Етапи формування ОСУ стратегічного типу

Виходячи з відомого твердження А. Чандлера «стратегія визначає структуру»,1 можна орієнтувати керівників підприємств на створення механізмів трансформації діючих ОСУ згідно з тими стратегіями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічної системи («стрисистеми»), тобто організаційно оформленої системи управління, зорієнтованої на досягнення цілей підприємства.

Найкращою є організаційна структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничоуправлінського апарату та зовнішнього середовища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві.

Тому треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим вимогам i сприяла виживанню та розвитку підприємства. Для побудови ОСУ практика менеджменту відпрацювала piзнi методи організаційного проектування. Процес організаційного проектування складається з таких стадій: аналіз, розробка, функціонування, які, в свою чергу, охоплюють великий перелік необхідних типів робіт.

Під комплексним організаційним проектом треба розуміти графічно описану модель усієї виробничої системи, її окремих складових, структурних і функціональних блоків управління. Цей проект має базуватися на нормативноорганізаційній документації, яка регламентує структуру та процеси управління i складається з таких частин:

структурних і організаційних схем;

положень про виробничі та функціональні підрозділи;

посадових інструкцій;

методичних матеріалів для організації документообігу та оформлення документів;

методики інформаційноаналітичного забезпечення діяльності працівників апарату управління.

Офіційне прийняття організаційних структур управління на підприємстві дає змогу регламентувати процес розробки та виконання управлінських рішень.

На рис. 9.6 показано загальну схему процесу організаційного проектування. Розглянемо деякі блоки, які характеризують oкpeмi етапи робіт.

Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ОСУ

Кожна ОСУ має відповідати вимогам зовнішнього середовища та особливостям функціонування підприємства, а також забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством.

Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби підприємства певною мірою реагують на зовнішні та внутрішні фактори діяльності підприємства (рис. 9.7).

 

 

 

Зовнішні фактори пов’язані з окремими елементами навколишнього середовища, які безпосередньо впливають на утворення фірмою відповідних підрозділів, що відстежують зміну цих елементів i запобігають конфліктам між ними та організацією. Такими основними елементами є:

споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати маркетингові підрозділи;

постачальники сировини та матеріалів, зв’язки з якими пітримують підрозділи матеріальнотехнічного постачання;

акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців для підготовки щорічних або квартальних звітів;

урядові установи, які зобов’язують кожну організацію створювати підрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до податкових органів та ін.;

місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалізації місцевих проектів;

суспільство, а саме засоби мacoвoї інформації, населення, політичні партії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів для роботи з громадськістю;

технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один із альтернативних варіантів організаційних рішень, створювати власні підрозділи досліджень i розробок або залучити iнші організації до виконання тaких розробок;

економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозділи для вивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют, прогнозування кризи;

правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичі служби для вивчення та дотримання законів;

екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох організаціях підрозділів, що забезпечують дотримання на виробництві екологічних вимог;

міжнародне середовище, для реалізації вимог якого треба переорієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.

єРис. 9.7 Найсуттєвіші фактори, що впливають на вибір ОСУ

 

Звичайно, значення кожного із зазначених факторів неоднакове в різних організаціях у piзнi часи. Щоб уникнути конфліктів iз зовнішнім середовищем, потрібні відповідні фахівці та структурні підрозділи.

Визначальним серед внутрішніх факторів побудови організаційної структури є виробничі процеси, що зумовлюють горизонтальний поділ праці та структуру самого виробництва. Якщо виготовляється один вид продукції, то це спрощує організаційну структуру, оскільки можна створити систему управління за логікою виробничого процесу з метою дотримання таких вимог, як послідовність, пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, то доводиться використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. У цьому разі структура управління може бути побудована за технологічними стадіями або виходячи з поділу виробництва на основне і допоміжне.

Серед iнших внутрішніх факторів можна виокремити:

обсяг виробництва. Із зростанням обсягів виробництва доцільно перейти від універсальних підрозділів до спеціалізованих;

чисельність i професійна структура працюючих; щодо цих показників керівництво має обмеження у вигляді нормативів підпоряд

кування. При великій кількості працюючих інколи доводиться створювати додаткові паралельні підрозділи;

територіальне розташування.

Прийнята концепція «підприємства як відкритої системи» сприяє постійному розвитку та зміні співвідношення між окремими елементами. Як доведено досвідом діяльності консультаційної фірми МакКінсі, для успішної перебудови організації, тобто набуття нею нових якостей, зміни треба проводити у зазначеній на рисунку послідовності (рис. 9.8).

