Практикуюча вправа: «антк «антонов»»

Мета застосування ситуаційної вправи: отри­мання студентами навичок використання набутих теоретичних знань, техніки та інструмента­рію управління конкурентоспроможністю підпри­ємства.

Його знають усі...

В Україні, коли мова заходить про конкурентоспроможність, інновації та науково-технічний прогрес, цю організацію однією з перших згадують президент і прем'єр, депутати та журналісти, школярі та пенсіонери.

Авіаційний науково-технічний комплекс ім. О. К. Антонова (далі — АНТК ім. О. К. Антонова) — державне підприємство, що розробляє та створює транспортні і пасажирські літаки. «АНТК їм. О. К. Антонова — одне з небагатьох підприємств, що формує обличчя нашої країни у світі». Воно є головним науковим центромм по розвитку авіаційної техніки в Україні. Підприємство має потужний науковий потенціал - на поточний момент тут працює 2,7 тис. наукових працівників та провідних інженерів 198 спеціаль­ні ч. гей. Вони ведуть 35 наукових напрямів. Понад 7 тис. літаків марки «Антонов» літають сьогодні у 76 країнах світу — і хоча вироблено їх на десяти серійних заводах п'яти країн, всі вони родом з Києва.

Історія АНТК ім. О. К. Антонова налічує майже 60 років плідної, Чіпаної всім світом роботи, яка була розпочата зі створення біплана АН-2 (широко відомі його російськомовні дійсно народні назви «Аннушка» та «Кукурузник»). Його серійний випуск було розпочато у 1949 р., і з того моменту у небо піднялося близько 17 тис. машин, збудованих на авіазаводах Радянського Союзу, Польщі та Китаю.

«Зірки»...

Сьогоденна основна діяльність АНТК ім. О. К. Антонова ди-версифікована за двома напрямами - - розробка важких транс­портних та регіональних літаків. Вже більше 40 років підприєм­ство є визнаним лідером у сфері проектування та створення важких транспортних літаків. За висловлюванням К. Каністри (колишнього керівника фірми «Локхід»), «у світі лише дві ком­панії спроможні якісно створювати війсково-транспортні літаки — це "Локхід" та "Антонов"». Найбільш знаними у світі є такі пред­ставники родини АНів, як АН-22 («Антей»), АН-124 («Руслан»), АН-225 («Мрія»). На сьогодні магістральний напрям для АНТК ім. О. К. Антонова у цій сфері — це робота над літаком АН-70 - доопрацювання, здійснення льотних та сертифікаційних випро­бувань, надання допомоги Київському державному авіаційному заводу «Авіант» у організації серійного виробництва (на початку 2004 р. здійснено запуск виробництва п'яти літаків). Військово-транспортний літак АН-70 за своїми характеристиками не посту­пається світовим аналогам, а в дечому — навіть перевищує їх та має значно нижчу вартість. Велику значимість цього напряму ро­біт підтверджує прийнятий 5 лютого 2004 р. на засіданні Верхов­ної Ради України Закон України «Про Загальнодержавну програ­му створення військово-транспортного літака АН-70 та його заку­півлі за державним оборонним замовленням».

Іншим поточним напрямом диверсифікованої діяльності АНТК ім. О. К. Антонова є створення регіональних літаків.

Слід зазначити, що значимі здобутки у цій сфері були одержані ще наприкінці 50-х років, коли із заводського аеродрому Святошин здійснив свій перший політ пасажирський літак для місцевих по­вітряних авіаліній АН-24. У 1979 р. ці машини працювали вже на майже 1 000 повітряних авіаліній Радянського Союзу, перевозячи до 30 % усіх пасажирів Аерофлоту.

АН-24 став основою для цілої родини літаків, що включає понад 40 варіантів та модифікацій базової машини. Серед них — пасажир­ський варіант на 44 місця АН-24А; пасажирський варіант на 48—52 місць — АН-24Б; експортний варіант АН-24Б — АН-24В; варіант з додатковою силовою установкою РУ 19-300 — АН-24РВ; транспортні АН-24Т та АН-24РТ; аерофотографічний АН-24ФК (у серії А11-30); варіант з підвищеним комфортом — АН-24 РВ УІР; спец-наріанти: для розвідки риби АН-24ЛР «Торос», для гасіння лісових пожеж АН-24ЛП, навчально-штурманський АН-24УШ, пошуково-Іштувальний АН-24ПС, для радіаційної розвідки АН-24РР тощо. І на базі АН-24 розроблено легкий транспортний літак АН-26 і його подальший розвиток -- АН-32. Родина АН-24 серійно випус­калася на Київському (в 1959—1979 рр.), Улан-Удинському (в 1965—1970 рр.) та Іркутському (в 1967—1971 рр.) авіазаводах, де к цілому було збудовано більше 1200 машин. На поточний момент АН-24 під позначенням У7 ще й досі виробляється у Китаї.

