Фактично space-аналіз також дає можливість виявити Сильні та Слабкі боки підприємства на закордонному ринку, а також можливі загрози з боку конкурентів.

Кожен із критеріїв формується із певного переліку чинників, які відображаються у відповідних показниках. Так, економічний потенціал визначається такими показниками – нормою прибутковості, витратами виробництва, рентабельністю вкладеного капіталу, обсягами заборгованості, рентабельністю інвестицій, фінансовою автономією, платоспроможністю тощо.

Конкурентні переваги включають показники, що характеризують: динаміку змін частки ринку підприємства, структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням рівня її прибутковості), цінову політику, рівень розвитку маркетингу (чи інших важливих для даної галузі підсистем), рівень якості (конкурентоспроможності) продукції, тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.

Привабливість галузі включає показники, що характеризують: рівень конкуренції, загальну привабливість галузі (серед інших галузей), залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку, стадію «життєвого циклу» галузі, стабільність прибутків та загальну норму прибутковості галузі тощо.

Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюється за показниками, що характеризують: темпи зростання (занепаду) економіки країни, вплив іноземного капіталу на розвиток галузі, вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі, рівень впливу держави на галузь (регулювання діяльності), рівень залежності галузі від іноземних ринків сировини, рівень залежності галузі від розвитку інфраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних технологій) тощо.

Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності, його цілі та завдання, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. Кожному з обраних критеріїв у межах однієї групи виставляється оцінка за обраною шкалою та присвоюється важливість у діапазоні від 0 до 1. Після обчислення за кожним критерієм (оцінка перемножується на «вагу») визначається сумарна оцінка за кожною групою (табл. 1.5).

Таблиця 1.5

SPACE-аналіз ПАТ «Агробізнес ЛТД»

 

Критерії	Позиція, хі	Вагомість, уі	Зважена позиція, хіуі
Фінансова сила (FS)
…
…
Разом	-
Конкурентні переваги (СА)
…
…
Разом	-
Привабливість галузі (бізнес-напрямку) (IS)
…
…
Разом	-
Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) (ES)
…
…
Разом	-

 

Після розрахунку узагальнених значень чотирьох критеріїв слід побудувати вектор вибору рекомендованої стратегії розвитку суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності у системі координат SPACE. Початок такого вектора знаходиться в точці початку координат, а кінець вектора – в точці А із координатами:

Х = IS – СА;

У = FS – ES.

Рис. 1.3. Приклад побудови вектора вибору рекомендованої стратегії розвитку

ПАТ «Агробізнес ЛТД» на закордонному ринку

 

Як видно із умовного прикладу, у даному випадку доцільно обрати агресивну стратегію розвитку на закордонному ринку.

Є) проведення портфельного аналізування пропонованого на зовнішній ринок продукту із використанням BCG-матриці.

У зазначеному підрозділі студент повинен із використанням матриці Бостон консалтинг груп розробити висновки щодо стратегічної діяльності на обраному закордонному ринку.

Як відомо, згідно методу BCG товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: виходу на ринок («товар-проблема»), зростання («товар-зірка»), зрілість («товар-дійна корова») і спад («товар-собака»). При цьому, грошові потоки та прибуток суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності також змінюються: після від’ємного прибутку згодом він зростає, а пізніше поступово знижується. Відтак, матриця BCG зосереджує увагу на позитивних та негативних грошових потоках, які асоціюються із різноманітними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.

Номенклатура продукції, що виготовляється підприємством (у т.ч. й пропонована закордонному ринку), аналізується на основі матриці BCG, тобто визначається, до якої позиції цієї матриці можна віднести кожен вид продукції. Для цього усі бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної частки ринку (ВЧР) і темпів зростання ринку (ТЗР). Показник ВЧР обчислюється як відношення частки ринку аналізованого товару та частки ринку найбільшого конкурента. Наявність значної частки ринку свідчить про генерування бізнес-одиницею додатних грошових потоків, а також про очікуваний потік доходів. Інший параметр – темп зростання ринку (ТЗР) – пов'язаний із аналізуванням життєвого циклу галузі та прогнозуванням продажу продукції галузі. Експертне оцінювання стадії життєвого циклу галузі, у якій працюватиме суб’єкт зовнішньоекономічної діяльності, дає змогу визначити потребу у фінансових ресурсах. Зокрема, у галузях із високим темпом зростання необхідні суттєві вкладення в дослідження і розробки нових продуктів, у рекламу, щоби досягти домінуючої позиції на ринку і відповідно додатних грошових потоків.

