Коммуникация в теории принятия решений

Основы теории принятия решений мы помещаем в эту главу несколько условно, но отнюдь не условным есть са­ма эта проблема. Она является важным элементом рабо­ты организации, принципиальная особенность которого — работа в новом поле действий. Репертуар организации до того не имел подобных элементов. По подсчетам иссле­дователей 80% времени организация движется рутинны­ми путями, и только 20% требует работы с новыми реше­ниями. Вероятно, в системах, где стабильность среды резко завышена, эта новизна может свестись к еще мень­шему проценту. Кстати, это является и проблемой инди­видуального уровня при переходе от социализма, с кото­рой сталкивается каждый из нас. Стабильность среды в прошлом была гораздо более высокой. Принятие реше­ния замыкалось на высших уровнях иерархии, поэтому сегодня мы чувствуем себя так неуютно, когда надо ре­шиться поменять, к примеру, место работы. Стандартно мы привыкли работать на одном месте от первого дня до пенсии, и этот стереотип усиленно поддерживался, иног­да к нему даже подключался повтор этой деятельности из поколения в поколение — так называемые "рабочие ди­настии". Сегодня мы, выведенные в новое поле действий, чувствуем себя в нем не достаточно комфортно.

Организация характеризуется таким набором принци­пов (см., к примеру [552]):

1. Специализация задач среди групп.

2. Установление иерархии власти.

3. Уменьшение точек контроля в иерархии.

4. Группировка рабочих для контроля по (а) цели, (б) процессу, (в) клиентам, (г) месту.

Организация характеризуется горизонтальной и верти­кальной иерархией, где горизонтальная иерархия отража­ет специализированные функции работающих, верти­кальная — функции контроля и принятия решений. Подобная структура делает организацию более стабиль­ной, менее восприимчивой к внешним воздействиям.

"Люди ищут стабильности, — пишет Р. Акофф в своей книге [4, с. 25], — и являются членами ищущих стабиль­ности групп, организаций, институтов, обществ. Их це­лью, можно сказать, является "гомеостаз", но мир, в ко­тором они добиваются этой цели, все более динамичен и нестабилен".

Высшее лицо организации более других сориентирова­но во внешний мир. Его можно представить в функции "переводчика" текстов внутренней системы во внешние, и наоборот. Он знает внешний и внутренний "языки". Сог­ласование внешних и внутренних требований задает сложности при принятии решений.

Особое значение имеет анализ принятия решений в период кризиса. Кризис представляет более сложную си­туацию, чем просто конфликт. Кризис еще более много­факторен, он социален, возможно, имеет международные последствия, а не просто индивидуален. И кризисная составляющая жестко детерминируется фактором време­ни. Завтрашнее решение придется принимать в еще более сложной ситуации. Одновременно неправильно принятое решение может взорвать ситуацию полностью, лишая возможности выйти из нее. Балансируя между решением и нерешением, политики увлекают свои страны все даль­ше и дальше в пучину кризиса. То, что всегда казалось возможным, сегодня представляется совершенно нере­альным действием.

Повторяя Лассвелла, В. Фоке определяет политику как процесс решения "кто получает, что, когда и как" [476, р. 7]. В свою очередь международную политику он характе­ризует как политику, проводимую в отсутствие прави­тельства [476, р. 8]. Другие исследователи также опреде­ляют термин "анархия" по отношению к международным процессам, рассматривая их как малоуправляемые. Это подтверждает бесконечный ряд конфликтов с примене­нием силы, имеющих место в мире. С 1945 по 1981 гг., к примеру, их насчитали 217, из которых 103 были призна­ны серьезными. То есть мир прибегает к силе достаточно часто, считая это вполне достойным методом. Особенно часто они возникают в период кризисов, когда есть су-

щественный временной и умственный прессинг. Хотя бывший американский президент Ричард Никсон считал, что именно во время кризисов удается найти наилучшие решения, которые стимулируются бессонными ночами, следует признать, что период кризиса может привести и к неправильным решениям.

