Snow Brand Milk не делает выводов из собственных ошибок

1 марта 1955 года девять токийских начальных школ сообщили о массовом пищевом отравлении, от которого пострадали более 1900 человек. Два дня спустя чиновники Токио объявили, что в молоке пониженной жирности, выпускаемом компанией Snow Brand Milk, обна­ружен стафилококк. Компания Snow Brand Milk (первоначально фермерс­кий кооператив) начала свою деятельность в 1925 году на самом северном японском острове Хоккайдо, который имел давнюю репутацию произво­дителя сельскохозяйственных и молочных продуктов. В Snow Brand были потрясены известием о том, что зараженная продукция поступила с заво­да Yaguто, расположенного на Хоккайдо. Причиной заражения стало вре­менное отключение электричества и сбой в работе нового оборудования.

Реакция Snow Brand была молниеносной. Генеральный директор Мицуги Сато тотчас же распорядился изъять из магазинов зараженное моло­ко и временно приостановил все продажи. Он оплатил рекламные площа­ди в крупнейших японских газетах, чтобы принести публичные извине­ния за неприятное происшествие, и незамедлительно отправился на фаб­рику, чтобы лично разобраться в случившемся. В итоге в компании было образовано независимое подразделение, отвечающее за контроль качества и тестирование продуктов. В производственный процесс была интегриро­вана многоступенчатая система проверки качества. Кроме того, Сато при­нял решение о том, что стремление к высокому качеству должно стать неотъемлемой частью корпоративной культуры Snow Brand. Все сотруд­ники компании стали регулярно получать бюллетени, в которых говори­лось о том, какое огромное значение имеет качество продукта. Качество было возведено на верхнюю строчку в шкале ценностей Snow Brand. Все эти усилия принесли свои плоды, и Snow Brand завоевала безусловное доверие японских потребителей. К 2000 году компания превратилась в крупнейшего в Японии производителя молока и молочных продуктов.

В Snow Brand на протяжении долгих лет помнили о токийском пищевом отравлении. Печатные материалы, распространяемые среди сотрудников компании, помогали разъяснять, насколько важное значение имеет проблема каче­ства. Однако постепенно воспоминания о событиях 1955 года стали туск­неть, и рассылка памяток о роли качества прекратилась. Вдобавок к этому в 90-е годы на японском рынке пищевых продуктов начали происходить изменения. Сокращение вмешательства государства в экономику привело к росту и консолидации супермаркетов, которые стали диктовать произ­водителям свои условия. Даже такие известные фирмы, как Snow Brand, были вынуждены снижать цены из-за того, что на прилавках стали появ­ляться продукты под собственной маркой оптовых и розничных торгов­цев. Стремясь сохранить уровень рентабельности в условиях жесткой кон­куренции, руководители предприятий любыми способами старались до­биться максимального снижения издержек. Теперь от производства тре­бовали не просто в достаточном количестве удовлетворять спрос, но обес­печивать максимальную производительность существующих мощностей.

Кроме необходимости жесткой экономии, производители должны былиучитывать и традиционные потребительские предпочтения японцев, для которых большое значение имела свежесть продукта. В пищевой промыш­ленности Японии было принято указывать на скоропортящихся продуктах не срок годности, а дату производства. Молочные продукты поставлялись на прилавки по так называемой схеме D-1: молоко попадало в магазин на следующий день после изготовления. Проверка качества продук­ции осуществлялась в то время, когда молоко уже было на пути к месту продажи. Несмотря на то что процедура тестирования занимала шестнад­цать часов, при обнаружении проблем у производителя оставалось время для того, чтобы отозвать бракованный продукт. По мере того как потре­бители стали уделять все большее внимание свежести продукта, произво­дители молока начали организовывать поставки по системе D-0, согласно которой молоко попадало на прилавки уже в день изготовления. Опасность этого перехода заключалась в том, что схема D-0 не позволяла контроли­ровать качество продукта и тем самым повышала риск пищевого отравле­ния. Министерство сельского, лесного и рыбного хозяйства Японии реко­мендовало производителям воздержаться от поставок в рамках периода D-0. Тем не менее часть компаний, в числе которых была и Snow Brand, продолжала использовать эту схему. Теперь у Snow Brand не осталось права на ошибку.

