Упр-е конфликтами в команде Па

Конфликты можно подразделить на горизонтальные (между сотрудниками, не находящимися в подчинении друг другу), вертикальные (между людьми, которые находятся в подчинении друг другу), смешанные (в которых участвуют и те и другие).

Выделяют следующие типы конфликтов: внутриличностный; межличностный; между личностью и группой; между группами.

Причины конфликтов. В основном, конфликты вызывают три группы причин, обусловленных:

трудовым процессом;

психологическими особенностями взаимоотношений людей (симпатии, антипатии, культурные и другие различия людей, действия руководства и т. д.);

личностными особенностями членов группы (наличие или отсутствие самоконтроля, коммуникабельность, агрессивность, грубость, бестактность и т. д.).

Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:

возникновение объективной конфликтной ситуации;

осознание конфликта;

конфликтные действия;

снятие или разрешение конфликта.

Динамика конфликта включает в себя четыре основные стадии:

возникновение объективной конфликтной ситуации;

осознание конфликта;

конфликтные действия;

снятие или разрешение конфликта.

функции конфликта (рис. 20.4.2):

конструктивная;

деструктивная.

Считают, что конструктивное разрешение конфликта возможно, если:

конфликт воспринимается сторонами адекватно, то есть оценка поступков и намерений как своих собственных, так и оппонента не искажена личными пристрастиями;

участники готовы к открытому и эффективному общению, всестороннему обсуждению проблемы, откровенному высказыванию своих взглядов на происходящее и поиску путей выхода из конфликта;

создана атмосфера сотрудничества и взаимного доверия.

Методы упр-ия конфликтной ситуацией можно подразделить на две группы: структурные и межличностные.

Преодолению конфликта способствуют следующие структурные методы:

разъяснение требований к работе;

использование координационных и интеграционных механизмов, которые взаимоувязывают действия различных людей и подразделений, процедуры принятия решений и обмен информацией;

установление общеорганизационных комплексных целей;

применение системы вознаграждений.

Межличностные методы упр-ия конфликтной ситуацией базируются на пяти основных стилях поведения:

сглаживание;

компромисс;

сотрудничество;

игнорирование;

противодействие.

Стиль сглаживания реализуется в действиях, направленных на сглаживание и создание нормальной рабочей атмосферы. Применение данного стиля оправдано, если главным является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта, а также если предмет разногласия важен для другой стороны, и не рсобенно важен для лица, использующего этот стиль.

Стиль компромисса. В рамках данного стиля стороны стараются урегулировать разногласия путем определенных взаимных уступок. Цели достигаются не полностью ради условного равенства. Умение использовать компромисс позволяет разрешить конфликт достаточно быстро, но это не всегда способствует достижению оптимального решения.

Стиль сотрудничества характеризуется тем, что стороны расходятся во мнениях, но готовы выслушать друг друга, чтобы изложить свои позиции, понять причины конфликта и разработать долгосрочное взаимовыгодное решение. Такой стиль труден, так как требует умения сдерживать эмоции, ясно излагать свои желания, внимательно выслушивать оппонентов.

Стиль игнорирования означает, что человек не отстаивает свою точку зрения, ни с кем не сотрудничает для выработки решения, а просто уходит от контакта, избегая разногласий и не желая решать проблему. В этом случае конфликт не происходит, но проблема в ряде случаев остается не решенной. Этот стиль можно использовать для отсрочки решения проблемы с целью выигрыша времени для сбора дополнительной информации, изучения ситуации.

Стиль противодействия означает ориентацию исключительно на собственное мнение без учета мнения других. Обычно используется людьми, обладающими большим авторитетом, властью, сильной волей. Этот стиль может быть применен в случае, если руководитель ведет открытую борьбу за свои интересы, считая, что предлагаемое им решение наилучшее, или если необходимо принять непопулярное решение. Данный стиль подавляет инициативу подчиненных, препятствует свободному обмену мнениями и может привести к новым конфликтам.

Правильное использование того или иного стиля поведения при конфликте позволяет эффективно управлять ситуацией, ограничивать или предотвращать конфликт, способствовать его разрешению

Использование маркетинговых инструментов в управлении проектом.

СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ МАРКЕТИНГА ПРОЕКТАМИ В УПРАВЛЕНИИ

Применительно к проблематике УП маркетинг можно рассматривать в двух аспектах.

1. раскрывает внутреннее содержание маркетинга проекта и представляет собой структуру маркетинговой деятельности безотносительно временной протяженности проекта. Этот аспект подчеркивает, что на любом этапе жизненного цикла проекта маркетинг присутствует во всей своей полноте, не меняя своего внутреннего содержания.