Для побудови матриці BCG необхідно зафіксувати по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, а по вертикальній – темпів зростання ринку. На наступному етапі шляхом поділу площини на чотири частини одержують матрицю (рис. 1.4). Значення ВЧР, що становить 1, відрізняє продукти – ринкові лідери – від послідовників. Темпи зростання ринку 10% і більше зазвичай розглядаються як високі. Вважається, що кожен із чотирьох квадратів матриці описує різноманітні ситуації, що вимагають особливого підходу з боку фінансування та маркетингу.

 

Темпи зростання ринку низькі високі	20%	«Проблема»	«Зірки»
10%
	«Собака»	«Дійна корова»
	0,1 1
низька висока Відносна частка ринку

Рис. 1.4. Матриця BCG

Після портфельного аналізування із використанням матриці BCG кожен продукт потрапляє в один із квадрантів матриці відповідно до темпів зростання галузі, у якій працює (чи буде працювати) підприємство, а також відносної частки ринку. Графічно позиція продукту зазвичай відображається кругом, площа якого відображає відносну важливість такого продукту для суб’єкта господарювання, що обчислюється відповідно до величини задіяних активів або одержаного прибутку.

Пропоновані висновки за результатами дослідження будуть залежати від того, у який квадрант потрапив аналізований продукт. Тут можливі чотири варіанти:

а) «проблема» (високі темпи зростання ринку/низька відносна частка ринку). Товари цієї групи можуть виявитися доволі перспективними, оскільки ринок зростає, однак з іншого боку вони потребують значних капіталовкладень для підтримки зростання. У цьому випадку керівництву підприємства слід розглянути дві альтернативи: збільшувати за допомогою різних заходів частку ринку існуючого товару чи припинити його виготовлення для аналізованого сегменту. Ризик фінансових вкладень в такий товар є найбільшим. Якщо виключити такі товари із корпоративного портфеля надто швидко – то можна втратити потенційний «товар-зірку». Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це використання стратегії розвитку, інтенсифікації комерційних зусиль тощо;

б) «зірки» (високі темпи зростання ринку/висока відносна частка ринку). Це ринкові лідери. Вони приносять значний обсяг прибутку завдяки своїй конкурентоспроможності, однак також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку. Відтак, незважаючи на стратегічну привабливість такого товару, його чистий грошовий потік достатньо низький. У менеджерів може виникнути спокуса зменшити інвестиції з метою збільшення розмірів прибутку, однак таке бачення може бути недалекоглядним, адже в довгостроковій перспективі такий товар може перетворитись в «товар-дійсну корову». Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це підтримання досягнутих позицій;

в) «дійні корови» (низькі темпи зростання ринку/висока відносна частка ринку). Це товари, що здатні принести більший прибуток, аніж потрібно для підтримки їхнього зростання. Вони вважаються основним джерелом фінансових надходжень для диверсифікації та наукових досліджень. Конкуренція в стагнуючих галузях доволі жорстка, тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримання частки ринку та пошук нових ринкових ніш. Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це «знання вершків»;

г) «собаки» (низькі темпи зростання ринку/низька відносна частка ринку). Це товари, які знаходяться в невигідному становищі через витрати і не мають можливостей зростання. Виробництво і продаж таких товарів пов’язані, здебільшого, із значними фінансовими витратами при незначних можливостях на покращення становища. Якщо немає особливих зобов’язань (наприклад, такий товар є доповнюючим до «товару-дійної корови» чи «товару-зірки»), то від таких товарів рекомендують позбавлятися. Пріоритетне завдання у такому випадку – припинення інвестицій у цей сегмент і скромне функціонування.

Із урахуванням вищенаведеного, бажана послідовність розвитку товарів така:
«проблема» → «зірка» → «дійна корова» (і якщо неминуче) → «собака».

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфелю товарів. Рекомендується, що для одержання збалансованого портфелю бізнесу підприємство повинно мати: 2-3 «товари-корови», «1-2 – «товари-зірки», декілька проблем із перспективою на майбутнє і, можливо, незначну кількість «товарів-собак». Надлишок «товарів-собак» вказує на небезпечність спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства є позитивними. З іншого боку, надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів.

Враховуючи вищенаведене, для обраного з метою реалізації на зовнішньому ринку товару студент повинен побудувати матрицю BCG, визначити на ній місце аналізованого товару та представити обґрунтовані висновки за результатами дослідження, в т. ч. і щодо використання можливої стратегії поведінки на зовнішньому ринку. Інформація про темпи зростання ринку повинна бути документально підтверджена.

 

РОЗДІЛ 2