ТОП 10:

РОЗРОБЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА



РОЗРОБЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ

до виконання курсового проекту для студентів спеціальності 7/8.03060104 «Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності»

усіх форм навчання

Затверджено на засіданні

кафедри зовнішньоекономічної

та митної діяльності

Протокол №8 від 6.02.2013 р.

 

Львів – 2013

 
 


Розроблення системи управління зовнішньоекономічною діяльністю підприємства: Методичні вказівки до виконання курсового проекту для студентів спеціальності 7/8.03060104 «Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності» усіх форм навчання / Укл.: О.Є. Кузьмін, О.Г. Мельник, В.Й. Жежуха, Л.С. Ноджак, А.В. Тодощук – Львів: Видавництво Львівської політехніки 2013. – 37 с.

 

 

Укладачі: Кузьмін О.Є., д-р екон. наук, професор, Мельник О.Г., д-р екон. наук, професор, Жежуха В.Й., канд. екон. наук, доцент, Ноджак Л.С., канд. екон. наук, доцент, Тодощук А.В., здобувач  

 

 

Відповідальна за випуск: Мукан О.В., канд. екон. наук, доцент кафедри зовнішньоекономічної та митної діяльності  

 

Рецензенти: Петришин Н.Я.,канд. екон. наук, доцент кафедри зовнішньоекономічної та митної діяльності
  Моторнюк У.І., канд. екон. наук, доцент кафедри зовнішньоекономічної та митної діяльності

 


ЗМІСТ

 

   
ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ …………………………….……………………    
СТРУКТУРА КУРСОВОГО ПРОЕКТУ ………………………………...….    
ПОРЯДОК ВИКОНАННЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТУ …………………….    
ПОРЯДОК ОТРИМАННЯ ЗАВДАННЯ ………………………..…………..    
ОФОРМЛЕННЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТУ ……………………..…………    
СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНИХ ДЖЕРЕЛ ……….……...………….……    
ДОДАТКИ …………………………………………………………………....    

 

 


ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

 

 

Методичні вказівки призначені для виконання курсового проекту за результатами вивчення дисципліни «Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності». Їхня структура відображає основні положення, що стосуються отримання студентами системних знань з об'єктивних закономірностей, умов, процесів і специфічних особливостей менеджменту зовнішньоекономічної діяльності, а також набуття навичок їх практичного використання.

Виконання курсового проекту спрямоване на теоретико-практичну підготовку студентів для вирішення конкретних завдань та прийняття управлінських рішень у сфері зовнішньоекономічної діяльності в умовах формування ринкової моделі господарювання, зокрема:

- вироблення навичок розроблення та реалізації стратегічних і тактичних планів у сфері зовнішньоекономічної діяльності;

- організування зовнішньоекономічної діяльності;

- мотивування персоналу, контролювання та регулювання зовнішньоекономічної діяльності;

- оцінювання та управління ризиками зовнішньоекономічної діяльності;

- вироблення ефективних управлінських рішень у сфері зовнішньоекономічної діяльності;

- формування системи інформаційного забезпечення зовнішньоекономічної діяльності;

- управління транснаціональними компаніями;

- здійснення антикризового управління у сфері зовнішньоекономічної діяльності.

Результатами виконання курсового проекту є формування у студентів системного мислення щодо процесу управління зовнішньоекономічною діяльністю, а також отримання практичних навичок застосування різноманітного інструментарію та технологій управління при розгляді конкретних ситуацій у сфері зовнішньоекономічної діяльності.

Курсовий проект повинен чітко відповідати усім пунктам виданого завдання.

 

 


СТРУКТУРА КУРСОВОГО ПРОЕКТУ

 

Курсовий проект за своєю структурою містить такі складові:

Титульна сторінка(Додаток А).

Завдання(Додаток Б).

Анотація(українськоюта іноземною мовами).

Зміст.

Вступ.