На теперішній момент АНТК ім. О. К. Антонова посів серйоз­не місце на ринку регіональних літаків — робота ведеться у кіль­кох напрямах, зокрема це — АН-М128, АН-38, АН-140, АН-148, ч яких найбільш актуальним вважається АН-148, що створюєть­ся в межах міжнародного співробітництва з Росією. У коопера­ційній програмі беруть участь близько 200 підприємств України та Росії'. Виробництво цього літака, що 17 грудня 2004 р. здійс­нив свій перший випробувальний політ, планується на Воронізь­кому авіаційному об'єднанні за участю лізингової компанії «Іллю-шин-Фінанс», а також на Київському державному авіаційному заводі «Авіант». Попередня оцінка ринкового попиту на цю ма­шину— 100 літаків (хоч існують і більш оптимістичні прогнози -«...місткість ринку АН-148 лише в СНД складає 300—500 літа­ків»); серед потенційних споживачів — російські компанії «Аеро­флот», «Красноярські авіалінії» та «Пулковські авіалінії», ка­захська державна авіакомпанія тощо. Вже звичною для АНТК ім. О. К. Антонова стала практика розробки не просто літака пев­ного типу, а створення родини машин, як це було, зокрема, з АН-24. Ось і АН-148 буде перевозити 80 та 100 пасажирів, а його транс­портний варіант зацікавив російських військових.

... та «дійні корови»

Ще однією надто важливою сферою діяльності підприємства є великогабаритні вантажні повітряні перевезення. Більше того - ринок великогабаритних перевезень фактично створено «руками», а точніше - літаками АНТК ім. О. К. Антонова. Якпідкреслює Головний конструктор Д. С. Ківа, «сьогодні цей ринок «заточено» під наші літаки. Устаткування, яке ми часто перевозимо: теплово зи, трейлери, підйомні крани, екскаватори, турбіни, — навіть виго­товляють з урахуванням габаритів вантажного відсіку «Руслана»... Крім того, у світі, як і раніше, неспокійно, тож перевезення ванта­жів військового призначення, бойової техніки також не втрачають актуальності. Нині в тендері НАТО на вантажоперевезення пере­можцем є літак АН-124-100. І не важливо, чи наших «Авіаліній Антонова», що мусили частково згорнути перевезення, чи російсь­кої компанії «Волга-Днепр» — усе одно це літак нашої розробки».

Фактично на сьогодні саме «Руслани» формують світовий ринок авіаперевезень великогабаритних, нестандартних та унікальних ван­тажів. За даними «Російської групи "Волга-Днепр"», у 2002 р. обсяг цього ринку сягнув $ 342 млн, причому майже 55 % перевезень прийшлося власне на «Волга-Днепр» (на той момент вона володіла дев'ятьма «Русланами», у 2004 р. поповнила свій парк ще одним, збудованим на Ульяновському авіаційному заводі «Авіастар -СП»), 40 % ринку контролювалися «Авіалініями Антонова» (вісім «Русланів» та «Мрія»), а ще 4 % — воронізькою компанією «Полет» (станом на 2002 р. ця компанія мала у своєму розпорядженні чотири АН-124). До того ж на привабливий ринок рветься ще один конку­рент — авіакомпанія «Атлант-Союз», що є підконтрольною москов­ській мерії. Ця компанія планує поповнити свій парк одразу шістьма «Русланами», п'ять з яких належать Міноборони Росії і, можливо, будуть передані «Атлант-Союзу» в оперативне управління. Інвесто­ром проекту має виступити московський уряд, котрий має намір відновити та переобладнати військово-транспортні літаки у міжна­родний варіант АН-124-100 (при цьому модернізація кожної маши­ни оцінюється у $12 млн і буде здійснена протягом року).

У 2004 р. через гучні арешти українських лайнерів, що мали місце у Канаді та Бельгії, співвідношення ринкових часток дещо змінилося.

