретична частина

Обгрунтований «стратегічний набір» підприємства можна сформувати за допомогою концепції «послідовних стратегій» як інструменту забезпечення успіху в перебудові підприємства з метою досягнення ним потрібного рівня конкурентоспроможності. У ринковій та перехідній економіці головну роль відіграють продуктовотоварні стратегії або стратегії, що розроблюються щодо окремих напрямків діяльності, оскільки лише за їхній рахунок підприємство може здійснювати свій відтворювальний процес, замикаючи цикл обігу грошей в разі успішної реалізації продуктовотоварних стратегій, тобто продаючи продукцію у запланованих обсягах. Треба мати на увазі, що для споживача не існує незамінних товару, послуги, підприємства, продавця тощо, — найважливішим для нього є власні потреби, цінності, бажання, реальність того, в який спосіб товар чи послуга зможуть зробити для нього щось таке, на що він сподівається.

Для виробника ж, у свою чергу, цільовим орієнтиром є можливість продовження власного бізнесу у довгостроковій перспективі.

У вітчизняній літературі ще чітко й однозначно не встановлено категорію «бізнес». Як синоніми вживаються поняття «бізнес», «бізнеснапрямок», асортиментна група тощо. Ураховуючи це, ми вирішили також не відокремлювати ці поняття (хоча в них є певні розбіжності, що мають теоретикометодологічний характер і потребують окремих досліджень).

Визначення бізнесу або напрямків діяльності — це важливий елемент стратегічного управління, оскільки вже на перших етапах його формування доцільно усвідомити, яка організація є об’єктом управління — спеціалізована, однорідна за напрямком діяльності або диверсифікована, багатопрофільна. До першої групи підприємств найчастіше відносять монопродуктові підприємства, наприклад шахти, сталеливарні, нафотопереробні та гірничозбагачувальні підприємства. В економіці України налічується велика кількість підприємств, що належать до цієї групи й організованих на засадах предметної, подетальної та технологічної спеціалізації (наприклад, редукторні, моторобудівні, трансформаторні заводи, вовнопрядильні фабрики тощо), які були частинами виробничотехнологічних комплексів СРСР і УРСР.

До другої групи відносять поліпродуктові підприємства, що виробляють різну за призначенням та майже не пов’язану між собою продукцію.

Окремою проблемою є визначення рівня спеціалізації та диференціації продукції. Існує так званий споживчоорієнтований та виробничоорієнтований підхід до характеристики продукції, що випускається.

Згідно із споживчоорієнтованим підходом, продукт або послуга — це фізичний вияв їхньої здатності задовольняти особливу потребу певної групи споживачів. На практиці існує досить широкий спектр засобів обслуговування наявних специфічних потреб, і підприємство має визначити своє місце в усьому процесі, враховуючи наявні можливості. Споживчоорієнтований підхід допомагає підприємству з достатнім рівнем гарантії вчасно передбачати та реагувати на зміни в попиті, розробляючи відповідні товарні стратегії. В реалізації цього підходу провідну роль відіграє маркетин г.

Виробничоорієнтований підхід акцентує увагу насамперед на можливостях виробництва (які, безперечно, також треба враховувати) певного продукту. На радянських і сучасних українських підприємствах майже повністю ігнорувалась (та й зараз ігнорується окремими підприємствами) необхідність перетворення продукту в товар, тобто врахування споживчого попиту для розвитку виробництва.

Використання лише виробничоорієнтованого підходу проявляється в намаганні зберегти в будьякий спосіб звичний вид діяльності та в недостатньому розумінні того, що треба мислити споживчоринковими категоріями. Так, з споживчої точки зору, наприклад, автомобіль є способом приналежності до певної соціальної групи (споживчоорієнтований чинник), а не лише транспортним засобом (виробничоорієнтований чинник).

Іншими словами, виробничоорієнтований підхід має бути тісно пов’язаний зі споживчоорієнтованим з акцентом на формування та вдоволення попиту.

