Матричные методы выбора стратегии.

Стратегия -общая концепция того, как можно достигнуть целей организации, решаются проблемы, стоящие перед ней и распределяются ограниченные ресурсы; способ достижения цели; долгосрочный план достижения цели.

Для выбора стратегии проводится стратег.анализ. Матричные методы:

1. SWOT анализ - позволяет оценить свои сильные и слабые стороны организации с позиции потенциальных угроз и возможностей, кот. представляет внешняя среда для достиж-я целей.

2. Матрица БКГ (Бостонская консалтинговая группа). Матрица дает возможность определить, какой товар предприятия занимает ведущие позиции по сравнению с конкурентами, какова ди­намика его рынков, позволяет произвести предварительное распределе­ние стратегических финансовых ресурсов между продуктами. В основе матрицы БКГ лежит модель ЖЦ товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса в матрице БКГ используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. При построении матрицы БКГ темпы роста объемов продаж товара разделяют на «высокие» и «низкие» условной линией на уровне 10%. относительная доля рынка также делится на «высокую» и «низкую», причем границей между ними является 1,0. Коэффициент 1,0 показывает, что предприятие близко к лидерству.

Деление происходит в зависим-ти от тех объемов инвестиций, кот. компани могла бы освоить для своего развития.п

СОБАКИ - падает спрос на продукцию, если компания не вложит инвестиции для развития, то компания уходит с рынка и становится 'хромой собакой'. Нправление деят-ти или товары, у кот. низкие темпы роста и небольшая доля рынка. Могут приносить доход, достаточнй для поддержания самих себя, но не обещ. стаьь серьезными источниками дохода.

ТРУДНЫЕ ДЕТИ - для развивающихся компаний, орг-и могут скатиться либо к собакам, либо выйти в звезды. Товары, кот. имеют небольшую долю на быстрорастущих рынках. Треб. большого кол-ва инвестиций для поддержания доли рынка или ее увеличения.

ЗВЕЗДЫ -быстроразвивающие компании, растет спрос, обеспечив. спроса, рекламные кампании, наращивание прибыли. Речь идет об отдельном виде продукции.Чем больше накапливают прибыли, тем быстрее они могут стать донором для др. орг-ий и стать дойной коровой.

Быстроразвивающееся направл-е деят-ти товара, имеющего большую долю рынка. Для своей деят-ти они треб. мощного инвестир-я для поддержания быстр. роста. со временем рост замедляется, и они превращ-ся в дойных коров.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ - могут вернуться либо в звезды, либо в трудные дети. нправлние деят-ти или Товары с низкими темпами роста, но большой долей рынка.Требуется значительно меньше инвестиций. Эти направлния деят-ти приносят большой доход, кот. компаниями использ-ся для оплаты своих счетов и поддержки др. видов деят-ти.

Диаграмма БКГ предлаг. след. реш-е о дальнейшей деят-ти компании в дальн. зоне хозяйствования:

1.звезды - укреплять и оберегать. со временем могут стаьь собаками.

2.дойные коровы - жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высш. руковдства.

3. трудные дети/дикие кошки - подлежат дальнейш. изучению, чтобы установить, не смогут ли они при имеющихся капиталовложениях, превратиться в звезды.

4.собаки - необходимо избавляться от собак, если нет резких причин, чтобы их сохранить.

Матрица БКГ помогает вып-ю 2-х ф-ий:

1.принятию реш-ий о намеченных позициях на рынке,

2.распред-ю стратегич. ср-в м/д различ. зонами хозяйствования в будущем.

3. Матрица Мак-Кинзи. Развитием модели, построенной на основе матрицы БКГ, является матрица «Мак-Кинзи». Усовершенствованная матрица дает более полное представление о стратегическом положе­нии фирмы и обусловленном ею выборе стратегических решений. Состоит из 9-ти ячеек, и анализ осущ-ся по двум осн. параметрам - привлекательность СЗХ (стратег. зоны хозяйст-я), позиция в конкуренции.

п

р

и

в

л

е

к

-

ть

 

Конкурент. позиция

 

 

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:область победителей;область проигравших;средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценит ь, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Победитель 1» характеризует высокую степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

«Победитель 2» - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций.

«Победитель 3» присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.

«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных конкурентных преимуществ. Необходимость искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных конкурентных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Сфера бизнеса относительно непривлекательная. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать, как рассматривать как серьезного конкурента.

«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Необходимо воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.

Бизнес - области, которые попадают в три ячейки, расположенные по диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называются пограничными. Такие сферы бизнеса могут, как развиваться, так и сокращаться.

Если сфера бизнеса относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

· развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

· выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

· прекращение данного вида бизнеса.

Матрица носит рекоменд. хар-р. Может использ-ся только фирмой приростного типа (звезды, трудн. дети).

4. Модель Ансоффа (продукт-рынок). Она предназначена доя генерации стратегий в усл-ях растущ. рынка. Исходн. пункт - расхождение м/д реальным и планируемым разв-ем орг-и. Достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

Цели орг-и не достижимы с помощью прежних стратегий, поэтому необходимо либо скорректир. цели, либо искать др. страт. пути.

вид товара вид рынка	старый рынок	новый рынок
старый товар	1.стратегия совершенст-я деят-ти	2.стратегия развития рынка
новый товар	3.товарная экспансия (рост доли рынка)	4.стратегия диверсификации

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

5. Матрица Аббеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:обслуживаемые группы покупателей;потребности покупателей; технология, используемая при разработке и производстве продукта.

 

Решение д.б. найдено на диагонали этого куба.

В соответ-ии с подходом Аббеля набор возмож. стратегич. напр-ий разв-я бизнеса существенно расшир-ся, н-р, за счет использ-я новых технологич. пр-со в деят-ти орг-и. Осн. отличие матрицы – предлагает неограниченный поиск возмож-ей по расшир-ю сегментов потребителей, постоянное изучение изменений потребностей, серьезное внимание к используемым технологиям и возможным инновациям.

6. Матрица АДЛ (Артур Д-литтл).Строится на двух переменных, отражающих зрелость сект ора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.

Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

жизненный цикл спроса; жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие

1. Зарождение – бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;

2.Ускорение роста – период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3. Замедление роста – период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

4. Зрелость – отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

5. Затухание – снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

 

 

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

7. Матрица Шелл (матрица направленной политики). Данная матрица имеет внешнее сходство с матрицей мак кинзи. то двухфакторная матрица.