Раздел III. Феноменология организаций

 

В заключительном разделе учебного пособия, в который вошли главы 13-16, изложены основы проектирования организационных систем, особенности формирования и развития организационной культуры современных предприятий, приведена расширенная классификация стилей управленческой деятельности, а также обозначены основные тенденции и перспективы развития организаций в XXI веке.

 

ГЛАВА 13. ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ

 

13.1. Сущность и специфика проектирования

организационных систем

 

Проектирование организационной системы – исключительно важная и ответственная задача, предполагающая создание модели будущей организации, описание механизмов её внутреннего функционирования и взаимодействия с внешней средой, а также составление прогноза её развития. Механизм внутреннего функционирования включает элементы, необходимые для производственной и управленческой деятельности (определение и ранжирование целей, оптимизация состава подразделений, структуры управления и коммуникаций, распределение задач, функций, полномочий по всем звеньям, упорядочение информационных потоков и совершенствование документооборота). Механизм отношений с внешней средой включает элементы, необходимые для формирования и поддержания необходимых связей организации с поставщиками, клиентами, посредниками, а также учета специфики конкурентной борьбы и действия факторов макросреды (политических, правовых, демографических, культурных).

Проектирование новой организационной системы – сложный процесс, включающий несколько этапов и типовых процедур.

1-й этап: Определение главной цели[102] организации с учётом факторов внешней среды и потребностей общественного развития.

2-й этап: Конкретизация целей-ориентиров, направленных на достижение главной цели.

3-й этап: Разработка общей стратегии развития.

4-й этап: Разработка тактических способов реализации стратегической концепции в различных условиях внешней среды (стандартных, благоприятных, неблагоприятных).

5-й этап: Создание организационной модели – схемы взаимодействия всех структурных элементов.

6-й этап: Создание организационной структуры управления.

7-й этап: Анализ и уточнение персонального (пофамильного) распределения специалистов по «рабочим местам» (РМ).

 

13.2. Содержание и методы проектирования

организационной структуры

 

В процессе проектирования и создания организационной структуры и систем управления можно выделить три стадии.

Первая стадия процесса проектирования заключается в формировании организационно-управленческой структуры как своеобразной «матрицы», в которой функциональная составляющая может быть представлена в виде «вертикали», отражающей полный перечень всех операций (функций), реализуемых организацией в процессе её жизнедеятельности (функционирования), и «горизонтали», отражающей организационные структуры (отделы, группы, подразделения), которым будет поручено их непосредственное выполнение.

В итоге формирования организационно-функциональной структуры (см. рисунок 32) должны быть определены основные подразделения организации и очерчены совокупности их функциональной деятельности как системы операций с чётко обозначенными границами функций и ответственности за стадию работы с товаром или услугой. Организационно-функциональная структура считается завершённой тогда, когда определены системная совокупность основных подразделений (кто, кому подчиняется) и все основные операции, выполняемые подразделениями (кто, что делает).

 

 

Рис. 32. «Матрица» организационно-функциональной структуры фирмы.

Функции и подразделения образуют состав и содержание организационно-функциональной структуры.

Вторая стадия процесса связана с созданием управленческой структуры (офиса), адекватной организационно-управленческой структуре, т.е. в составе офиса должно быть такое число специалистов и такой управленческой квалификации, которое способно в заданные рыночными условиями сроки эффективно управлять функциональной деятельностью организации (кто, кем и в какие сроки должен быть способен управлять). Техническое оснащение рабочих мест (РМ) может сыграть определяющую роль в обеспечении своевременности процесса управления.

К числу характерных для данной стадии действий относится и оценка и распределение информационных потоков офиса по РМ по критериям объёма информации и своевременности (скорости) её обработки на РМ с учётом предоставленных сотруднику технических средств и технологий управленческой деятельности.

Третья стадия процесса является наиболее важной и предусматривает детальный анализ (проверку) степени соответствия личностей сотрудников (конкретных менеджеров и исполнителей) специфическим рыночным требованиям по каждому РМ (с учётом пола, возраста, уровня образования и квалификации, профессиональной активности, способности к межличностным коммуникациям и пр.).

Подводя итоги, отметим, что если первая и вторая стадии призваны обеспечить условия для эффективной деятельности организации, то третья стадия направлена на создание «достаточных» возможностей при персональном распределении сотрудников (ФИО, возраст, образование, опыт работы, активность и т.д.) по РМ в организации и обеспечение приемлемого уровня совместимости психологических характеристик в системах соподчинения и/или сотрудничества (равных – «по горизонтали»).

Проектирование организационно-функциональных и управленческих структур осуществляется с использованием различных методов, которые дополняют друг друга. По мнению специалистов наиболее эффективными считаются методы:

· аналогий;

· экспертно-аналитический (экспертные опросы и оценки, графические и табличные описания организационных структур;

· структуризации целей (разработка системы («дерева») целей, экспертный анализ вариантов организационной структуры, составление карт прав и ответственности за достижение целей);

· организационного моделирования (математико-кибернетические, математико-статистические, графо-аналитические и натурные модели)[103].