Брюссельський «сюрприз»

17 серпня 2004 р. о 17³⁰ за місцевим часом у брюссельському міжнародному аеропорт! приземлився літак АН-124, що належить компанії «Авіалінії Антонова». Пілот «зарулив» на стоянку військо­вого сектора, щоб забрати вантаж, який за контрактом з НАТО необхідно було доставити до Кабулу. Приблизно через 10 хв від­повідальний за навантажування агент НАТО повідомив командиру екіпажа, що біля воріт аеропорту чергують судовий пристав і по-ціція, щоб заарештувати український літак за позовом кіпрської компанії ТМК Епег§у Псі.

Український «Руслан» спіткала доля його тезки, заарештова­ного за тим самим позовом на рік раніше в канадському аеропорту. І Іри цьому кіпрська компанія ТМR Energy Ltd має претензії до держави Україна і, зокрема, до Фонду держмайна, а накладання арешту на майно «Авіаліній Антонова» викликано лише тим, що останнє є держпідприємством.

«В облозі»

Рішення Стокгольмського арбітражу на користь ТМR Energy Ltd зусиллями її адвокатів було визнано у США, Канаді, Франції, Бельгії та Ізраїлі. А більшість маршрутів «Русланів», які давно займають свою нішу на світовому ринку вантажних авіапереве­зень, проходить саме через ці країни. І тепер ані українські «Рус­лани», ані найбільший у світі вантажний літак АН-225 «Мрія» (вантажопідйомність 250 т), який літає переважно до США, не можуть виконувати традиційні рейси без ризику арешту. Для «Авіаліній Антонова» це вилилося не лише прямими збитками від невиконання існуючих контрактів і неможливості підписання нових, але й додатковими видатками на пальне. Заарештованим «Русланам» необхідне регулярне технічне обслуговування, задля якого підприємство щомісяця висилало у Канаду та Бельгію бри­гади спеціалістів.

Лише у 2004 р. «Авіалінії Антонова» недоотримали понад 40 % запланованого прибутку. На момент арешту «Руслана» в Канаді у компанії був контракт з Міноборони цієї країни. Втратили конт­ракт і $ 18 млн. Після арешту літака в Брюсселі зірвано триріч­ний контракт з військовим керівництвом НАТО вартістю близько $ 90 млн. Хоч угоду досі не розірвано, зобов'язання за нею вико­нує російська компанія «Волга-Днепр».

Але ж на зароблені від вантажних перевезень гроші АНТК ім. О. К. Антонова фінансує розробку нових літаків, платить зар­плату співробітникам і розраховується за кредити. І вище викладені негаразди можуть суттєво не лише погіршити фінансовий стан, але й стати детонатором руйнування наукового потенціалу підприємства.

До речі, 25.08.2004 р. екс-міністр оборони О. І. Кузьмук за­явив на прес-конференції, що вважає арешт українських літаків «Руслан» у Канаді та Бельгії проявом нечесної конкуренції на світовому ринку авіаперевезень.

«Happy end?..»

22 вересня 2004 року Федеральний суд Канади відмінив рішен­ня, на підставі якого в кінці червня 2003 р. в Канаді був заарешто­ваний літак АН-124 «Руслан», і прийняв рішення звільнити україн­ський літак. У суботу 29 січня 2005 р. близько 13-ї години за київ­ським часом літак повернувся з канадського полону до аеропорту Київ³. Заплутаний клубок начебто почав розв'язуватись.

Питання для обговорення та завдання

1. Визначити, які види діяльності здійснює АНТК їм. О. К. Анто-нова. Диференціювати їх, використовуючи в якості базової діагностичної моделі матрицю БКГ.

2. Використовуючи матеріал кейсу та самостійно винайдену додаткову інформацію, сформулювати основні причини та ви­значити коло дійових осіб конфлікту навколо арештів літаків «Авіаліній Антонова».

3. Якою інформацією необхідно володіти для того, щоб дійти аргументованих висновків про ступінь недобросовісності конкуренції взагалі та у даному конкретному випадку?

4 Що саме домінує — конкуренція чи кооперація — у російсько-українських взаєминах у сферах створення літаків, серійного виробництва авіатехніки, надання послуг з вантажних повіт­ряних перевезень?

5. Зробити висновки щодо перспектив роботи «Авіаліній Антонова» на світовому ринку вантажних повітряних перевезень за різних сценаріїв розвитку описаного в тексті кейсу конфлікту.

Контрольні завдання

1. Стратегічне планування діяльності підприємства - це:

1. Сукупність дій та рішень щодо розробки стратегій.

2. Процес визначення цілей підприємства.

3. Розробка стратегій, що спрямовані на досягнення перспективних цілей в певних функціональних сферах підприємства.

4. Розробка календарних планів-графіків виробництва.