Споживчоорієнтований підхід домінує у ринковій економіці, але й роль виробничоорієнтованого підходу не можна применшувати. Дуже широка, конгломератна диверсифікація зводить нанівець переваги концентрованого виробництва. Освоєння непов’язаних між собою ринків, напрямків діяльності заводить підприємство у невластиві для нього сфери, відрізує шляхи до синергії.

Ураховуючи сказане, можна стверджувати, що для розробки продуктовотоварних стратегій треба використовувати як ринкові, так і виробничі характеристики зовнішнього (ринкового) та внутрішнього (виробничого) середовищ.

Ринкові характеристики

продуктовотоварних стратегій

Поширена помилка керівників — звичка думати про те, що вони знають, яку продукцію треба виробляти, споживачів, їхні потреби, смаки тощо. Насправді, більшість суджень про ситуацію базується на їхніх суб’єктивних уявленнях, найчастіше застарілих. Кожне підприємство має подолати цей недолік, ретельно вивчивши ринок, критично оцінивши своє положення на ньому. Такий аналіз може складатися з таких кроків:

— встановлення сегментів ринку (наявних і потенційних) та їхню географічну територію;

— оцінка подій, що відбувалися в минулому на сегментах ринку, що аналізується;

— оцінка тенденцій розвитку (скорочення) ринків і розробка варіантів прогнозів.

Для прийняття ефективних рішень про діяльність на тому чи іншому сегменті потрібна надійна інформація про специфіку сегмента, тобто треба визначити фактори, що характеризують ринок, а також «виміряти» сегмент за цими факторами. Велике значення при цьому має так звана сегментація — ступінь деталізації ринку, згідно з обраними критеріями.

В основу концепції ринкової сегментації покладено два теоретичних посилання:

а) неоднорідність природи ринку, яка полягає в тому, що ринок складається з кількох частинсегментів, які відбивають специфічні варіації попиту окремих груп споживачів;

б) необхідність диференціації продукції, методів її виготовлення, розподілу та збуту для задоволення вимог ринку.

Розуміння структури ринку та методів сегментації має велике значення для процесу розробки продуктових стратегій, оскільки дає змогу зрозуміти зміст та особливості конкуренції, допомагає визначити «стратегічний фокус» для концентрації своїх зусиль на найбільш конкурентоспроможних видах продукції та напрямках діяльності підприємства.

Згідно з теорією маркетингу головними структурними ознаками ринку та окремих його сегментів є:

географічні (країна, регіон, розміри населеного пункту тощо);

демографічні (вік, стать, розмір сім’ї, доходи тощо);

обсяги придбання та частота покупок;

ціна/якість товару (іноді ціна «тисне» якість: деякі люди завжди купуватимуть дорогі товари, інші — дешеві і це треба враховувати);

мета використання (раціоналістична чи емоційна);

тип користувача (окремий споживач або група, велике або мале підприємство);

властивості продукту з точки зору якості задоволення потреб (тривалість використання, легкість експлуатації, досконалий дизайн тощо) [14; 25].

Процес сегментації відбувається з використанням широкого арсеналу статистичних методів, що дають змогу вимірювати повторюваність окремих властивостей та характеристик попиту. Тут можливі різні комбінації властивостей:

певний перелік характеристик є загальним для всіх покупців, що утворюють ринок;

окремі характеристики складають певні діапазони (інтервали), більші або менші за розмірами, до яких належать окремі групи споживачів, що виявили ідентичні потреби в межах цього діапазону;

якщо потреби окремих груп споживачів характеризуються загальними (двома чи більше) інтервалами, можна виокремити сегмент ринку.

Кожна галузь використовує свої підходи до сегментації ринку. Так, ринок створення управлінських комп’ютеризованих систем можна поділити на а) нове будівництво офісів та б) обладнання наявних будівель, де, в свою чергу, можлива подальша сегментація: б1) урядові та державні будівлі; б2) приміщення промислових підприємств; б3) офіси приватних підприємств тощо. Можлива подальша сегментація, наприклад, специфічним елементом можуть бути шкільні комп’ютерні класи (як частина сегмента державних споруд).