Конкуренция возрастала, ради сохранения рентабельности приходилось чем-то поступаться, и в жертву было принесено качество. Фабрика в Осаке стала выпускать сто тысяч тонн молока, что намного превышало ее проект­ную мощность в 60 тысяч тонн. Она стала скрывать точную дату изготовления продукта. Молоко, возвращаемое магазинами, без ведома потребителей использовалось для производства различной молочной продукции. Обычным делом на фабрике стали нарушения требований по под­держанию чистоты (в частности, рабочие плохо промывали клапаны обо­рудования и не стерилизовали их должным образом) и подделка произ­водственной документации.

Общественность оставалась в неведении... до 27 июня 2000 года. В то утро центр по обслуживанию потребителей в западной Японии получил сообщение о том, что несколько человек, употребивших в пищу молоко Snow Brand, которое было произведено в Осаке, почувствовали тошноту и недомогание. За этой жалобой вскоре последовали десятки других, но ни­какой реакции из Осаки не Доследовало. Руководители предприятия не связались с центральным офисом компании в Токио, и еще два дня про­должали поставки продукции по системе D-0.

На следующий день, 28 июня, в управление здравоохранения Осаки поступил врачебный отчет о пищевом отравлении, причиной которого, по всей видимости, стало произведенное компанией Snow Brand молоко низкой жирности. Работники управления немедленно прибыли на фаб­рику и начали расследование, но испорченное молоко так и не было изъя­то с полок магазинов. Как выяснилось впоследствии, именно 28 июня про­ходило собрание акционеров Snow Brand Milk. Директор фабрики в Осаке не доложил о возникшей проблеме ни управляющим западнояпонского регионального отделения, ни руководителям центрального офиса компа­нии.

Утром 29 июня топ-менеджеры Snow Brand наконец были поставлены в известность о том, что продукция осакской фабрики вызывает пищевое отравление. В 16.00 того же дня городские власти Осаки объявили, что молоко Snow Brand стало причиной отравления, в результате которого по­страдали более двухсот человек. Еще позже, в 21.45— приблизительно через шестьдесят часов после того, как начали поступать первые жалобы, — президент западнояпонского регионального отделения Snow Brand Milk провел наконец пресс-конференцию, на которой признал, что компания виновна в массовом отравлении потребителей. В течение всего этого вре­мени молоко Snow Brand по-прежнему оставалось на прилавках магази­нов и в холодильниках покупателей; ничего не подозревавшие люди упо­требляли в пищу зараженный продукт и заболевали.

К 1 июля число заболевших достигло 6 тысяч. Потребите­ли и средства массовой информации были возмущены тем, что предста­вители головного офиса Snow Brand Milk не только не взяли на себя ответ­ственность за этот вопиющий случай, но даже никак не прокомментиро­вали его. Три дня спустя, поздно вечером состоялась пресс-конферен­ция, в которой принял участие президент Snow Brand Milk Тецуро Исикава. В середине пресс-конференции Исикава неожиданно прекратил отве­чать на вопросы и устремился к лифту. Преследуемый репортерами, кото­рые требовали, чтобы он продолжил общение, президент Исикава раздра­женно выкрикнул: «Я не спал уже много часов!»

В ответ один из корреспондентов сказал: «И что из того? Мы тоже не спали много часов! А вы не подумали о том, каково сейчас тем бедным ребятишкам, которые попали на больничные койки?»

Исикава не знал, как ответить на этот вопрос. Он тихо вернулся на свое место, и пресс-конференция была возобновлена. Эта сцена была заснята на пленку и неоднократно показана по национальному телевидению; она привела в ярость не только жителей Осаки, но и потребителей, дистрибь­юторов и даже сотрудников Snow Brand во всей Японии. Через два дня Исикава объявил о своей отставке.

В ходе расследования общественность узнала об антисанитарных усло­виях и нарушениях, имевших место на заводе Snow Brand в Осаке. В общей сложности от отравления пострадало тринадцать тысяч человек, что сде­лало этот инцидент самым серьезным со времен Второй мировой войны. В июле продажи Snow Brand сократились на 88 % по сравнению с уровнем предыдущего года. Доля рынка за один месяц упала с почти 40 % до менее чем 10 %. Если 1999-й финансовый год компания закончила с чистой прибылью 3,3 млрд. иен, то 2001 принес ей убыт­ки в размере 51,6 млрд. иен.