Розділ 1. Дослідження бізнес-середовища функціонування підприємства та прогнозування параметрів кон’юнктури закордонного ринку.

Розділ 2. Організаційне проектування зовнішньоекономічної діяльності та формування послідовності здійснення експортної операції.

Розділ 3. Визначення ціни експортної продукції та розрахунок ефективності зовнішньоекономічної операції.

Висновки і пропозиції.

Список використаних джерел.

Додатки (за необхідності).

 


РОЗДІЛ 1

SWOT-аналіз

Як відомо, використання SWOT-аналізу дає змогу «очистити» значний масив інформації та виокремити найбільш важливі результати внутрішнього і зовнішнього (щодо обраної іноземної країни) аудиту.

Не усі можливості та загрози закордонного ринку потребують однакової уваги з боку менеджерів суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності. Керівники повинні зосередити свою увагу на найбільш ймовірних і небезпечних загрозах. Із урахуванням цього студенти повинні виокремити можливості та загрози зовнішнього середовища закордонного ринку, визначити ймовірність їхньої реалізації (настання) та встановити рівень важливості їхнього впливу на діяльність підприємства. Одержані результати доцільно представити у формі табл. 1.1 і 1.2.

Таблиця 1.1

Можливості ПАТ «Агробізнес ЛТД» на закордонному ринку*

Можливості Ймовірність реалізації Важливість впливу
висока 7-10 середня 4-7 низька 1-4 висока 7-10 середня 4-7 низька 1-4
1. …        
2. …        
3. …        

* - шкала оцінювання є умовною.

 

Таблиця 1.2

Загрози ПАТ «Агробізнес ЛТД» на закордонному ринку*

Загрози Ймовірність настання Важливість впливу
висока 7-10 середня 4-7 низька 1-4 висока 7-10 середня 4-7 низька 1-4
1. …        
2. …        
3. …        

* - шкала оцінювання є умовною.

 

Наступним етапом є побудова матриць сприятливих можливостей та загроз підприємства на закордонному ринку (рис. 1.1 і 1.2) із зазначенням ймовірностей реалізації (настання) кожної із них і важливостей впливу. Після цього слід виокремити ті можливості і загрози, які потрапили у верхній лівий квадрат матриці, і включити їх у підсумкову таблицю SWOT-аналізу, а також розглядати їх у подальшому як можливі напрямки стратегії.

 

Ймовірність реалізації можливості  

  10 5
Важливість впливу

Рис. 1.1. Матриця сприятливих можливостей ПАТ «Агробізнес ЛТД» на закордонному ринку

Ймовірність настання загроз  

  10 5
Важливість впливу

Рис. 1.2. Матриця загроз ПАТ «Агробізнес ЛТД» на закордонному ринку

Після аналізування можливостей і загроз суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності на закордонному ринку слід узагальнити сильні та слабкі боки суб’єкта господарювання. Їхнє вивчення і дослідження дає змогу побачити цілісну загальну картину внутрішнього середовища. Сильні боки суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності повинні виступати базою майбутньої стратегії. Натомість, слабкі боки організації – це зони особливої уваги, які визначають її конкурентну вразливість.

Із метою визначення сильних і слабких боків суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності важливо правильно обрати базу порівняння, тобто тих конкурентів, на основі яких будуть оцінюватись сильні та слабкі боки підприємства. Ними мають бути, насамперед, найближчі у стратегічній групі конкуренти. Сильні та слабкі боки доцільно виокремлювати у розрізі 5 основних векторів – маркетинг, виробництво (обслуговування), фінанси, організування, персонал.

Після виокремлення сильних і слабких боків суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності слід їх оцінити за обраною шкалою і присвоїти їм відповідний коефіцієнт вагомості залежно від важливості для цільового ринку. У результаті буде одержано інтегральну оцінку сильних і слабких боків (табл. 1.3). Найбільш значущі сильні і слабкі боки підприємства потрапляють також у підсумкову таблицю SWOT-аналізу.