2. Стратегічне планування - це сукупність процедур, для здійснення яких потрібні певні умови:

1. Створення певного структурного підрозділу, наявність відповідних фахівців та інформаційної бази.

2. Управління персоналом, що забезпечує діяльність планової служби, створення інформаційної бази.

3. Постійна актуалізація інформаційної бази, наявність тільки керівника відділу стратегічного розвитку.

4. Визначення календарно-планових нормативів руху виробництва.

3. Головним завданням розроблення стратегії є:

1. Досягнення перспективних цілей, забезпечення конкурент­них переваг та конкурентної позиції підприємства.

2. Досягнення конкурентних переваг та рентабельності організації.

3. Зростання обсягів виробництва та розвитку продукції.

4. Задоволення потреб споживачів.

4. Визначення можливих шляхів досягнення довгострокових цілей підприємства при наявних ресурсах передбачається у системі:

1. Стратегічного планування.

2. Глобального планування.

3. Оперативного планування.

4. Середньострокового планування.

5. Місія підприємства - це:

1. Головна ціль підприємства, яка визначає його призначення.

2. Глобальна ціль діяльності підприємства на ринку.

3. Довгостроковий орієнтир підприємства.

4. Напрямок діяльності підприємства.

6. Місія підприємства у широкому трактуванні розглядається як:

1. Філософія підприємства, яка визначає принципи і цінності, згідно з якими підприємство здійснює свою діяльність.

2. Якісні та кількісні орієнтири діяльності підприємства.

3. Сформульований сенс існування підприємства.

4. Словесний вираз загальної і специфічної стратегії підприємства.

7. Словесний вираз головної цілі підприємства, який окреслює сферу його діяльності — це:

1. Девіз підприємства.

2. Кредо підприємства або лозунг.

3. Філософія підприємства.

4. Сукупність лозунгів, стилю управління підприємством.

8. Ціль фірми: «відтворити частку ринку (10%) за 2 роки» належить до:

1. Кількісної стратегічної цілі.

2. Якісної стратегічної цілі.

3. Тактичної цілі.

4. Оперативної цілі.

9. Планування, яке спрямоване на забезпечення стійкої довгострокової відповідності між цілями підприємства, його внутрішніми та ринковими можливостями, є:

1. Стратегічним.

2. Оперативним.

3. Цільовим.

4. Техніко-економічним.

10. Подібність довгострокового і стратегічного планування полягає у наступному:

1. Планування діяльності підприємства на перспективу.

2. Майбутнє підприємства може бути визначене шляхом екстраполяції історично сформованих тенденцій розвитку.

3. Формування більш високого рівня показників розвитку підприємства порівняно з досягнутим рівнем.

4. Неможливість використання методів екстраполяції.

Студент повинен знати:

• сутність категорій «конкурентоспроможність»,
«конкурентоспроможність продукту», «конкурентоспроможність
підприємства»;

• методи оцінки конкурентоспроможності продукту;

• методи визначення, фактори та показники, які визначають
конкурентоспроможність підприємства;

• визначення «стратегічної групи конкурентів».

Студент повинен уміти:

• використовувати різні методи аналізу конкурентів (матриця
конкурентного профілю, анкета для аналізу конкуренції у галузі та
конкурентів тощо).

• застосовувати «карти стратегічних груп» в аналізі середовища
організації;

• визначати конкурентоспроможність продукції та конкретних
підприємств України.

Література

Основна література:

1. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К: КНЕУ, 1999. - 384 с. (Розділ 2.5.)

2. Винокуров В.А. Организация стратегического управлення на предприятии. М.Центр зкономики и маркетинга, 1996.(сторінки 42-46 та 118-123).

3. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. - К.; Основи, 1998. - 390 с. (Розділ 2. пункт 2.2.-2.4.)

4. Зкономическая стратеги» фирмьі.(Под ред. Градова А.П.) Скт- Пб."Специальная литература", 1995. (Розділ 2, глава 3).

Допоміжна література:

1. Боумзн Клифф. Основи стратегического менеджмента: Пер. с англ. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с. (Частина 3).

2. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Концепции и методьі планирования: Учеб. пособие. -М/. М.: Финпресс, 1998. - 192 с. (Розділ 2. пункт 2.2.)

3. Ансофф И., Макдоннел Здвард Дж. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. - СПБ.: ПитерКом, 1999. - 416 с. (Глава 8.)

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ № 4

Тема: Стратегічне управління як реалізація цільового підходу

Мета: ознайомити студентів з системою методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності; оцінкою сучасного стану системи управління на підприємстві та навколишнього рин­кового середовища

План практичного заняття

1. Цільовий підхід в управлінні.

