Алгоритм оптимизации проекта по методу PERT-Cost (для сокращения продолжительности)

1. Найти агрессивные показатели для всех критических работ (Сагр и Tагр)

2. Найти градиент S для каждой работы

3. Выбрать ту работу, где градиент S существует и является минимальным

4. Сокращать продолжительность найденной работы до Тагр в рамках Сагр., т.е. в рамках дополнительного бюджета

5. Построить обновленный сетевой график и рассчитать его критический путь

6. (Повтор с пункта 4)

Примечание: сокращение надо проводить по всем критическим путям вплоть до полного использования дополнительного бюджета, либо до достижения желаемых показателей продолжительности. В случае, если при пересчете меняется критический путь, до алгоритм нужно повторять с пункта 1.

Физический смысл градиента: показывает стоимость единицы времени сокращения пути. Там, где стоимость сокращения минимальна, там и сокращаем работы.

Пример:

K` = 15

Cагр = 115

Тагр -?

Тагр = 15/20*Тагр

Тагр = (K`/K)* Тагр

Тагр = 15*5/20 = 3,8

Алгоритм оптимизации проекта по методу PERT-Cost для оптимизации стоимости проекта.

1. Определить Сагр и Тагр всех некритических работ

2. Найти градиент S для каждой из этих работ

3. Выбрать из указанных работ те, где градиент минимальный

4. Сокращать стоимость данной работы до Сагр в рамках Тагр (имеющегося запаса времени = фактически значение резерва)

5. Построить обновленный сетевой график с учетом новой продолжительности

6. Повтор с пункта 4

Примечание: сокращение надо проводить по всем некритическим работам до того момента, пока набор критических работ и общая продолжительность проекта остаются неизменными, либо до достижения оптимальных параметров стоимости.

Пример 2

Tн = 20

Сн = 100 ______________80

Пример: (см листочек)

Лекция, 14 ноября

Теория ограничений и метод критической цепи.

Разработал ее израильский ученый. Гипотеза о том, что системой можно управлять посредством ее ограничений. Бизнес будет эффективней, если мы будем управлять не всеми элементами системы, а теми элементами, которые определяют максимальные возможности этой системы.

Теория ограничение (ТОС) - это концепция менеджмента, описывающая методологию управления различными организационными системами (созданные человеком), в основе которой - поиск и управление ключевым ограничением системы, предопределяющим динамику и направление развития этой системы в целом.

Насколько сильна стальная цепь? – Настолько, насколько сильно ее самое слабое звено (узкое место)

 

Мы тратим меньше времени, меньше денег, если управляем каким-то одним элементом, тянущим систему вниз. Основной постулат ТОС: делая усилия над управлением очень малым количеством аспектов системы, мы достигаем эффекта, который намного превышает результат одновременного воздействия на все или большинство проблемных областей системы сразу.

Ограничения – это факторы или элементы, определяющие предел результатов деятельности систем. Элементы – внутренний состав системы. Факторы – внешние воздействия на систему.

Система всегда стремится к росту. График освоенных объемов. Есть графы, которые тянут освоенные объемы вниз. Происходит конфликт роста и стагнации. Если мы будем поднимать вектор, тянущий вниз, то система выйдет на новый уровень. Снимем ограничение – система пойдет в рост.

Каждая система обладает рядом ограничений. Если бы в системе не было ограничений, она бы развивалась бесконтрольно и беспредельно. Ограничение не просто блокирует достижение системой лучшего уровня деятельности. Ограничение – это то, что при правильном управлении поднимет систему на новый уровень.

Цепь крепка настолько, насколько крепко ее самое слабое звено.

Профессор Голдред предложил общий алгоритм для всех организационных систем. Существует 5 этапов по управлению системой через ее ограничения.

1. Найти ограничение (в ресурсах – капитал, сырье и материалы, человеческие ресурсы)

2. Решить, как максимально использовать найденное ограничение системы

3. Подчинить все остальные элементы системы, не являющиеся ограничениями принятому решению

4. Расширить ограничение системы

5. Если на предыдущем этапе ограничение устранено, вернуться к этапу 1

В общей теории ограничений существует несколько типов ограничений:

- ограничения по мощностям (это ресурс, который не в состоянии предоставить в необходимое время ту мощность, которую требует от него система)

- ограничение по времени выполнения

- внешние ограничения (ограничения рынком) – т.е. количества получаемых фирмой заказов не достаточно для поддержания требуемого роста системы

В проектном управлении широко применяются методы ТОС, относящиеся к ресурсным и временным ограничениям, т.к. они позволяют наиболее эффективно спланировать работы в проекте и оптимизировать загруженность ресурсов.

Такие подходы получили общее название – управление проектами по методу критической цепи.

CCPM (Critical chain Project Management)

Критическая цепь – наиболее длительная последовательность зависимых друг от друга событий в цепи работ проект, учитывающая в себе взаимозависимость как задач, так и ресурсов, которые необходимы для выполнения проекта. Критическая цепь является ограничением проекта.

Критическая цепь отличается от критического пути, что здесь вводится взаимозависимость между применяемыми ресурсами.

Если между ресурсами отсутствует разногласие, то критическая цепь идентична критическому пути.

Мегапроект состоит из выполняемых одновременно нескольких подпроектов.

Поэтому, с точки зрения методологии УП критическая цепь представляет собой критический путь выравненного по ресурсам сетевого графика (где нет конфликта между ресурсами)

 

Лекция, 21 ноября 2012 г.