Р. Лебов [513] вообще отказывает этому процессу в ра­циональном зерне. Он приводит в пример понятие "ког­нитивного диссонанса", давно известное в психологии. Люди, которые нам нравятся, должны, по нашему мне­нию, поддерживать близкие нам взгляды и выступать против наших оппонентов. Неприятные нам люди дол­жны в свою очередь поддерживать наших оппонентов и полностью не совпадать с нами по взглядам. Такая ког­нитивная упорядоченность весьма упрощает процессы обработки информации, однако она же способна повли­ять на процессы принятия решений, поскольку вполне может не соответствовать реальности.

Р. Джервис [499] увидел в когнитивной плоскости оп­ределенную "подсказку" в принятии решений, которая проистекает из имиджа, сформированного прошлыми со­бытиями. Лично пережитые события в состоянии сущес­твенным образом предопределять нашу оценку вновь происходящего. Новая информация подбирается в соот­ветствии с уже сформированными предпочтениями. Р. Джервис выделяет такие три основные ошибки в ситуа­ции принятия решения:

1) Преувеличение прошлого успеха:люди, как правило, не ищут подлинных источников события, а выхватывают наиболее ярко представленную в данном контексте ха­рактеристику. Что происходит — важнее того, почему оно происходит. Поэтому модели прошлого легко переносят­ся даже на непохожие ситуации. Так, в попытке свер­гнуть Ф. Кастро в заливе Свиней ЦРУ полностью повто­ряло однажды удавшуюся в 1954 г. операцию в Гватемале. Только теперь результат был негативным.

2) Сверхуверенность:как правило, в процессах приня­тия решений все концентрируется на избранной альтер­нативе, при этом полностью игнорируются все прочие

возможности. Политики часто даже не могут принять другое решение, находясь в полной уверенности, что именно данная стратегия является наилучшей.

3) Нечувствительность к предупреждениям: политики косвенно и прямо подталкивают своих сотрудников к сбору информации, которая поддерживает их ожидания и предпочтения. Сегодня мы имеем четкие представления о том, как подобным образом представлялась информация М. Горбачеву или Л. Кравчуку. Политик, как мы видим, живет в мире, созданном им же самим. И даже не пыта­ется открыть нарисованные на стене окна, пребывая в полной уверенности, что за этим окном все — правда. Поскольку окна эти сделаны в соответствии с его пред­ставлениями о правде.

Соответственно было выделено понятие группового мышления (groupthink), которое можно определить как пре­небрежение личным мнением ради сохранения единства группы. Его еще можно обозначить как стадное мышление.

Мы говорим о конфликте как о позитивном явлении, поскольку любая живая система обязательно имеет кон­фликты. Правильное разрешение конфликта — позитив­но, так точнее можно сформулировать это понимание. Как пишет А. Джордж: "Конфликт может помочь перей­ти к лучшей политике, если он поддается управлению и правильному разрешению".

Группы принятия решений неоднородны. Часть из их участников имеют лучший доступ к лидерам и, соответс­твенно, обладают большим влиянием. Они могут обла­дать доступом к другой информации. Иные участники могут лучше отстаивать свою точку зрения. С другой сто­роны, лидеру всегда приятно получить согласованное ре­шение. У него нет времени и желания разбираться, кто же прав. Поэтому лидеры стремятся игнорировать про­цессы несогласия, и в этом оказывается их существенная слабость. Чтобы спастись от группового мышления, предлагаются такие методы:

1) Руководитель предоставляет роль критика каждому, тем самым поднимая статус критических замечаний и сомнений.

2) Руководитель не должен излагать свои предпочте­ния и ожидания первым. Это известный и нам принцип юнги, когда на морском совете, первым предоставляется слово юнге, а последним — адмиралу.

3) Для выработки решения необходимо создавать нес­колько независимых групп.

4) Группа должна время от времени разбиваться на подгруппы с новыми председательствующими.

5) Каждый член группы должен периодически обсуж­дать решения со своими сотрудниками, затем сообщать в основной группе об их реакции.