2. Стратегічне управління.

3. Вітчизняний та закордонний досвід стратегічного управління.

4. Рішення задач

ХІД ПРАКТИЧНОГО ЗАНЯТТЯ

Основні питання для обговорення в групі

1. Чи можна здійснювати управлінську діяльність нехтуючи цілями? В чому різниця категорій "цільовий" і "спонтанний" підхід до управління?

2. Що є спільного між різними підходами до стратегічного управління?

3. Від чого залежать перелік і зміст етапів стратегічного управління?

Теоретична частина

Не буває безцільної діяльності, але ступінь усвідомлення цілей може бути різний: від майже несвідомої орієнтації на розмиті, неясні наміри до чіткого встановлення взаємопов’язаних цілей та задач. Процес встановлення цілей не лише сприяє тому, що конкретні цілі розвитку підприємства досягаються з більшою ймовірністю, а й є також основою зменшення обсягів непотрібної діяльності, безладу, пасивності у виконанні загальних намірів. Система взаємопов’язаних, взаємопідтримуючих цілей передбачає наявність у ній різних за змістом, термінами, орієнтацією та механізмами досягнення цілей і задач. Стратегічні цілі охоплюють зовнішній стан орг анізації (ринкові характеристики підприємства, його конкурентоспроможність тощо), фінансові результати, яких підприємство бажає досягти (річна прибутковість, обіговість капіталу, рентабельність та інші ключові фінансові та операційні показники, яких можна досягти в результаті виконання обраної стратегії), інші характеристики підприємства, за допомогою яких можна визначити його стратегічні успіхи. Ступінь усвідомлення та роль цілей дає змогу визначити різні типи управління.

Будьяке управління передбачає досягнення цілей і в цьому контексті є цільовим. Відмінності полягають у методах усвідомлення, обгрунтування та визначення цілей, оскільки чим ясніша мета, тим більше впевненості в тому, що можна знайти способи її досягнення.

Однак нинішній стан економіки та окремих підприємств України такий, що майбутнє не дуже ясне, а цілі дещо розмиті, тому виникає небезпека захоплення проміжними, частковими, «сьогоднішніми» результатами, «управлінням для управління». Цільовий підхід, жорстко зорієнтований на перспективу, потребує чіткого визначення цілей розвитку, шляхів їхнього досягнення, змін усіх компонентів виробничоуправлінських систем, які необхідні для забезпечення ефективних результатів.

Цільовий підхід — це система методів і методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, плановоуправлінських рішень, процесів виконання цих рішень, спрямованих на кінцеві результати, з урахуванням соціальноекономічних характеристик, які постійно змінюються завдяки розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, відносно якої застосовується цільовий підхід.

Це не означає втрати уваги до поточної діяльності. Якщо не приділяти певної уваги проміжним цілям діяльності, пов’язаній з їхнім досягненням, виникає загроза не досягти кінцевих результатів від зусиль і вкладень у розвиток підприємства.

«Цільове управління, — зазначає Дж. Морісей, —... потребує ясного і чіткого визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм їхнього досягнення та чіткої оцінки параметрів роботи шляхом вимірювання конкретних результатів на етапах досягнення поставлених цілей» [17].

Останніми роками найбільшого поширення «цільовий підхід до управління» набув у формі стратегічного управління, яке продемонструвало свою ефективність на процвітаючих підприємствах різного типу в усьому світі. Визначення концепції стратегічного управління передбачає формування системи управління певного (стратегічного) типу з визначення мети як відправної точки стратегічних дій.

Стратегічне управління

У менеджменті функцією цілевстановлення є функція планування, в процесі реалізації якої визначаються цілі та способи їхнього досягнення. Однак ціль не можна ототожнювати з планом або прогнозом (рис. 4.1). Прогноз, як уже зазначалося, визначає напрямок розвитку, ціль — найбільш прийнятний стан системи в межах цього напрямку, а план — шлях досягнення цілі, етапи та окремі «сходинки» руху до них. Мета потребує всебічної якісної оцінки майбутнього стану системи, для якої вона розробляється й має давати закінчене та комплексне уявлення про майбутній стан системи.