Рис. 9.8 Модель «7S МакКінсі»

 

Формулювання стратегії — це найвідповідальніший етап, оскільки вона задає напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для її реалізації. Як зазначалось, стратегія включає в себе цілі та способи їхнього досягнення, визначає дії, які треба виконати, щоб сформувати чи закріпити конкурентні переваги, використати свій виробничий потенціал та пристосуватись до вимог оточуючого середовища.

Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї організації і окремих фахівців у певній діяльності; сильні сторони, що складають конкурентні переваги підприємства; окремо виділяють нові навички, яких має набути організація у перспективі з метою реалізації прийнятої стратегії. Характеристики майбутніх навичок задають параметри та швидкість змін у всix п’яти факторах, що входять до моделі «7SMakKiнci».

Доступні описи моделі «7SMakKiнci» не конкретизують структури та змісту навичок, але можна припустити, що йдеться про виробничоуправлінські функції.

Центральним елементом концепцій організаційного розвитку є перебудова структури підприємства. Організаційна структура визначає співвідношення та взаємозв’язки, що складаються між окремими частинами бізнесу (тобто окремими підсистемами, що займаються виробництвом окремих видів продукції), виробничими, управлінськими, структурними підрозділами та окремими виконавцями. Ці взаємозв’язки, а також перелік і розміри підрозділів — найпомітніші організаційні фактори, тому всі перебудови в організації починаються (а іноді й закінчуються) зі змінами організаційної структури.

Але завжди треба пам’ятати, що реорганізація підприємства не може бути ефективною лише на оcнoвi структурної перебудови.

Системи — в розумінні моделі «7SMakKiнci» — це впорядковані процеси управління, що відбуваються на підприємстві з допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у прийнятті рішень. У нашому розумінні це динамічні характеристики управління, система прийняття управлінських рішень, за допомогою яких i відбуваються зміни. Чим відчутніших організаційних змін ми бажаємо досягти, тим нагальнішою є потреба в розробці та впровадженні нових загальних правил i норм функціонування підприємства. Зміни у правилах — системах прийняття рішень — впливовий інструмент розвитку i перебудови.

Уci дії та процес змін виконують люди. Глибина змін, їхня спрямованість і якість залежать від структури та кваліфікації кадрів (штату чи персоналу) на підприємстві. Цей фактор пов’язаний також з питанням, яких якостей мають набути працівники для діяльності в системі, що створюється. Це проблема не стільки окремих керівників, підрозділів і виконавців, скільки загального організаційного Knowhow підприємства.

Стиль — це елемент, який, як правило, у вітчизняній літературі відносять до другорядних. Однак ycпіx у перебудові здебільшого залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки і комунікаційних засобів керівників. У моделі «7SMakKiнci» виокремлюється «персональний стиль» i «діїсимволи». Якщо перша складова належить до персонального стилю керівника, то друга — це реакції підлеглих на дії керівника за допомогою персональної сигнальної системи. Такий підхід вирізняє дві сторони управлінського процесу — керівника i підлеглих.

Зміни стилю керівництва тісно пов’язані з демінуючими та потрібними для розвитку підприємства поведінковими та мислительними особливостями менеджерів. Опанування стратегічного мислення та усвідомлення необхідності створення ринковоорієнтованого підприємства спонукає до встан овлення нових взаємин керівникпідлеглий.

Цінності, що розділяються, пов’язані з явищем організаційної культури, є «цементуючим елементом» колективу підприємства, що сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку підприємства. Розвиток, перспектива можуть бути однією з цінностей організації, яка допомагає виживанню та успіху організації. Ця складова моделі «7SMakKiнci» за своєю сутністю є тим середовищем, атмосферою, де відбуваються дії по перебудові підприємства відповідно до прийнятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі елементи моделі, що розглядається.

Модель «7SMakKiнci» не претендує на розв’язання усіх проблем організації, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, що відбуваються в організації, але для прийняття грунтовних рішень щодо змін в організації треба мати більші обсяги різноманітної інформації про функціонування підприємства. Таку потрібну інформацію можна отримати під час проведення організаційного аналізу. Важливими є обстеження та аналіз діяльності підприємства i його системи управління. Мета такого обстеження — виявити «вузькі місця» у виробництві та управлінні, в їхній структурі та процесах, ознайомити з результатами попереднього аналізу та залучити управлінських працівників до участі в аналізі, діагнозі та розробці нової системи.