6) Эксперты со стороны должны оценивать мнение ос­новных экспертов.

7) На каждом из заседаний один из членов группы должен получать роль официального критика, что даст ему возможность свободно обсуждать предлагаемое, не боясь гнева начальства.

8) Достаточный объем времени должен быть оставлен для обсуждения альтернативных сценариев. Причем это должно быть сделано не формально, а совершенно реально.

9) После достижения предварительного решения дол­жно пройти специальное заседание, где каждый член группы должен изложить свои сомнения.

Оле Хольсти характеризует кризис следующим обра­зом: это стрессовая ситуация, в ней присутствует элемент новизны, а новые ситуации всегда кажутся более угрожа­ющими, поскольку для них еще не наработаны соответс­твующие рутинные модели. И в целом очень важным эле­ментом является временной фактор. В ситуации кризиса резко возрастают коммуникации по данной проблеме, уже даже сами эти коммуникации часто становятся ис­точником стресса. Чтобы спастись от подобного инфор­мационного потока, следует ограничить уровень внима­ния на конкретных аспектах. Временной фактор в сильной степени заставляет концентрироваться на одном решении, даже в том случае, когда оно может оказаться неэффективным. При сильном временном прессинге, как установлено исследователями, даже психически здоровые люди начинают совершать ошибки, характерные для ши-

зофреников. Соответственно, возрастает опора на стере­отипы, сужается уровень внимания, затрудняется работа с информацией.

Оле Хольсти, как и другие американские теоретики, активно исследует кубинский кризис 1962 г. [495]. Ана­лизирует его и Грэхем Аллисон. Процесс принятия реше­ний в этом направлении он оценивает следующим образом:

1) Профессиональные аналитики рассматривают проб­лемы внешней и военной политики во многом с позиции неявных концептуальных моделей. Нельзя считать, что сразу все состояние мира привело к данной ситуации. Следует четко выделить конкретные факторы. Когда есть концептуальная модель, то это оказывается не просто забрасыванием сети в море, а установкой ее на опреде­ленном уровне и в определенном месте, чтобы поймать нужную рыбу.

2) Большинство аналитиков действуют в рамках клас­сической рациональной модели (Модели I по Аллисону) — перед ними рациональное действие, ведущее к опреде­ленной цели. Аналитик тогда объяснит ситуацию, когда он покажет, почему установка советских ракет на Кубе была рациональным действием, основывающимся на со­ветских стратегических целях.

3) Г. Аллисон предлагает две альтернативные модели: Модель II — модель организационного процесса и Мо­дель III - модель правительственной (бюрократической) политики, которые дают базу для улучшенных объясне­ний и предсказаний.

Идея Модели I предполагает, что важные события имеют важные причины. Однако ее необходимо допол­нить следующим: а) в организационных процессах реше­ния принимаются на разных уровнях, б) большие дейс­твия имеют своей причиной малые действия на различных уровнях бюрократической машины. Таким об­разом, Модель II устанавливает, какая именно организа­ция принимает решение, учитывая силу, стандартные процедуры принятия решений, набор организаций. Мо­дель III сфокусирована на правительстве. Решение — это результат различных сделок между игроками в прави-

тельстве. Аналитики третьей модели объясняет, "когда, кто, что сделал кому, что породило рассматриваемое действие".

Предлагается серия вопросов, на которые ответы мщутся именно в рамках представленных моделей.

Модель I:

1. В чем проблема?

2. Каковы альтернативы?

3. Каковы стратегические плюсы и минусы, связан­ные с каждой из альтернатив?

4. Каковы наблюдаемые модели национальных (пра­вительственных) ценностей и разделяемых аксиом?

5. Каково давления на "международном стратегичес­ком рынке"?

Модель II:

1. Из каких организаций (или организационных час­тей) состоит правительство?

2. Какие организации традиционно занимаются по­добными проблемами и с каким относительным влиянием?