Таблиця 1.3

Таблиця 1.4

SPACE-аналіз

Як відомо, в основі SPACE-аналізу є багатокритеріальний підхід, у межах якого виокремлюють чотири групи критеріїв оцінювання суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності:

- економічний потенціал (або «фінансова сила»);

- конкурентні переваги;

- привабливість галузі (бізнес-напрямку);

- стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу).

Кожен із критеріїв формується із певного переліку чинників, які відображаються у відповідних показниках. Так, економічний потенціал визначається такими показниками – нормою прибутковості, витратами виробництва, рентабельністю вкладеного капіталу, обсягами заборгованості, рентабельністю інвестицій, фінансовою автономією, платоспроможністю тощо.

Конкурентні переваги включають показники, що характеризують: динаміку змін частки ринку підприємства, структуру асортименту продукції, що виготовляється (з урахуванням рівня її прибутковості), цінову політику, рівень розвитку маркетингу (чи інших важливих для даної галузі підсистем), рівень якості (конкурентоспроможності) продукції, тип та тісноту зв’язків із споживачами тощо.

Привабливість галузі включає показники, що характеризують: рівень конкуренції, загальну привабливість галузі (серед інших галузей), залежність розвитку галузі від загальної кон’юнктури ринку, стадію «життєвого циклу» галузі, стабільність прибутків та загальну норму прибутковості галузі тощо.

Стабільність середовища (зовнішні умови бізнесу) вимірюється за показниками, що характеризують: темпи зростання (занепаду) економіки країни, вплив іноземного капіталу на розвиток галузі, вплив науково-технічного прогресу на розвиток галузі, рівень впливу держави на галузь (регулювання діяльності), рівень залежності галузі від іноземних ринків сировини, рівень залежності галузі від розвитку інфраструктури (у тому числі від розвитку інформаційних технологій) тощо.

Під час формування критеріїв оцінювання необхідно враховувати специфічні особливості конкретного суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності, його цілі та завдання, наявний виробничий потенціал, досвід роботи тощо. Кожному з обраних критеріїв у межах однієї групи виставляється оцінка за обраною шкалою та присвоюється важливість у діапазоні від 0 до 1. Після обчислення за кожним критерієм (оцінка перемножується на «вагу») визначається сумарна оцінка за кожною групою (табл. 1.5).


Таблиця 1.5

Рис. 1.3. Приклад побудови вектора вибору рекомендованої стратегії розвитку

Як відомо, згідно методу BCG товар у своєму розвитку проходить чотири стадії: виходу на ринок («товар-проблема»), зростання («товар-зірка»), зрілість («товар-дійна корова») і спад («товар-собака»). При цьому, грошові потоки та прибуток суб’єкта зовнішньоекономічної діяльності також змінюються: після від’ємного прибутку згодом він зростає, а пізніше поступово знижується. Відтак, матриця BCG зосереджує увагу на позитивних та негативних грошових потоках, які асоціюються із різноманітними бізнес-одиницями підприємства чи його продуктами.

Номенклатура продукції, що виготовляється підприємством (у т.ч. й пропонована закордонному ринку), аналізується на основі матриці BCG, тобто визначається, до якої позиції цієї матриці можна віднести кожен вид продукції. Для цього усі бізнес-одиниці підприємства класифікуються за показниками відносної частки ринку (ВЧР) і темпів зростання ринку (ТЗР). Показник ВЧР обчислюється як відношення частки ринку аналізованого товару та частки ринку найбільшого конкурента. Наявність значної частки ринку свідчить про генерування бізнес-одиницею додатних грошових потоків, а також про очікуваний потік доходів. Інший параметр – темп зростання ринку (ТЗР) – пов'язаний із аналізуванням життєвого циклу галузі та прогнозуванням продажу продукції галузі. Експертне оцінювання стадії життєвого циклу галузі, у якій працюватиме суб’єкт зовнішньоекономічної діяльності, дає змогу визначити потребу у фінансових ресурсах. Зокрема, у галузях із високим темпом зростання необхідні суттєві вкладення в дослідження і розробки нових продуктів, у рекламу, щоби досягти домінуючої позиції на ринку і відповідно додатних грошових потоків.