Проведення організаційного аналізу (ОА) потребує спеціальних знань і навичок, певної кваліфікації. Його може виконувати спеціальний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу) чи дорадча ланка (рада, комісія); у кожному структурному підрозділі, організаційний аналіз обов’язково має бути часткою його діяльності.

Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів його проведення:

1. Розробка планаграфіка ОА, де мають бути відображені:

1.1) цілі та об’єкти аналізу з чітким визначенням термінів, відповідальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи контролю й аналізу, механізми внесення коректив;

1.2) показники, що мають бути розраховані в процесі ОА;

1.3) форми оцінки результатів досліджень;

1.4) терміни проведення окремих операцій аналізу;

1.5) період, за який досліджується система управління;

1.6) форми зображення інформації і способи та місце використання результатів.

2. Визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління.

3. Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується.

4. Кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків.

5. Оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ.

6. Узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління.

7. Діагноз організаційних дефектів у технології управління.

8. Розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів.

9. Висновки, їхня конкретизація для використання на наступних стадіях перебудови ОСУ:

визначення стратегії розвитку загального управління;

організаційне проектування;

впровадження організаційних змін.

Оцінка спроектованої ОСУ стратегічного типу

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі ОСУ і організаційні документи, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удосконалення окремих підсистем ОСУ пов’язана з процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба періодично виконувати організаційний аналіз та вносити корективи у діючі ОСУ.

Досвід вітчизняних підприємств свідчить, що багато з них мають «хворобу великих компаній», тобто дуже важко ідуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими «косметичними ремонтами», не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надцентралізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних структур тощо.

Для оцінки розробленої (функціонуючої) стратегічної ОСУ треба відповісти на такі запитання:

1. Чи працює організація цілеспрямовано:

які конкретні цілі та стратегії вона має;

чи реалізуються вони;

чи можна їх перелічити і проконтролювати?

2. Чи достатньо гнучка структура організації:

як швидко вона реагувала на останні зміни;

наскільки швидко можуть прийматись рішення?

3. Чи добре проглядається організаційна структура:

для всіх співробітників;

для споживачів;

чи є в наявності схеми структури організації, описання функцій і процедур?

4. Чи достатньо делеговані повноваження з стратегічного на нижчі рівні:

який ступінь свободи мають різні рівні управління;

чи поводяться співробітники організації як підприємці;

які питання обговорюються в дорадчих структурах;

чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функціонувати автономно?

5. Що є опорою організації:

чи залежить організація від декількох клієнтів;

чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі технології;

чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити?

6. Як працює організація з економічної точки зору:

чи достатньо інформації про фінансовий стан;

скільки коштів витрачається на утримання менеджменту та інші обслуговуючі підрозділи;

чи працюють працівники з урахуванням економії витрат;

чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від виробничих досягнень?

7. Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань:

чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитись на своїх стратегічних завданнях;

як часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання;

з чого складається політика менеджменту у цій організації?

8. Чи панує в організації дух співробітництва:

наскільки є сильною психологія «моя хата скраю»;

як часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції;

чи використовуються децентралізовані системи з СГЦ?

9. Чи мають менеджери достатньо інформації;

чи швидко менеджери дізнаються про останні події;

чи не завантажені менеджери величезною кількістю цифр, які по суті ні про що не свідчать;

чи можна на основі наявності інформації приймати відповідальні рішення?

Відповідаючи на ці запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо ефективності організаційних структур та їхньої спроможності бути інструментом реалізації стратегій.

Контрольні завдання

1. Формулювання стратегічних цілей, визначення завдань та політики підприємства, формування організаційної структури, відповідної стратегії підприємстца - це компетенція менеджерів:

1. Вищого стратегічного рівня.

2. Оперативного рівня.

3. Середнього координуючого рівня.

4. Адміністративного рівня.

2. Розробка альтернативних стратегій - це обов'язок:

1. Фахівців служби економічного аналізу і планування.

2. Менеджерів вищої ланки.

3. Фахівців з менеджменту.

4. Власників підприємства.

3. До управлінських обов'язків менеджерів вищого управлінського рівня належать:

1. Забезпечення швидкої реакції підприємства на проблеми, що стосується процесу реалізації стратегії, формулювання стратегічних цілей і стратегії; розподіл стратегічних ресурсів.