3. Какие репертуары, программы, стандартные опе­рационные процедуры имеют эти организации для пода­чи информации об этой проблеме на каждой точке по при­нятию решений в правительстве?

4. Какие репертуары, программы и стандартные опе­рационные процедуры есть у этих организаций для по­рождения альтернатив по поводу проблем данного вида?

5. Какие репертуары, программы и стандартные опе­рационные процедуры имеются у этих организаций для проведения альтернативных путей действия?

Модель III:

1. Каковы существующие каналы функционирова­ния для проведения действий по этому типу проблем?

2. Какие игроки и на каких местах являются глав­ными?

3. Как в связи с этом вопросом на главных игро­ков влияет работа, прошлое и личностный фактор?

4. Какие сроки будут влиять на принятие решений?

5. Где возможны пиковые ситуации?

В принципе все три модели могут рассматриваться как взаимно дополняющие друг друга. Модель I рассматрива­ет более общий контекст, принятые в обществе имиджи и национальные модели. Модель II раскрывает организа­ционные схемы, порождающие информацию, альтерна­тивы, действия. Модель III более внимательно анализи­рует индивидуальных лидеров правительства и процессы взаимных сделок между ними.

Важной составляющей при этом становится точное представление о своем оппоненте. Особенно это касается внешней политики, когда лидеры практически не имеют возможности пользоваться информацией из первых рук, а опираются на средства массовой информации, общес­твенное мнение и т.д. К примеру, Джордж Буш получал первую информацию с поля боевых действий в Ираке из прямого репортажа CNN. Грег Кешмен называет ряд воз­можных вариантов неправильных представлений, кото­рые не соответствуют реальности [447]. Среди них:

1. Оппонент предстает как имеющий более враждебные интенции и предпринимающий более враждебные действия, чем это есть в действительности.

Всем нам знакомо это представление из обыденных контактов. Но эта же закономерность характерна и для международных отношений. Анализ войны 1914 года по­казал, что чем выше напряжение, тем сильнее тенденция принимать решение на базе чувств, а не строгих расчетов [526]. Поступающие сообщения воспринимаются как поддерживающие уже принятую модель кризиса. Другое государство начинает трактоваться только по модели "они за или против нас".

Намного реже оппонент воспринимается как менее враждебный. Так воспринималась гитлеровская Германия Европой. Объяснение этой тенденции исследователи ви­дят в варианте проекции своих собственных представле­ний на оппонентов.

2. Неправильное представление о балансе сил, когда оп­понент представляется как обладающий меньшими воз­можностями, как более слабый.

Исследователи видят в недооценке противника, нап­ример, причины русско-японской войны. Как пишет Грег Кешмен: "Государства редко начинают войну, кото­рую не собираются выиграть!" [447, р. 64]. Переоценка уг­розы со стороны противника также приводит к военным действиям.

3. Представление о том, что война неизбежна. Так воспринимали будущую войну 1914 года лидеры всех стран.

4. Представление о том, что война будет короткой и недорогой.

Вероятно, уже классическими примерами могут быть и Афганистан для СССР, и Чечня для России. Тем более, что уже многократно цитировались высказывания по это­му поводу бывшего министра обороны России П. Граче­ва.

5. Неверные представления об интенциях и возможнос­тях третьих стран.

В 1914 г. Германия и Австрия считали, что война бу­дет локальной и вмешательства иных стран не последует.

6. Неверные представления о том, какой вариант наше­го имиджа существует у оппонента.

Нормой является перенос собственного взгляда на предполагаемый взгляд оппонента. Мы думаем, что оп­понент видит нас такими, какими мы сами видим себя.

Причиной всех этих неверных представлений являют­ся, с одной стороны, когнитивные ошибки, поскольку в результате человек не так легко обрабатывает сложные ситуации и принимает в них верные решения. С другой стороны, причины носят мотивационный характер, пос­кольку человек часто реагирует эмоционально, стараясь поддерживать позитивный имидж себя и своего окруже­ния. Он пытается избежать информации, которая будет нарушать уже сложившиеся стереотипы ситуаций.