2. отражает место маркетинга в проекте с точки зрения временной структуры проекта, т. е. его жизненного цикла. Несмотря на то, что маркетинговые мероприятия присутствуют на каждом этапе проекта, значение, объемы и ее держание работ на разных фазах проекта различны.

Условно первый аспект можно определить как вертикальная (содержательная) структура маркетинга проекта, а второй аспект — как горизонталь (временная) структура маркетинга.

Достаточно традиционно всю совокупность маркетинга проекта можно разделить на 6составляющих:

1. маркетинговые исследования;

2. разработка стратегии маркетинга;

3. формирование концепции маркетинга;

4. программа маркетинга проекта;

5. бюджет маркетинга проекта;

6. реализация мероприятий по маркетингу проекта.

Под разработкой стратегии маркетинга понимается деятельность по детальной аналитической обработке доступной информации, ее переосмыслению и выработке принципиальных целевых установок для проекта в области маркетинга. Такие принципиальные целевые установки включают в себя определение структуры целей проекта, выработка базовой стратегии и отдельных значимых ее аспектов. Более подробно разработка стратегии маркетинга рассматриваетс.

Концепцию маркетинга можно рассматривать либо как стратегические аспекты практического комплекса маркетинговых мероприятий, либо как оперативный аспект стратегии маркетинга. В любом случае концепция маркетинга является тактическим срезом всей маркетинговой деятельности, в котором определяются среднесрочные, важные (но не общезначимые для всего проекта, в отличие от стратегии) направления, целевые ориентиры, выбранные методы реализации мероприятий. Из концепции маркетинга, как тактической его составляющей, вытекает оперативная составляющая — практический инструментарий маркетинга, оформленный в виде программы конкретных мероприятий по реализации сформулированных ранее стратегии и тактики маркетинга проекта.

МАРКЕТИНГОВЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

В структуре маркетинговых исследований можно выделить три принципиальных блока, которые в свою очередь также состоят из конкретных работ:

1. Организация исследований:

· определение целей, диапазона и программы маркетинговых исследований;

· определение методов и средств маркетинговых исследований;

· сбор и первичная оценка информации.

2. Внешний анализ:

· анализ структуры целевого рынка;

· анализ емкости рынка;

· анализ каналов сбыта;

· анализ конкуренции;

· макроэкономический анализ;

· анализ социально-экономической среды.

3. Внутренний анализ:

· анализ участников проекта и их ресурсов;

· анализ доступных технологий;

· анализ продукции проекта.

 

 

Определение требований к маркетинговым исследованиям с помощью матрицы Р. Кюна

Важность проблемы для проекта	Большая	Средняя	Малая
Новизна или сложность проблемы
Высокая	I	I	II
Средняя	I	II	III
Малая	II	III	IV

 

На практике для каждого вида информации выстраиваются подобные графики, с помощью которых можно быстро и просто определить момент, после которого дальнейший, информации становится невыгодным. При этом график себестоимости информации строится на основе доступных рыночных цен, а график ценности информации - на основе экспертных оценок.

 

Содержание анализа, представленное выше, является наиболее типичным управления проектами. Но в ряде случаев проекты обладают существенной спецификой, которая вынуждает так или иначе изменять содержание и методики анализа. В каждом конкретном проекте состав внешнего и внутреннего анализа следует корректировать, но базовый набор, как правило, остается неизменным.

В рамках внутреннего анализа первым шагом является анализ участников проекта и их ресурсов, на котором собирается и обрабатывается информация о потенциально сильных и слабых сторонах проекта.

Одним из важных в современной экономике факторов успеха являются передовых технологии. Анализ доступных технологий направлен на оценку рынка технологий, выбора технологических рядов, определения требований к применению технологии (капиталовложения, уровень знаний и умений, система управления и прочие).

Анализ продукции проекта заключается в сопоставлении проектируемой продукции с уже существующей и/или «идеальной», т. е. представляемой покупателями. При этом используются инструменты аналитического позиционирования. Эти же инструменты, а также результаты анализа продукции используются при Целевом позиционировании. К числу этих инструментов можно отнести:

1. построение профилей;

2. позиционирование, основанное на сходстве торговых марок;

3. многомерное позиционирование (в том числе динамическое);

4. иерархический кластерный анализ;

5. кластерное позиционирование (в том числе многомерное);

6. позиционирование по отношению к «идеальным» товарам;

7. позиционирование с применением сопряженного анализа;

8. позиционирование по рыночным сегментам;