Сегменти можуть значно відрізнятися один від одного. Такими специфічними характеристиками сегментів є: розміри, темпи розвитку, фаза циклу розвитку, рівень конкуренції тощо. Ретельне дослідження сегментів — основа успішної діяльності фірми. Невдачі ринкової діяльності, що призводять до збитків, американські дослідники пов’язують з такими причинами [16].

1. Неправильний вибір ринкового сегмента, на який спрямовуються маркетингові зусилля фірми.

2. Надмірна сегментація, що проявляється в надмірній диференціації продукції, яка економічно не виправдана.

3. Підвищена концентрація на одному ринковому сегменті при ігноруванні інших, не менш перспективних категорій покупців.

У стратегічному управлінні із сегментацією ринку пов’язані напрямки діяльності підприємства, зміст продуктових стратегій. У ринковій економіці рівень спеціалізації фірм визначається кількістю сегментів, які вони обслуговують. Монопродуктові або однорідні, спеціалізовані підприємства діють на одному сегменті, який найчастіше визначають як «стратегічну зону господарювання» (СЗГ).

СЗГ — окремий сегмент ринку, на якому піприємство діє або на який бажає мати вихід.

Головними чинниками, що визначають СЗГ, є потреби та продукти, які задовольняють ці потреби. Крім того, СЗГ має певні кількісні та якісні характеристики; до основних відносяться:

місткість СЗГ, що характеризується обсягами поточного попиту;

динамічні характеристики попиту (стабільний, зростаючий, що зменшується за певний відрізок часу);

конкурентна позиція підприємства в сегменті;

очікуваний обсяг продажу в поточному та перспективному періоді;

особливості розподілу та продажу;

фактичні (для діючих) та прогнозні величини прибутків, рентабельності та інші показники.

Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єктивносуб’єктивні риси стратегії:

об’єктивні — через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;

суб’єктивні — через висновки щодо можливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).

Окремі автори обгрунтовують різні чинники, що їх треба враховувати для формулювання стратегій в окремих напрямках діяльності (бізнесах або СЗГ). Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне й те саме. У цих випадках обирають стратегію концентрації (або «стратегію фокусування», а у виробничому аспекті — стратегію спеціалізації) на одному напрямку діяльності, що має переваги та недоліки. Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об’єднанням системи СЗГ (окремих бізнеснапрямків), що визначається як «портфель підприємства» з власними методами управління, недоліками та перевагами.

«Портфель» підприємства

Поліпродуктова, диверсифікована фірма має різноманітні напрямки діяльності. Тут можливі різні комбінації — від «домінуючого» напрямку («стратегічного фокусу») до «рівноправних бізнесів». За наявності такої ситуації використовується «портфельноорієнтований підхід» при встановленні «напрямків діяльності» підприємства, який передбачає визначення: мети «портфеля» підприємства; сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації «портфеля»; бажаного рівня балансу між різними СЗГ (напрямками діяльності) у «портфелі».

Мета «портфеля» — досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності (різних бізнесів). Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГнапрямки діяльності (види бізнесу), ступінь «розмаху» диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: центрованої (спорідненої), неспорідненої, конгломератної.

Якщо у сферах діяльності підприємства відсутній досить жорсткий тиск конкурентів, а, навпаки, є можливість розвитку, диверсифікація може бути досить широкою та різноманітною.

Баланс між різними напрямками діяльності (СЗГ) залежить від рішень, прийнятих керівництвом підприємства щодо більшого або меншого їх взаємозв’язку (взаємопідтримки). Можливі різні варіанти: збалансований портфель, у якому внесок кожної СЗГ у доход підприємства однаковий, де «життєві цикли» (ЖЦ) СЗГ збалансовані за термінами проходження етапів ЖЦ тощо, або незбалансований портфель, де обсяги — різні, а також спостерігається неузгодженість показників часу/витрат тощо (рис. 7.1).