Роль мети в управлінні

Встановлення мети це:

початок будьякого управлінського впливу або дії, основний зміст планів;

основа побудови критеріїв, стандартів, нормативів, що використовуються для оцінки діяльності організації загалом, окремих її підсистем, робіт і виконавців;

одна з основних складових, що застосовуються для виявлення проблем (порівнюються мета та досягнуті параметри системи, для якої встановлено мету; розрив між ними є полем «проблем», які треба розв’язати);

загальний, попередній варіант рішення, що задає джерела та «поле рішень», а також їхній зміст в узагальненому вигляді;

стрижень організаційнопрактичної діяльності, оскільки усвідомлення мети допомагає згуртувати персонал і мотивувати його на досягнення результату.

Рис. 4.1. Схема циклу управління підприємством

 

Функції цілей, що випливають з ролі, можна сформулювати так:

виправдовують існування, законність організації;

регулюють поведінку організації та її членів;

сприяють розподілу відповідальності між структурними підрозділами;

зменшують невизначеність, сприяють пристосуванню до середовища;

забезпечують основу для конструювання організації та взаємодію між окремими її підсистемами.

Мета в управлінні — це ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об’єкта, відносно якого формулюється мета.

Зміст мети в управлінні можна проілюструвати за допомогою кількох характеристик (рис. 4.2).

Визначення мети в управлінні — це логікоаналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати характеристики загальної мети. Цей процес складається з послідовності чотирьох взаємопов’язаних робіт:

1) визначення закономірних і необхідних характеристик об’єкта управління, відображення їх у меті;

2) визначення можливих, але небажаних характеристик і стану об’єкта, передбачення заходів, що дають змогу відокремити вплив цих обставин на мету;

3) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх у мету;

4) розробка заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об’єктивно неможливих обставин і стану об’єкта управління.

 

Рис. 4.2. Характеристика основних груп факторів, що визначають мету в управлінні

 

Встановлення цілей — складний та трудомісткий процес, у якому поєднуються знання та досвід осіб, відповідальних за формулювання цілей, а також урахування об’єктивних чинників, що відображають ситуацію у середовищі, стан виробничого потенціалу підприємства та вплив інших об’єктивних факторів. В. А. Винокуров пропонує так відобразити функцію мети [4]:

Iit= fi (Iti; Io; Ion; Inp), (4.1)

 

де Iit — значення цільової характеристики i за час t; Iti — значення цільової характеристики i, досягнуте за попередній період t1; Io — значення цільової характеристики і, встановленої з урахуванням досвіду; Ion — значення цільової характеристики і, встановленої підприємствамиконкурентами у схожій ситуації; Inp — рівень домагань керівників організації за характеристикою і.

Це означає, що крім об’єктивних підстав у визначенні цілей важливе значення має питання: хто саме формулює мету? Щодо цього дуже вдалим є вислів Л. І. Євенко: «Мета — це об’єктивносуб’єктивна категорія, що відбиває як вимоги до фірми з боку конкретного стану економічної системи та її окремих «суботочень», так і суб’єктивні уявлення керівників про цілі розвитку фірми (рис.4.3) [2]. Суб’єктивне сприймання залежить від низки факторів (про що буде сказано далі), а саме від досвіду роботи, кваліфікації, особистих якостей, конкретної ситуації та ін.

 

Рис. 4.3. Роль суб’єктивного сприймання ситуації у визначенні цілей

 

Правильно сформульовані цілі мають відповідати таким вимогам:

реальність, конкретність, досяжність — це означає, що метою не може бути лише досягнення бажаного стану об’єкта, абстракція чи благозвучна банальність. Мета — це результат досліджень і передбачень, початковий варіант рішень, у якому потрібно враховувати можливості системи;

вимогливість, орієнтація на високий результат, успіх (а не на процес) — це означає, що в цілях має існувати стимулюючий фактор, який спонукає виконавців, котрі хочуть досягти високих результатів та успіху, докладати додаткових зусиль і використовувати весь виробничий потенціал підприємства;

наукова обгрунтованість, погодженість — це означає, що в меті мають бути враховані об’єктивні закони розвитку середовища та об’єкта управління, збалансовані об’єктивні та суб’єктивні елементи цілеутворення, а всі цілі, що лежать в основі розвитку організації, треба розглядати у взаємозв’язку та взаємодії;

вимірюваність — це означає, що мета має бути представлена кількісно чи іншим способом для оцінки ступеня її досягнення, що дуже важливо під час формування планових документів, стандартів дій або робіт, нормативів тощо. Особливо важливо встановити часові характеристики цілей;

однозначність для сприйняття, ясність — це означає, що, розглядаючи мету як найзагальніший варіант рішення, виконавці повинні розуміти необхідність і доцільність своєї роботи, тоді вони зможуть знецінювати більш досконалі варіанти досягнення цілей;

гнучкість — можливість і необхідність внесення коректив у зміст мети та структуру цілей організації під впливом змін у середовищі;

прийнятність — необхідність урахування звичаїв, потреб, бажань, традицій та цінностей, що склалися в суспільстві;

відображення змісту діяльності — це означає, що процес цілевстановлення задає організації загалом, а також окремим її складовим (підрозділам і посадовим особам) певний зміст та порядок дій, який має сприяти досягненню цілей.