Для побудови матриці BCG необхідно зафіксувати по горизонтальній осі значення відносної частки ринку, а по вертикальній – темпів зростання ринку. На наступному етапі шляхом поділу площини на чотири частини одержують матрицю (рис. 1.4). Значення ВЧР, що становить 1, відрізняє продукти – ринкові лідери – від послідовників. Темпи зростання ринку 10% і більше зазвичай розглядаються як високі. Вважається, що кожен із чотирьох квадратів матриці описує різноманітні ситуації, що вимагають особливого підходу з боку фінансування та маркетингу.

 

Темпи зростання ринку низькі високі 20% «Проблема» «Зірки»
10%
«Собака» «Дійна корова»
  0,1 1
низька висока Відносна частка ринку

Рис. 1.4. Матриця BCG

Після портфельного аналізування із використанням матриці BCG кожен продукт потрапляє в один із квадрантів матриці відповідно до темпів зростання галузі, у якій працює (чи буде працювати) підприємство, а також відносної частки ринку. Графічно позиція продукту зазвичай відображається кругом, площа якого відображає відносну важливість такого продукту для суб’єкта господарювання, що обчислюється відповідно до величини задіяних активів або одержаного прибутку.

Пропоновані висновки за результатами дослідження будуть залежати від того, у який квадрант потрапив аналізований продукт. Тут можливі чотири варіанти:

а) «проблема» (високі темпи зростання ринку/низька відносна частка ринку). Товари цієї групи можуть виявитися доволі перспективними, оскільки ринок зростає, однак з іншого боку вони потребують значних капіталовкладень для підтримки зростання. У цьому випадку керівництву підприємства слід розглянути дві альтернативи: збільшувати за допомогою різних заходів частку ринку існуючого товару чи припинити його виготовлення для аналізованого сегменту. Ризик фінансових вкладень в такий товар є найбільшим. Якщо виключити такі товари із корпоративного портфеля надто швидко – то можна втратити потенційний «товар-зірку». Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це використання стратегії розвитку, інтенсифікації комерційних зусиль тощо;

б) «зірки» (високі темпи зростання ринку/висока відносна частка ринку). Це ринкові лідери. Вони приносять значний обсяг прибутку завдяки своїй конкурентоспроможності, однак також потребують фінансування для підтримки високої частки динамічного ринку. Відтак, незважаючи на стратегічну привабливість такого товару, його чистий грошовий потік достатньо низький. У менеджерів може виникнути спокуса зменшити інвестиції з метою збільшення розмірів прибутку, однак таке бачення може бути недалекоглядним, адже в довгостроковій перспективі такий товар може перетворитись в «товар-дійсну корову». Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це підтримання досягнутих позицій;

в) «дійні корови» (низькі темпи зростання ринку/висока відносна частка ринку). Це товари, що здатні принести більший прибуток, аніж потрібно для підтримки їхнього зростання. Вони вважаються основним джерелом фінансових надходжень для диверсифікації та наукових досліджень. Конкуренція в стагнуючих галузях доволі жорстка, тому необхідні постійні зусилля, спрямовані на підтримання частки ринку та пошук нових ринкових ніш. Пріоритетне стратегічне завдання за таких умов – це «знання вершків»;

г) «собаки» (низькі темпи зростання ринку/низька відносна частка ринку). Це товари, які знаходяться в невигідному становищі через витрати і не мають можливостей зростання. Виробництво і продаж таких товарів пов’язані, здебільшого, із значними фінансовими витратами при незначних можливостях на покращення становища. Якщо немає особливих зобов’язань (наприклад, такий товар є доповнюючим до «товару-дійної корови» чи «товару-зірки»), то від таких товарів рекомендують позбавлятися. Пріоритетне завдання у такому випадку – припинення інвестицій у цей сегмент і скромне функціонування.