2. Розподіл стратегічних ресурсів; визначення політики підприємства, формування стратегічних цілей підприємства; планування стратегії, контроль за реалізацією стратегії.

3. Формування стратегії; планування стратегії; формування організаційної структури підприємства, визначення політики підприємства.

4. Реалізація стратегії; планування стратегії; визначення
політики підприємства; контроль за реалізацією стратегії,
формування стратегічних цілей.

4. Діяльність відділу стратегічного розвитку підприємства спрямована на:

1. Збільшення потенційних можливостей підприємства і зміцнення
його позиції на ринку, забезпечення конкурентоспроможності.

2. Розширення виробництва і збуту товарів, збільшення
потенційних можливостей підприємства.

3. Оцінку існуючих потенційних можливостей, вихід на нові сегменти
ринку.

4. Оцінку існуючих потенційних можливостей підприємства,
зміцнення його позиції на ринку.

5. Плани досягнення стратегічних цілей розробляють менеджери:

1. Середнього (виконавчого) рівня управління.

2. Вищого рівня управління.

3. Вищого й оперативного рівнів управління.

4. Оперативного рівня управління.

6. Одним із обов'язків менеджерів вищого рівня управління є:

1. Забезпечення швидкого реагування підприємства на
проблеми щодо процесу реалізації стратегії.

2. Планування стратегії.

3. Реалізація стратегії.

4. Контроль за виконанням обов'язків менеджерів оперативного рівня
у системі стратегічного управління.

7. Для малих підприємств у системі стратегічного управління використовується такий тип організаційної структури:

1. Елементарна (дворівнева).

2. Функціональна.

3. Матрична.

4. Дивізіональна.

8. До обов'язків менеджерів середнього (виконавчого) рівня управління належать:

1. Розробка стратегії, контролювання та координування роботи
підлеглих, розподіл відповідальності між виконавцями.

2. Формулювання стратегічних цілей, постановка завдань,
визначення політики підприємства

3. Постановка завдань, контролювання та координування роботи
підлеглих, формулювання стратегічних цілей.

4. Прийняття самостійних рішень у рамках своєї компетенції у ході
реалізації стратегії, збір стратегічної інформації, реалізація
стратегії.

9. Менеджери якого рівня системи стратегічного управління забезпечують швидке реагування на проблеми, які порушують процес реалізації" стратегії:

1. Стратегічного.

2. Вищого стратегічного і середнього виконавчого.

3. Вищого стратегічного й оперативного.

4. Середнього виконавчого.

10. Плани досягнення цілей розробляють менеджери:

1. Середнього рівня управління.

2. Вищого рівня управління.

3. Вищого і середнього рівня управління.

4. Нижчого рівня управління.

Студент повинен знати:

• архетипи ОСУ, їх зв'язок з «життєвим циклом» організації, сутність
взаємодії* «стратегія-структура», переваги та недоліки різних підходів
до побудови цієї системи;

• зв 'язок між типом ОСУ та типом реакції на середовище.

• теорії організаційного проектування і можливості їх використання в
стратегічному управлінні;

• технологію формування «стратегічних ОСУ», ознаки ОСУ, адекватних
та неадекватних стратегіям;

• можливий спектр варіантів організаційних рішень при різних
стратегіях;

Студент повинен уміти:

• будувати схеми ОСУ різних типів і характеризувати особливості
функціонування кожної з них;

• проводити оргашзаційний аналіз діючих ОСУ з використанням різних
підходів та методів;

• формувати ОСУ, що відповідають вимогам використання стратегічного
управління на підприємстві;

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРА

 

1. Алімов А. Н., Гончарова Н. П., Дражан М. Г., Черванёв Д. Н. Управление инновационным циклом. — К.: Наук. думка, 1993.

2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

3. Большая Советская энциклопедия. Т. 29. — М.: Сов. энциклопедия,1975.

4. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

5. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М. Издво Моск. унта, 1995.

6. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М. МП «Сувенир», 1993.

7. Голубков Е. П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. — М.: Экономика, 1982.

8. Добров Г. М. Прогнозирование науки и техники. — М.: Наука, 1977.

9. Евланов Л. Г. Основы теории принятия решений / Под ред. Е. М. Сергеева и др. Серия Экономика и управление (АНХ при СМ СССР). — М.: Экономика, 1984.

10. Здравомыслов А. Г. Потребности. Интересы. Ценности. — М.: Политиздат, 1986.