 

13.3. Оценка эффективности и корректировка

организационных проектов

 

Оценка эффективности – важный элемент разработки любых проектов и планов. Неудивительно, что современные организации стремятся уже на стадии проектирования и планирования своих действий предвосхитить реальные события и заблаговременно «пощупать» результаты.

Для оценки эффективности организационной структуры управления используют три группы показателей: 1) характеризующие эффективность управленческой системы (соотношение конечных результатов деятельности организации[104] и затрат на управление); 2) характеризующие содержание и организацию процесса управления (соотношение непосредственных результатов (характеристик) управленческого труда[105] и затрат на управление); 3) характеризующие рациональность организационной структуры и её технико-технологический уровень (оптимальное количество звеньев, степень централизации и децентрализации управленческих функций, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и др.)[106].

Учитывая, что любая структурная реорганизация требует внушительных материальных и духовных (интеллектуальных, волевых, эмоциональных) затрат, руководитель должен тщательно анализировать обстановку и принимать решение о начале «перестройки» лишь в связи с крайней необходимостью. Наиболее критическими ситуациями, стимулирующими процесс существенной корректировки или радикального изменения организационной структуры, представляются следующие:

· изменение конъюнктуры на внешнем и/или внутреннем рынках;

· неудовлетворительное функционирование предприятия (снижение объёма и качества выпускаемой продукции, производительности труда, сокращение объёма продаж и рынков сбыта, недостаток ресурсов);

· перегрузка управленческого персонала;

· принципиальные разногласия между руководителями по стратегическим и тактическим вопросам;

· отсутствие долгосрочных перспектив развития предприятия;

· изменение масштабов деятельности, технологии производства.

Как показывает опыт, чаще всего руководители ограничиваются плавной корректировкой сложившейся организационно-управленческой системы. Тактика эволюционных изменений оказывается более результативной, хотя, разумеется, и более хлопотной. Она предполагает:

· систематический анализ и организационное «сопровождение» производственной и управленческой деятельности предприятия для выявления внутренних проблем и внешних угроз;

· разработку и периодическое уточнение перспективного плана развития организации (в том числе системы управления);

· последовательную реализацию запланированных мероприятий;

· оценку нововведений и поощрение сотрудников за вклад осуществление наиболее значительных проектов.

Некоторые руководители предпочитают не замечать «мелочей», откладывая назревающие «реформы» до лучших времён. Признаем, что и «революция» как форма общественного переустройства, и ставка «ва-банк» порой оказываются весьма эффективными. И всё же, любой врач (даже хирург!) скажет, что операция – это крайняя мера, и порекомендует не «запускать» болезнь, а выявлять и лечить больного на ранних стадиях. Так прислушаемся к простому, но дельному совету профессионалов. К этому менеджеров «принуждают» объективные причины, заключающиеся в том, что при всех преобразованиях в начале становится «хуже, чем было» до реформ. Трудности с определением сроков, после которых «станет лучше», а также упование на то, что проблемы как-нибудь разрешатся «сами собой», и ведут к непростительным задержкам всякого рода реформ и преобразований.

Нелюбовь части российских бизнесменов и управленцев к прогнозированию, программированию и планированию своей деятельности «по науке» имеет объективные и субъективные причины. Достаточно сказать о том, что в ходе проведения в Российской Федерации реформы государственной власти[107] «вдруг» стало ясно, что переход страны на новую систему бюджетирования, ориентированного на результат (БОР), весьма затруднён из-за того, что «специалисты» министерств, ведомств и бюджетных учреждений не умеют (!) составлять бюджеты, ориентированные на конкретные результаты, а традиционно планировали будущие расходы, используя способ «от достигнутого» в прошлом году.

В 2003 году в качестве эксперимента в Минфин РФ были представлены 68 подробных отчётов о выполнении бюджетов и планов до 2006 года по системе БОР. Результаты получились ошеломляющими: средний балл всех докладов, отразивший умение составлять бюджеты, ориентированные на результат, составил 1,84 (по пятибалльной шкале). По ключевым параметрам БОРа картина выглядела так: умение формулировать стратегические цели (3,34 балла), умение сопоставить с основными направлениями своей деятельности конечные общественно значимые результаты (2,62), умение распределять бюджетные расходы по целям и основным функциям (1,49), умение сопоставить результаты своей деятельности с основными функциями, в том числе и в количественных показателях (1,35 – многие ведомства с трудом формулировали ожидаемые результаты представляемых ими бюджетных услуг), умение определить меры по повышению эффективности своих расходов (1,22), а умение оценить эффективность своих расходов, т.е. взаимосвязь между объёмами и структурой расходов и результатами деятельности «потянуло» лишь на 1,13 балла[108].

По экспертным оценкам, 30% расходов российского бюджета являются неэффективными. Остаётся добавить, что и сам государственный бюджет Российской Федерации весьма невелик для «великой» страны (расходная часть федерального бюджета в 2003 года равнялась 2345,6 млрд. руб., а в проекте Минфина на 2005 год она увеличилась до 2927,9 млрд. руб.[109], или по курсу 28,5 рублей / 1 USD – составляет немногим более $100 миллиардов).