Із урахуванням вищенаведеного, бажана послідовність розвитку товарів така:
«проблема» → «зірка» → «дійна корова» (і якщо неминуче) → «собака».

Реалізація такої послідовності залежить від зусиль, спрямованих на досягнення збалансованого портфелю товарів. Рекомендується, що для одержання збалансованого портфелю бізнесу підприємство повинно мати: 2-3 «товари-корови», «1-2 – «товари-зірки», декілька проблем із перспективою на майбутнє і, можливо, незначну кількість «товарів-собак». Надлишок «товарів-собак» вказує на небезпечність спаду, навіть якщо поточні результати діяльності підприємства є позитивними. З іншого боку, надлишок нових товарів може призвести до фінансових труднощів.

Враховуючи вищенаведене, для обраного з метою реалізації на зовнішньому ринку товару студент повинен побудувати матрицю BCG, визначити на ній місце аналізованого товару та представити обґрунтовані висновки за результатами дослідження, в т. ч. і щодо використання можливої стратегії поведінки на зовнішньому ринку. Інформація про темпи зростання ринку повинна бути документально підтверджена.

 

РОЗДІЛ 2

Виконання цього підпункту слід починати із словесного обґрунтування вибору того чи іншого виду організаційної структури управління зовнішньоекономічною діяльністю (власний комерційний апарат, «приймальні» організації, вбудовані експортні відділи, спільні регіональні підприємства, експортні асоціації, дочірні компанії із управління зовнішньоекономічною діяльністю, залучення закордонних представників тощо) та недоцільності обрання інших таких структур.

На наступному етапі студент наводить фрагмент загальної організаційної структури управління підприємством, що показує усі підрозділи і посадові особи, які безпосередньо (або тісно) пов’язані із здійсненням зовнішньоекономічної діяльності. Після цього у формі табл. 1.6 студент відображає посади керівників та фахівців із зовнішньоекономічної діяльності, наводить їхню чисельність, функції, відповідальність і повноваження, що фактично повинно відповідати посадовій інструкції кожного із них.

Таблиця 1.6

Таблиця 1.7

РОЗДІЛ 3

Таблиця 1.8

Матриця витрат у 20____ р.

 

    ВИТРАТИ Економічні елементи
Матеріальні витрати Витрати на заробітну плату Відрахування на соціальні заходи Амортизація Інші витрати Всього
Калькуляційні статті Витрати на основні матеріали            
Паливо та енергія технологічні цілі            
Основна заробітна плата основних робітників            
Додаткова заробітна плата основних робітників            
Відрахування на соціальні заходи            
Витрати на утримання та експлуатацію обладнання            
Цехові витрати            
Загальнозаводські витрати            
Позавиробничі витрати            
ВСЬОГО            

 

б) складання калькуляції експортної продукції, що здійснюється у такій послідовності:

- із урахуванням результатів розрахунків, отриманих у п. а, студент визначає процентні показники розподілу витрат для складання калькуляції. При цьому, застосовується метод розподілу витрат пропорційно основній заробітній платі основних робітників;

- на засадах визначених процентних показників відбувається розрахунок основних видів собівартості на одиницю виготовленої експортної продукції, відпускної ціни та заповнення калькуляційної форми (табл. 1.9).

Таблиця 1.9

Таблиця 1.10

Організаційна структура управління суб’єктом господарювання не містила підрозділів чи посадових осіб, що здійснювали зовнішньоекономічну діяльність; натомість тепер, у зв’язку із започаткуванням експортної діяльності, такі підрозділи (чи посадові особи) з’являються (згідно п. а підр. 1.2).

Як наслідок, студент повинен визначити економічну ефективність доцільності впровадження цих обох заходів.