11. Инновационный менеджмент. Справочное пособие. Изд. 2е, перераб. и доп. / Под ред. Завлина П. Н., Казанцева А. К., Миндели Л. Э. М. — Центр исследований и статистики науки, 1998 — 586 с.

12. Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. — К.: 1993.

13. Карлоф Б. Деловая стратегия. – М.: Экономика, 1991.

14. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 1990. С. 152 — 176.

15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992.

16. Моисеева Н. К., Анискин Ю. П. Конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Т. 1. — М.: Внешторгиздат, 1993.

17. Моррисей Дж. Целевое управление организацией. — М.: Сов. радио, 1979. — С. 74.

18. Ру Д., Сульє Д. Управління / Пер. з фр. — К.: Основи, 1995.

19. Соболь С. Предпринимательство (начало бизнеса). — К., 1994.

20. Тарасов В. К. Персоналтехнология: отбор и подготовка менеджеров. — Л.: Машиностроение, 1989.

21. Теория и практика антикризисного управления / Под ред. С. Г. Беляева и В. И. Кошкина. — М.: Закон и право, 1996. — С. 339.

22. Теория управления / Под ред. О. В. Козловой. — М.: Экономика, 1985.

23. Хентце Й. Основные идеи стратегического менеджмента / Проблемы теории и практики управления. — 1989. — № 2.

24. Челноков В. А. Автоматизированная система программноцелевого управления. — М.: АНХ при СМ СССР, 1980.

25. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. — М.: Экономика, 1990.

26. Экономическая стратегия фирмы / Под. ред. А. П. Градова СПб.: Спец. литра, 1995.

27. Abell D. F. Defining the Business: The Starting Point of Strategis Planning. Englewood Cliffs. — N–Y: Prentice Hall, 1980.

28. Aldrich N. E. Organizations and Enviroments. — N–Y, 1973.

29. Barbarians to Bureaucrats. Corporate Life Cycle Strategies. Lessons from the Rise and Fall of Civilisations. By Lawrence. M. Miller. Fawcett Columbine. — N–Y, 1991.

30. Bourgeois L. Strategy and Enviroment: A Conceptual Integration // Academy of Management. Rev. — 1980. — Vol. 5. — № 1.

31. Calbrath J. R, Robert K. K. Strategy implementation. — Los Angeles: West Publiching Cjmpany, 1986.

32. Chandler A. Strategy and Structura. — Boston, 1961.

33. Chandler A. D. Strategy and Structure Cambridge (MASS). 1962.

34. Dill W. Environment asan Influence on Management Autonomy Administrative Science Quaterly. — 1958. — Vol. 2. — № 3.

35. Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practicies. — N. – Y: Harper L Rom, 1974.

36. Frisch R. Lois technigues et economigues de la production. — Paris: Dunod, 1963.

37. Generald D. Bell. Orcanization and the External Enviranment 1997, in McGuire, op.cit.

38. Harrison J. S., Caron H. John. Strategis Management of Organizations and Stareholders. Theory and Cases. West Publishing Co., 1994.

39. Hax A. C., Majluf N. S. Strategic Management: an integretive perspective. PrenticeHall.

40. Huse E. F. Organization Developmentand Change. — St. Paul, 1985.

41. Kathryn R. Harrigan. A Framework for Looking at Vartical Integtation / Jornal of Business Strategy. — № 3 (Winter 1983).

42. Mintzberg H. Strategy in Three Models. California Management Rewiew, 1984.

43. Mintzberg H., The Naturale of Managerial Work. — NY: Harper &Row, 1973.

44. Minzberg H. The Strategy Concept II: Ahother Look at Why Organizations Need Strategies // California Managment Rev, 1987.

45. Minzberg H. The structuring of organizations. Englewood Clif fs, PrenticeHall, N–Y., 1979.

46. Porter M. From Competitive Advantage to Corporate Strategy, HBR, May – June, 1987.

47. Porter M. E. Competitive Advantage. — N–Y, 1985.

48. Rowe A. J. ets. Strategic management: a mrthodological approach, 4th.ed.

49. Schwartz Peter. The art of the long view. — N–Y: Doubleday, 1991.

50. Steiner G. A & Steiner J. F. Business, Govenment and Society. — NY: McGrowHall, 1991.

51. Thompson I. D. Organizations in Action. — NY, 1967.

52. Thompson A. A., Strickland A. J. III. Strategic Management: Consept and Cases. 1987 4th ed. University of Alabama, Business Publication Inc., Plano, Texas.