Прикладом погано сформульованих цілей можуть бути: «Ми намагаємося бути лідером у галузі» або «Наша мета — вести жорстку конкурентну боротьбу».

Забезпечення вимог щодо цілей управління пов’язано з технологією їхнього формування.

Встановлення цілей у загальному вигляді передбачає проходження чотирьох обов’язкових етапів:

1) виявлення та аналіз тенденцій, що можна спостерігати в оточенні;

2) встановлення загальної мети організації;

3) побудова ієрархії цілей («дерева цілей»);

4) встановлення індивідуальних цілей та задач як інструменту забезпечення їхнього виконання.

Таблиця 4.1

Приклади формулювання мети на різних підприємствах

 

Невдале формулювання мети	Зауваження до формулювання мети	Більш вдале формулювання мети
Максимізувати прибуток	Не визначений «максимум» — це скільки? Не визначений термін, на який встановлюється мета	У 2001 році досягти прибутку в 1 млн грн.
У 1999 році збільшити вит­рати на рекламу на 5 %	Реклама — це діяльність, яка сприяє (чи ні) досягненню певних результатів Не ясно, чи спроможне це збільшення у досягненні необхідних результатів	У 1999 році збільшити частку ринку, яку обслу­говує підприємство, з 8% до 10% за рахунок збільшення витрат на рекламу на 15%
Інтенсифікувати НДПКР і за рахунок цього — стати технологічним лідером галузі	Невизначеність в основних напрямках діяльності, бажання досягти багато чого у багатьох напрямках Галузь може мати велику кількість технологічних обмежень, на які слід звертати увагу в першу чергу	У 1999–2004 роках залишитися лідером у розробці нових технологій та продуктів, які б дозволяли покупцям електрообладнання економити електроенергію

 

Ураховуючи місце та роль мети в управлінні, розглянемо зміст інших етапів процесу цілевстановлення.

Практична частина

Ситуаційна вправа: «Наші вітаміни — для нас!»

 

Мета застосування ситуаційної вправи: пробу­дження творчого інтересу і розвиток дослідниць­ких навичок щодо оцінки сучасного стану системи управління на підприємстві та навколишнього рин­кового середовища, формування власних оригіналь­них пропозицій із вдосконалення стратегічного управління на засадах передових досягнень менедж­менту та наукової методології.

Сучасний спосіб життя, з його надзвичайно високим темпом перебігу, великим стресовим навантаженням, гіподинамією та несприятливим навколишнім середовищем спричиняє суттєве погіршення здоров'я громадян України. Ця сумна констатація стосується, на жаль, усіх верств населення: дітей, дорослих і лю­дей похилого віку. В минулому (2004 р.) році жителі України ви­пили, з'їли та вжили різних ліків більше ніж на 850 млн дол. США, причому щорічно ця сума збільшується майже на 20 %. Ринок лі­карських препаратів зростає переважно через підвищення купівель­ної спроможності населення й розширення асортименту ліків з високою ціною на прилавках наших аптек. Частка фармацевтич­ної галузі у ВВП за 2003 р. становила 1,6 %. В Україні зареєстро­вано приблизно 200 суб'єктів підприємницької діяльності, які ви­робляють понад 8 тис. готових препаратів. 22 потужних підпри­ємства галузі виробляють 85 % усіх вітчизняних ліків. Левова част­ка належить таким вітчизняним підприємствам, як ЗАТ «ФФ "Дарниця"», ТОВ «Київмедпрепарат», «Фармак», ЗАТ НПЦ «Бор-Іцагівський хімзавод», ТОВ «Фармацевтична компанія "Здоров'я"» (м. Харків). Ці фірми утримують більше 50 % ринку лікарських засобів. Фармацевтичний ринок України має ознаки олі-

гополістичного ринку.

Впродовж 2002—2003 рр. частка вітчизняних препаратів ко­ливалася в межах 40—50 %. Відбувається поступове нарощення обсягів виробництва та збільшення асортименту вітчизняних лі­ків. Основна конкурентна перевага вітчизняних ліків — це ціна. Однак слід зазначити, більшість препаратів уже застаріли і не за­стосовуються на Заході.