Найчастіше процвітаючі підприємства мають збалансовані «портфелі», де враховано особливості великих і малих сфер бізнесу, їхня синергія.

Узагальнюючи зазначені процеси, треба наголосити, що рішення про напрямки діяльності підприємства, ступінь їхньої спец іалізації та диверсифікації мають прийматися з урахуванням таких чинників:

для спеціалізованого, однопродуктового підприємства — група споживачів, характер потреби, характерні особливості задоволення потреб;

для диверсифікованих підприємств — сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації, баланс «портфеля».

Рис. 7.1 Діагностика «портфеля» підприємства

 

Змістом «портфельного» аналізу та планування є пошук заходів щодо зміцнення конкурентної позиції окремого підприємства на ринку та, якщо це можливо, зменшення ролі конкурентів, тобто перемога в конкурентній боротьбі. Однак кожна фірма домагається одних і тих самих цілей, екстраполює досягнення для отримання якнайбільшого результату. За таких умов жодне підприємство не в змозі реально вийти на заплановані параметри.

«Портфельні» аналіз і планування дають змогу ранжувати СЗГ за ступенем їх переваг і приймати рішення про те, скільки СЗГ доцільно обслуговувати в певний відрізок часу.

«Портфельні» аналіз та планування із самого початку розвитку використовували матричні моделі. Найпопулярнішими інструментами порівняння, аналізу та оцінки різних бізнеснапрямків у діяльності підприємства є двовимірні матриці, де використовуються будьякі пари стратегічно важливих показників. Найпоширенішими показниками, які використовуються при побудові матриць, є:

частка ринку;

темпи зростання (економіки, ринку, галузі або підприємства);

перспективи окремої галузі або сектора економіки;

конкурентоспроможність;

оцінка споживачами виготовленої продукції;

ефективність виробництва певного типу продукту тощо.

Найчастіше використовуються три зазначені матриці такого типу: ростодольова матриця Бостонської консалтингової групи (Boston Consulting Group — матриця BCG), 9секційна матриця «ДженералЕлектрикМакКінсі» (GEматриця), а також матриця (HoferArthur D. Little) «балансу життєвих циклів».

Рис. 7.2. Матриця BCG

 

Матриця BCG (рис. 7.2) свого часу була значним внеском в інструментарій стратегічного планування, оскільки пов’язувала ринкові чинники діяльності підприємства з фінансовими акспектами функціонування підприємства в коротко та довгостроковій перспективі. Широке застосування цієї моделі пояснювалося можливістю формулювання типових фінансових заходів щодо окремих напрямків діяльності з виготовлення окремих видів продукції з різними ринкововиробничими характеристиками. Застосування матриці BCG допомогло усвідомити, що пріоритети в розподілі ресурсів підприємства можуть і мають змінюватися, й частково зрозуміти причини цих змін. Ще однією перевагою такого підходу було те, що створювалося підгрунтя для розробки та раціоналізації стратегій «зростання, стабілізації та виведення» окремих видів продуктів.

Але, як і в кожного явища, в матриці BCG згодом проявилися й недоліки.

1. Більшість напрямків діяльності (бізнеснапрямків) характеризуються середніми показниками: ринки розвиваються середніми темпами, частки ринку, які займають підприємства, не є дуже великими або дуже малими. У матриці BCG відсутні такі чинники, які б характеризували особливості виробництва.

2. Розподіл бізнеснапрямків на чотири складових: «зірки», «корови», «собаки» та «важкі діти» дуже спрощений, як і міркування про їхні перспективи та дії, які б дали змогу перетворити ці сподівання на реальність. Так, не всі бізнеснапрямки з невеликою часткою ринку є «собаками» або «важкими дітьми». Здебільшого ці напрямки виявлялися стабільними, прибутковими та конкурентоспроможними. Відомо також випадки, коли «зірки» або «корови» перетворювалися насправді на «собак» або банкрутували.