Согласно теории ограничения систем (ТОС) разные ресурсы налагают на проект разные ограничения. Среди них выделяют такие, которые являются критическими для всего проекта, т.е. представляют собой особо узкое место, которое определяет всю эффективность проекта. Такие ресурсы называются барабанами (из военного дела, барабанщик задает скорость и ритм движения войска)

Эффективность использования критического ресурса (барабана) является определяющим для всего проекта, т.к. даже самый быстрый элемент в системе не сможет никак компенсировать медленность сдерживающего элемента (ограничения).

Обязательным шагом в методе критических цепочек является:

1) Выравнивание загрузки всех критических ресурсов

2) Выравнивание загрузки всех ресурсов в рамках работ, образующих критический путь

Для устранения негативных явлений, связанных с ограничениями в проекте метод критической цепи предлагает создавать дополнительные буферы (запасы). Эти буферы делятся на 2 типа:

1. Ресурсные

2. Временные

Ресурсные буферы

Представляют собой мнимые задачи, которые вставляются в сеть перед работами, использующими критический ресурс. Его цель – сигнализировать о необходимости скорейшего высвобождения этого ресурса и перевода на нужную работу в нужное время.

Обычно ресурсные буферы (РБ) создаются для критических работ и выполняют функции «контрольного звонка», предупреждающего предшествующую работу о необходимости скорейшего высвобождения критического ресурса. Ресурсный буфер представляет собой фиктивную работу, не потребляющую никаких ресурсов и не обладающую никакой продолжительностью.

К реальному увеличению продолжительности может привести только задержка с высвобождением ресурсов больше, чем выделенный ресурсный буфер. Если же критический ресурс высвобождается в пределах ресурсного буфера, он должен быть немедленно переведен на выполнение критической работы.

Ресурсный буфер носит исключительно информационный характер и не может рассматриваться как реальный резерв времени или ресурса.

Временные буферы

Помимо ресурсных буферов важную роль играют временные, связанные с выполнением работ по проекту. Временные буферы близки к теме распределения вероятности продолжительности в проекте.

Абсолютное большинство работ по проекту имеют положительную асимметрию. Но существует всегда ряд факторов, которые могут повлиять на выполнение работы.

Метод определения временных буферов непосредственно связан с изначальной методологией и практикой планирования продолжительности работ. Здесь имеют важное значение следующие психологические аспекты поведения менеджеров:

- менеджеры, которые планируют какую-либо работу, будут всегда закладывать как можно больше времени (удобство пессимистических прогнозов) – работник берет на выполнение работы максимальное количество времени, отведенное по плану.

- негативный опыт

- синдром студента

В результате этого в продолжительность отельных работ закладываются временные резервы, которые используются неуправляемо, что приводит к выполнению закона Паркинсона: «Работа поглощает все время, отведенное на ее выполнение"

Для повышения надежности планов метод критических цепочек предлагает создать общий резерв времени для всего проекта.

 

 

Лекция, 28 ноября 2012 г.

Буфер

Размер общего буфера проекта не обязательно должен быть равен сумме всех скрытых резервов, а скорее наоборот – он всегда будет меньше. Связано это со статистическими законами.

Буфер берется 30-50% от общего Ткр.

Буфер проекта создается в виде работы, которая начинается вслед за последней работой проекта. Она имеет продолжительность, но не затрачивает никаких ресурсов.

Продолжительность этой работы может быть потрачена на увеличение реальной продолжительности реальных работ в цепи.

Буфер проекта может создаваться в цепи работ, не входящих в критическую цепочку, такие буферы называются обеспечивающими. Обеспечивающий буфер необходим при соединении нескольких цепочек работ в проекте, чтобы исключить возможность появления новых критических путей.

Если количество работ на параллельных путях много, то сложно подсчитать. На основном пути указываем общий буфер проекта, а на остальных обеспечивающие буферы.

 

А (-15)

Б (-)

В (+15)

Г (-15)

А =

Б =

В +15

Метод критических цепочек сводится не только к применению буферов. Существуют также дополнительные правила, которые позволяют повысить эффективность реализации проекта:

1. Ресурсы, задействованные в выполнении критических работ, должны работать только над одной работой в конкретный период времени в конкретный период времени. Они не должны выполнять несколько работ параллельно или прерывать выполнение критической работы для решения каких-либо других задач. В методе критической цепи параллельность негативна.

2. Ресурсы должны выполнять работы, на которые они назначены по принципу as soon as possible, невзирая на календарные сроки.

3. Если работа выполняется раньше установленных сроков, то последующая работа должна начинаться немедленно.

4. Нарушение установленных календарных сроков не влечет за собой негативных последствий (штрафы, наказания), если отрицательные отклонения поглощаются буфером.

Буфер можно разделить на зоны: зеленую, желтую, красную. Зеленая – все Ок. Желтая – разрабатываются мероприятия. Красная зона – применяются мероприятия.

Применение метода критических цепочек.

Возьмем небольшой мультипроектпроект, состоящий из трех небольших однотипных подпроектов. Каждый из подпроектов состоит из одинаковых по продолжительности работ. Продолжительность каждой работы - 90 дней. Вероятность выполнения работ в срок - 98 процентов. Каждая из однотипных работ в трех проектах выполняется параллельно сразу в трех подпроектах.

Подпроект 1

 

Прежде всего, необходимо устранить многозадачность и использовать

[1] Бюджет превышен

[2] Бюджет превышен на 14,93

[3] Бюджет исчерпан