Вітчизняні виробники віддають перевагу препаратам-генерикам (препарати генерики — це лікарські препарати, які ви­водять на ринок після закінчення терміну дії патенту на оригіналь­ний препарат). Українські виробники лікарських засобів посту­пово втрачають свої позиції на вітчизняному ринку. В 2003 р. во­ни поступилися імпортерам ще 9,2 % споживачів і займають близь­ко 40 % вітчизняного ринку. Зовсім не райдужні перспективи у вітчизняних фармацевтів і за кордоном. Країни Ближнього зару­біжжя, які є основними імпортерами українських ліків, активно впроваджують програми підтримки власних виробників, посилю­ють вимоги до реєстрації лікарських засобів, встановлюють нета-рифне обмеження (не допускають на ринок несертифіковану про­дукцію тощо).

Можливості прориву вітчизняних виробників на ринки Європи та Середньої Азії пов'язані із суттєвим удосконаленням виробницт­ва і сертифікації його на відповідність стандарту GМР (Gооd Manufactoring Practice - належна виробнича практика). На сьо­годні сертифікатами володіють ЗАТ «ФФ "Дарниця"», ЗАТ НПЦ «Борщагівський хімзавод», ЗАТ «Індар».

Дефіцит інвестицій негативно позначається на прагненнях віт­чизняних виробників створювати нові види продукції. Існує на­гальна проблема державної підтримки вітчизняних виробників лікарських засобів.

Серед вище зазначених флагманів фармацевтики своє місце посідає Київський вітамінний завод (КВЗ), продукція якого давно відома споживачам своєю високою якістю, ефективністю і доступ­ністю за ціною (рис. 4.4). Керівництво компанії завжди чутливо реагує на попит і настрої покупців, не зупиняється на досягнуто­му. Команда менеджерів знаходиться в постійному пошуку, фор­мує креативні підходи до вирішення стратегічних питань вироб­ництва, маркетингу, фінансового менеджменту та управління

персоналом. Сьогоднішні вимоги спонукають її дивитися на під­приємство зовсім по-новому і відкривати нові перспективи роз­витку свого бізнесу. Для цього необхідно постійно здійснювати наукові дослідження, пов'язані з аналізом етапів розвитку підпри­ємства, оцінкою наявних ресурсів і можливостей успішної та три­валої діяльності ЗАТ «Київський вітамінний завод» у перспективі.

 

Рис. 4.4 Структура обсягу продажу продукції вітчизняними виробниками полівітамінних препаратів

 

Спробуємо провести таке дослідження, яке складається з кількох етапів.

Етап 1. Історія фірми.

1992 р. Київський вітамінний завод був одним з підрозділів фармацевтичної фірми «Дарниця». 22.07.1994 р. Подільська рай-держадміністрація зареєструвала підприємство як закрите акціо­нерне товариство «Київський вітамінний завод». Ця компанія є провідним виробником вітамінних препаратів в Україні. За останні роки нею значно розширено асортимент продукції, яка випуска­ється — понад 70 найменувань лікарських препаратів різної фар­макологічної дії. Рівень виробництва ЗАТ «Київський вітамінний завод» відповідає сучасним вимогам, підґрунтям якого є наяв­ність необхідних для подальшого розвитку фінансових, інформа­ційних, кадрових та матеріальних ресурсів. Основними спожива­чами продукції є підприємства, що працюють у сфері оптової торгівлі медичними препаратами та аптечні установи.

Головною метою компанії стало беззаперечне визнання на внут­рішньому ринку торговельної марки КВЗ і вихід на міжнародні рин­ки медпрепаратів як флагмана серед виробників вітамінів. На етапі створення компанії була сформульована місія та цінності, які власне і започаткували корпоративну культуру, що сприймається кожним працівником і колективом у цілому в сенсі усвідомленої необхідно- сті й доцільності. Місія акціонерного товариства була визначена та­ким чином: постійне і цілковите задоволення потреб споживачів в ефективних, безпечних, із стабільним рівнем якості вітамінах, лі­карських засобах, харчових добавках та ветеринарних препаратах на внутрішньому і зовнішньому ринках. Така місія може бути реалі­зована на засадах, які є спільною цінністю: професіоналізм, наполег­ливість, повага, креативність. Основна ідеологія компанії у внутрі­шній діяльності та у взаємовідносинах із зовнішнім середовищем грунтується на наданні пріоритету людині як особистості та парт­нерським стосункам між співробітниками, профе