3. Матриця BCG, як показав досвід, є ненадійним інструментом визначення відносних інвестиційних можливостей у бізнеснапрямках. Не підтверджується на практиці, що інвестиції в «зірку» вигідніші, ніж у «корову». Немає також надійних відповідей на запитання: чи можуть грамотні інвестиції перетворити «собаку» на «зірку» чи на «корову»?

4. У моделі, що розглядається, не враховано стан галузі, де діє підприємство, а це важливо. У галузі з низькими темпами зростання роль «корів» не може бути надійно виконуваною, оскільки навіть при невеликих темпах інфляції для підтримки цього напрямку потрібно багато (або навіть усі) фінансових ресурсів, що зменшує або зводить нанівець можливості реінвестування прибутків підприємства в інші напрямки. Низькі темпи зростання галузі збільшують конкурентну боротьбу між фірмами, що може призвести до падіння частки ринку «корови», а це означає зменшення межі доходів і розмірів додаткових коштів, які можна залучити у вигляді інвестицій.

5. Одним із тверджень авторів «матриці BCG» є тісний зв’язок між часткою ринку та прибутковістю, зумовленою ефектом «кривої досвіду» (див. далі). Тут не враховуються особливості окремих галузей: в одних — велика частка ринку дає економію на одиницю витрат, в інших — ні. Це свідчить про те, що частка ринку — це не дуже точний показник перспективності бізнеснапрямку.

6. У межах моделі неможливо надійно спрогнозувати довгострокову привабливість того чи іншого бізнеснапрямку, користуючись показниками темпу зростання ринку/частки ринку, які передбачені матрицею BCG.

Особливе значення для прийняття рішень щодо включення СЗГ до «портфеля» є «крива досвіду» (рис. 7.3), яка орієнтує на дослідження зв’язку масштабів та ефективності виробництва з розмірами СЗГ (що обслуговується). Експериментально встановлено закономірність: зростання виробництва в два рази еквівалентно зниженню витрат на одиницю продукції на 20 %. Розробка стратегії на базі такого підходу означає стратегію економії на масштабах виробництва та спеціалізації, як реалізацію основної конкурентної переваги.

Рис. 7.3 Крива досвіду

 

Подальший розвиток зазначених моделей, які застосовувалися на початку «портфельного планування», відбувався в напрямку дослідження джерел конкурентних переваг, а не просто констатацією наявності та розмірами їх. Зараз є відомими декілька варіантів матриць ВСG з різними характеристиками.

Більш розвиненою моделлю є дев’ятисекторна матриця «GEМсKincey», в якій використовуються системні критерії: конкурентна позиція фірми та привабливість виду діяльності (рис. 7.4).

Рис. 7.4 Матриця «GEMcKincey»

(варіанти стратегічних рішень, що приймаються)

 

Матриця «GEMcKincey» має деякі переваги порівняно з матрицею BCG.

1. Наявність дев’яти секційквадрантів дає змогу оцінити не лише високий або низький темпи розвитку ринку, велику чи малу частку ринку, що обслуговується фірмою, а й виявити проміжні позиції.

2. Застосовано комплексні критерії, які більш детально характеризують позицію бізнеснапрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства.

3. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерія дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення, в разі потреби становища, що склалося.

4. Більш розгорнена картина позицій бізнеснапрямків дає змогу спрямовувати ресурси для розвитку або підтримки в ті сфери, які характеризуються середньою або високою привабливістю (прибутковістю) галузі та середньою або сильною конкурентоспроможністю, оскільки нерідко (як показали дослідження) саме ці продукти та бізнеснапрямки ставали найперспективнішими та найнадійнішими.

Водночас модель, що розглядається, має такі недоліки:

матриця дає загальні рекомендації щодо окремих бізнеснапрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку;

матриця «GEMcKincey» має ті самі недоліки, що й матриця BCG, — не дає реальних ключів до виявлення перспектив тих чи інших бізнеснапрямків;

ринкові параметри розглядаються у статиці, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі «продукт—ринок»;

конкурентоспроможність бізнеснапрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових (наприклад, таких показників, як технологічні можливості, рівень управління тощо).