Обґрунтування економічної ефективності починається з виявлення економії (втрат) на витратах виробничо-господарської діяльності після впровадження заходу. Розрахунок економії (втрат) слід вести за елементами та статтями собівартості з розрахунку на одиницю продукції (вид послуг, вид роботи, період часу тощо). Встановлену економію за кожним елементом і статтею витрат слід помножити на очікуваний обсяг виробничо-господарської діяльності. На основі цього заповнюються графи табл. 1.11. При необхідності для ілюстрації специфіки виконаної роботи і розрахунку запропонованих заходів, можуть вводитись інші показники, які характеризують ефективність виробничо-господарської діяльності.

В умовах загострення конкуренції на світовому та вітчизняному ринках товарів і послуг перед підприємствами (організаціями) дедалі жорсткіше постають завдання щодо підвищення конкурентоспроможності власної продукції (послуг), що, як правило, незмінно пов’язано зі зменшенням витрат на виробництво (надання) та реалізацію.

З урахуванням недоцільності та складності обґрунтованого підвищення цін на товари (послуги) підприємств, що спричиняє необхідність більш деталізованішого вивчення ринку як такого, впливу чинників попиту, пропозиції, еластичності, обсягів (структури, цін, маркетингових особливостей тощо) продукції конкурентів, – необхідно надзвичайно обережно підходити до можливостей підвищення ціни на пропоновані продукцію (послуги) як передумови очікуваного збільшення корисного результату (доходу, прибутку). А тому – рекомендованішим є зосередження уваги на потенційних можливостях зниження собівартості як у частині умовно-змінних, так і умовно-постійних витрат. Виявлена економія за рахунок впровадження відповідних заходів є додатковим прибутком підприємства у контексті передумов та напрямів для подальшого економічного розвитку.

Поняття «умовно-змінні» та «умовно-постійні» витрати співвідносить відповідні види (групи) витрат окрім мірила – «Обсяг виробництва (реалізації, надання послуг)» – з фактором часу, тобто «прив’язує» відповідну ознаку витрат (змінність/постійність) до періоду, протягом якого ці витрати були здійснені (тобто – до певного релевантного діапазону).

Собівартість (собівартість виробництва та реалізації товарів, надання послуг) може змінюватись:

1. За рахунок зміни (зменшення) умовно-змінних витрат (додаток А, п. 12.1 «Економія (втрата) коштів на собівартості виробництва» пп. А) Матеріальні витрати; Б) Витрати на оплату праці; В) Відрахування на соціальні заходи) (корективи стосуються змін витрат на одиницю обсягу за рахунок заходу і вносяться у відповідні вищевказані графи).

2. За рахунок скорочення умовно-постійних витрат внаслідок зростання обсягів виробництва і реалізації – (додаток А, п. 12.1 «Економія (втрата) коштів на собівартості виробництва» пп. Г) Аморизація; Д) Інші операційні витрати, 12.2. Економія (втрата) коштів на адміністративних витратах, 12.3. Економія (втрата) коштів на збутових витратах, 12.4. Економія (втрата) коштів на інших операційних витратах).

Таблиця 1.11

Економічні результати проектних рішень для ПАТ «Агробізнес ЛТД»*

 

