Типові помилки при проведенні ре інжинірингу

ü Спроба лише поліпшити наявний процес замість того, щоб перепроектувати його; спроба провести реінжиніринг, не нашкодивши нічиїм інтересам; згода задовольнитися малим, тобто удосконаленням; передчасне завершення реінжинірингу.

ü Спроби здійснювати реінжиніринг не “згори-вниз”, а “знизу-вгору”.

ü Призначення відповідальним за реінжиніринг менеджера, який не розуміє, що це таке; недоцільно проводити реінжиніринг за рік чи за два до відставки виконавчого директора компанії.

ü Недостатнє виділення ресурсів на проведення реінжинірингу; велика кількість проектів із реінжинірингу.

 

Інноваційний характер реінжинірингу полягає в тому, що розробляється зовсім новий діловий процес, а його реалізація породжує інноваційні процеси в інших підрозділах виробничо-господарської системи організації. Проект реінжинірингу може бути успішним лише при використанні методів економіко-математичного моделювання, творчого мислення, проектного підходу, застосуванні інформаційних технологій та комунікацій, експертних систем та систем підтримки прийняття рішень.

Розробка інноваційного проекту являє собою особливим чином організовану НДР прогнозно-аналітичного і техніко-економічного характеру, пов’язану з постановкою мети розробки проекту, розробкою його концепції, плануванням і оформленням проектно-кошторисної документації інноваційного проекту. У процесі розробки концепції інноваційного проекту можна виділити наступні етапи:

ü формування інноваційної ідеї і постановка мети проекту;

ü маркетингові дослідження ідеї проекту;

ü структуризація проекту;

ü аналіз ризику і невизначеності;

ü вибір варіанту реалізації проекту.

 

План реалізації інноваційного проекту являє собою детальний, розгорнутий у часі, збалансований за ресурсами і виконавцями, взаємопов’язаний перелік науково-технічних, виробничих, організаційних й інших заходів, спрямованих на досягнення загальної мети чи вирішення поставленого завдання. План містить вказівки кому, яке завдання, в який час вирішувати, а також які ресурси потрібно виділити на вирішення кожного завдання. Як правило, він оформляється у вигляді комплексної інноваційної програми.

Організація працює ефективно тоді, коли в ній прийнятий чіткий розподіл праці, існує глибока спеціалізація підрозділів, затверджений порядок прийняття рішень, забезпечується спільна робота на кінцевий результат, допускається високий ступінь організаційної автономії, підтримуються інтенсивні комунікації. Продуманий підхід до кадрової структури, комунікацій в організації дозволяє ставити чіткі цілі та забезпечує їх ефективне і повне досягнення.

При реалізації проектів можливе застосування організаційної схеми управління, яка передбачає наявність таких компонентів:

ü вище керівництво, яке відповідає за прийняття стратегічних рішень і стійке функціонування своїх підрозділів;

ü групи управління проектами, кожна з яких відповідає за свій проект;

ü лінійне керівництво відділів, які відповідають за виконання планів, встановлених підрозділам з огляду на графіки реалізації проектів;

ü диспечерська служба, яка відповідає за координацію планів робіт учасників проекту, розв’язання ресурсних конфліктів, контролює виконання планів і здійснює оперативне управління.

Організаційні структури – це один із вагомих факторів впливу на хід процесів реалізації проектів, направлених на удосконалення бізнес-процесів, так як кількість ресурсів, що можуть використовуватись у проекті, строки доступу до них є обмеженими. Команда менеджерів, координаторів проектів повинна мати чітке уявлення про кількісний та якісний склад персоналу організації, володіти системою контролю за ефективним використанням залучених ресурсів із функціональних підрозділів.

Для реалізації інноваційних проектів характерне формування команд на чолі із менеджером проекту, якому вищим керівництвом підприємства надаються необхідні повноваження, на якого покладається вся повнота відповідальності за реалізацію проекту. Ця відповідальність звичайно поширюється на всі стадії життєвого циклу проекту в усіх аспектах. Робоча група управління проектом може бути повністю автономною і включати всіх необхідних для реалізації проекту фахівців. Або мати у своєму складі тільки менеджера проекту із мінімальним штатом при тому, що до реалізації проекту можуть залучатися потрібні спеціалісти всіх відділів і служб організації. Це характерно для матричної організації, за якої спеціалісти функціональних підрозділів підпорядковуються своїм начальникам, але виконують роботу, яку планують їм групи управління проектами.

Відомі три основні організаційні структури, які використовуються в управлінні: функціональні, матричні, проектні.

У таблиці 4.2 деталізовані основні типи організаційних структур, які є причетними до проектів. Кожна із структур має свої недоліки і переваги, які необхідно оцінювати, виходячи із конкретної ситуації.

Таблиця 4.2

Тип Характеристика	Під проект	Матрична	Функціональна
Слабка матриця	Збалансована матриця	Сильна матриця
Керівництво з боку проектних менеджерів	Загальне керівництво	Обмежене	Низький рівень керованості	Високий рівень керованості	Слабке
Функції проектного менеджера	Повні	Часткові	Повні	Повні	Часткові
Найменування посади проектного менеджера	Менеджер проекту	Координатор проекту	Менеджер проекту	Менеджер проекту	Координатор проекту

 

Класична функціональна організація – це ієрархія, в якій кожен працівник має одного конкретного начальника, показана на рис. 4.1. Персонал згруповується за функціями, наприклад, облік платників, аудит, адміністрування комп’ютерних мереж тощо.

 

Функціональні організації також можуть виконувати проекти, але їх зміст обмежується визначеними функціями. Фаза проектування часто називається “проект” чи “пілот” і до неї залучають персонал певного підрозділу.

 

 

Ø Питання для самоконтролю засвоєння змісту теми, який рекомендується виконувати після опрацювання теоретичного матеріалу, виконання завдань самостійної роботи та семінарських занять

 

1. Принципи інноваційного менеджменту.

2. Напрями реінжинірингу.

3. Об’єкти реінжинірингу.

4. Фактори успіху реінжинірингу.

5. Типові помилки при проведенні реінжинірингу.

6. Чи може реінжиніринг проводитися “знизу-вгору”?

7. Які витрати враховуються при визначенні вартості володіння інформаційними технологіями?

8. Характеристика організаційних структур: під проект, матрична, функціональна.

9. Зміст та основні напрями моніторингу інноваційного проекту.

10. Необхідність застосування систем управління проектами.

 

Під час самоперевірки засвоєних знань необхідно формулювати розширені відповіді на поставлені питання та перевіряти їх повноту і правильність за допомогою матеріалу лекцій та рекомендованої літератури.

 

Література

Основна: [5, 6, 8, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 19, 21, 25, 27, 28, 29].

Додаткова: [11, 12, 15, 20, 22, 23, 24, 27, 28, 29, 33].