Зараз існує досить широкий вибір видів (десятки) моделей аналізу та планування «портфеля» підприємства, де використовуються локальні або системні критерії вибору окремих СЗГ для включення або виведення їх з «портфеля».

Локальний критерій — це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості досягнення СЗГ кількісної характеристики фактора, що визначає етап у досягненні конкретної мети, виконанні певної стратегії чи заходу з точки зору їхнього внеску у формування системного критерію.

Системний критерій — це оцінка за визначеними керівниками вищого та середнього рівня перевагами відносної важливості параметра СЗГ, визначеного як система факторів і шляхів його досягнення (локальної мети, виконання певної стратегії або заходу) з точки зору внеску цього параметра в досягнення загальної мети підприємства.

Локальні критерії визначають у такому порядку:

знаходять показники, які б адекватно визначали характеристики фактора;

встановлюють інтервали допустимих коливань показників;

обчислюють ці показники за фактично здійсненими роботами;

знаходять експертні оцінки причин формування досягнутих кількісних характеристик локальних критеріїв.

У разі використання якісних характеристик локальних критеріїв в основному застосовуються експертні методи оцінки на основі шкал інтервалів або порядкових шкал. При цьому значного поширення набувають методи ранжування, парних порівнянь або безпосередньої оцінки.

Методи обчислення системних критеріїв у рангах можуть базуватися на лексикографічній впорядкованості локальних пріоритетів, що виміряні в рангах. Відомо також методи обчислення системних критеріїв за локальними з використанням шкали інтервалів [7; 9; 24].

Виокремивши системні та локальні критерії, можна побудувати майже необмежену кількість матриць для аналізу СЗГ з різних точок зору, що забезпечує точність у формуванні «портфеля» підприємства.

У «портфельному» аналізі та плануванні СЗГ розглядається як будівельний блок «портфеля» підприємства, що дає змогу здійснювати їх взаємозамінність (модульний принцип) залежно від характеристик та обраних стратегій. Для кожної СЗГ можуть бути застосовані стратегії в діапазоні: стандартні стратегії, що розробляються для СЗГ, орієнтовані на споживання однорідної продукції (вугілля, нафта, електроенергія, чавун тощо), стандартні стратегії з «косметичним» коригуванням щодо змін у рекламі, ФОПСТИЗ тощо, спеціальні стратегії для окремих (як правило, великомасштабними) СЗГ, мішаний варіант для поліпродуктових підприємств (найчастіше — конгломератів).

На основі «портфельного аналізу» по кожному з напрямків діяльності, СЗГ можуть бути розроблені такі стратегічні альтернативи їх подальшого існування:

агресивна експансія (оффензивна стратегія);

зміцнення позиції на ринку (дефензивна стратегія);

скорочення діяльності;

реструктуризація виробничозбутового потенціалу;

підготовка до розпродажу та закриття окремих підрозділів підприємства.

Координуючи різні напрямки діяльності під час формування «портфеля», підприємство має змогу підвищити свою конкурентоспроможність за рахунок взаємодоповнення, синергізму, який надає додаткові переваги, яких неможливо досягти за умов, коли «стратегічний портфель» є простою сумою окремих планів розвитку наявних напрямків (СЗГ). За допомогою «стратегічного портфеля» можна визначити інвестиційні пріоритети та основи для розподілу ресурсів, досягши більшої ефективності їхнього використання. Досконалішою моделлю аналізу та формування «портфеля» підприємства є «матриця балансу життєвого циклу СЗГ».

Модель, запропонована Хофером1 і розвинена консалтинговою групою «Артур Літтл», містить 15 квадрантів, кожен з яких відбиває певний етап розвитку «життєвого циклу» та конкурентну позицію. Як і в попередніх моделях, розміри кола відповідають розмірам ринку, а сектори визначають ринкову частку, яку займає на ньому підприємство. На відміну від попередніх моделей, ця матриця змушує здійснювати аналіз у динаміці та балансуванні «життєвих ци