№ з/п Показники Фактичні величини показників Зміни показників у результаті впровадження проектних рішень (+ збільшення, – зменшення)
Створення «вбудованого» експортного відділу
Дохід, тис. грн. -  
Чистий прибуток, тис. грн. +15,45  
Активи, тис. грн. -  
Власний капітал, тис. грн. -  
Кредиторська заборгованість, тис. грн. -  
Рентабельність власного капіталу, % 9,17 +0,23  
Рентабельність активів, % 0,45 +0,01  
Рентабельність реалізованої продукції, % 0,29 +0,02  
Капіталовіддача реалізованої продукції, % 151,85 -  
Повна собівартість, тис. грн. - 15,45  
Умовно–постійні витрати в структурі повної собівартості, % 29,2 -  
Економія (втрата) коштів за елементами витрат з урахуванням зміни обсягів реалізації продукції, тис. грн. - 15,45  
12.1 Економія (втрата) коштів на собівартості виробництва: -  
А) Матеріальні витрати -  
- сировина і основні матеріали; -  
- купівельні напівфабрикати і комплектуючі вироби; -  
- паливо та енергія; -  
- будівельні матеріали; -  
- запасні частини; -  
- тара і тарні матеріали; -  
- допоміжні та інші матеріали. -  
Б) Витрати на оплату праці -  
- заробітна плата за окладами і тарифами; -  
- премії та заохочення; -  
- компенсаційні виплати; -  
- оплата відпусток та іншого невідпрацьованого часу; -  
- інші витрати на оплату праці. -  
В) Відрахування на соціальні заходи (єдиний внесок та його розподіл за видами загальнообов’язкового державного соціального страхування (в т. ч.): -  
- відрахування на пенсійне забезпечення; -  
- відрахування на соціальне страхування; -  
- страхові внески на випадок безробіття; -  
- відрахування на індивід. страхування персоналу підприємства та інші соціальні заходи. -  
Г) Амортизація -  
- основних засобів; -  
- нематеріальних активів; -  
- інших необоротних нематеріальних активів. -  
Д) Інші операційні витрати -  
- на відрядження; -  
- на послуги зв’язку; -  
- на виплату матеріальної допомоги; -  
- плата з розрахунково-касове обслуговування; -  
- інші витрати. -  
12.2 Економія (втрата) коштів на адміністративних витратах + 71,65  
- загальні та корпоративні витрати; - Еупв
- витрати на утримання адміністративно-управлінського персоналу; +43,591  
- інші витрати. +28,059  
12.3 Економія (втрата) коштів на збутових витратах -  
- витрати на пакувальні матеріали та ремонт тари; -  
- оплата праці та комісійні продавцям; -  
- витрати на маркетинг; -  
- інші витрати. -  
12.4 Економія (втрата) коштів на інших операційних витратах -87,1  
- витрати на дослідження та розробки; -  
- собівартість реалізованої валюти; -  
- визначені штрафи та пені -87,1  

* - умовний приклад

ПОРЯДОК ОТРИМАННЯ ЗАВДАННЯ

Викладачем кожному студентові видається завдання для виконання курсового проекту, яке містить інформацію щодо таких параметрів: профіль підприємства, іноземні країни, параметр кон’юнктури закордонного ринку, що слід спрогнозувати, інструмент дослідження бізнес-середовища, інструмент портфельного аналізування, базова умова поставки, форма розрахунків, тривалість здійснення зовнішньоекономічної операції, вартість основних, допоміжних матеріалів та покупного комплектування, відрядну розцінку за фізичну одиницю товару, фактичний умовний середньорічний виробіток одного основного робітника, середньорічна кількість основних робітників, середньорічні премії, доплати та надбавки основним робітникам, залишкова вартість виробничого обладнання на початок звітного року, середньорічні витрати на ремонт та обслуговування виробничого обладнання, середньорічний фонд оплати праці допоміжних робітників, середньорічні витрати на виробничий інвентар та технологічну оснастку, річна оплата за електроенергію, паливо та мастила, що призначені для експлуатації обладнання тощо.

 

Додаток А

КУРСОВИЙ ПРОЕКТ

на тему:

«РОЗРОБЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЮ

ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА»

 

Виконав:

студент гр. МЗД-11

Хархалісенко С.В.

 

Прийняла:

д.е.н., проф. Мельник О.Г.

Львів – 2013

Додаток Б

Зразок бланку завдання для виконання курсового проекту

ЗАВДАННЯ

ДІЯЛЬНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА»

студенту (ці) групи ______________

___________________________________________________________________

(прізвище, ім’я, по батькові)

 







Последнее изменение этой страницы: 2016-08-01; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.235.172.213 (0.021 с.)