Snow Brand Milk попыталась спра­виться с ситуацией и выделила некоторые направления своей деятельности (в частности, производство и продажу порошкового молока для детс­кого питания) в самостоятельные единицы, организовав для этого несколь­ко совместных предприятий. Тем не менее, в мае 2002 года курс ее акций упал до отметки 150 иен (с 600 иен годом раньше). Через некоторое время он все-таки несколько подрос. Snow Brand Milk сохранила шансы на выжи­вание, однако ущерб, нанесенный ей этими событиями, очень велик.

 

 

ДОДАТОК Л

 

РАСКРЕПОЩАЮЩИЕ УСТАНОВКИ

Тренировка широты мышления

Задание 1 Автомобильная авария

Отец с сыном ехали в автомобиле с огромной скоростью и столкнулись лоб в лоб с тяжелым грузовиком. Представьте себе эту картину: искореженная груда металла и двое раненых внутри. На место происшествия прибыли две пожарные ма­шины и «скорая помощь». Мальчика, который был тяжело ранен, решили вытаскивать первым. Его перенесли в карету «скорой помощи», и та, включив сирену, помчалась в ближайшую больницу. Дорога заняла 20 минут. В больнице раненого переложили на каталку и быстро доставили в отделение реанимации. У дежурного врача вырвалось: «О Боже, это мой сын!» Объясните, возможно ли это.

Задание 2 Почему хозяева похожи на своих домашних питомцев?

Вы замечали, что со временем владельцы домашних животных становятся похожими на своих питомцев? Почему это происходит? Потому что хозяева неосознанно перенимают манеры животных? Или наоборот — животные перенимают манеры хозяев?

Замечали ли вы это явление раньше? Если нет, попробуйте одну или две недели понаблюдать за владельцами домашних животных. Гарантирую, что очень скоро вы начнете замечать сходство между хозяевами и их питомцами.

Что происходит и почему? Вы приняли некую установку, и ваш мозг сосредоточивается на данных, которые подтверждают ее. Возможно, вы не очень внимательно присматривались к домашним животным и их владельцам. Однако теперь вы не только начнете замечать те или иные их черты, но и находить общие.

Наш изощренный мозг всегда найдет общие черты. И действительно, для доказательства любого утверждения иногда достаточно всего трех фактов — и вы без труда обнаружите три общие черты у владельца домашнего животного и его питомца.

 

Кейс 1 Пример из личного опыта вице-президента Procter & Gamble Джона О’Киффа “ВЫБИРАЙТЕ РАСКРЕПОЩАЮЩИЕ, А НЕ ОГРАНИЧИВАЮЩИЕ УСТАНОВКИ”

В начале 1980-х годов я стал генеральным директором греческого подразделения компании Р&G, которое относилось к ближневосточному департаменту, отличавшемуся от остальных западноевропейских департаментов. Мы должны были запустить на рынок марку гигиенических прокладок А1ways — одновременно с западноевропейскими странами. Тестирование продукта проводилось на юге Франции, и Западная Европа решила на этой стадии не торопиться. Впоследствии, примерно через пять лет, западноевропейские подразделения вернулись к этому вопросу и добились потрясающих успехов.

Греческое подразделение компании столкнулось с дилеммой: отложить запуск марки, как это сделала Западная Европа, или двигаться вперед самостоятельно. Было бы легко принять ограничивающую установку и вслед за другими подразделениями компании объявить о своей неготовности. Можно было найти много доводов, которые способствовали бы принятию ограничивающей установки, и найти причины для того, чтобы отложить запуск. Однако ситуация, сложившаяся на рынке Греции, просто вынуждала нас принять раскрепощающую установку, чтобы помочь запуску проекта.

Греческое подразделение компании традиционно опиралось на продажу моющих средств. Однако перспективы этого бизнеса были неважными: существовал жесткий контроль за ценами со стороны правительства, а также ограничительные процедуры, касающиеся новых товаров. Единственный выход для греческого подразделения состоял в диверсификации деятельности. Мы просто обязаны были принять позитивную установку относительно работоспособности таких проектов, как А1ways, поскольку обеспечить прибыльность подразделения на одних только моющих средствах было невозможно.

Установки, предполагающие неудачу проекта, были вполне обоснованными. На это имелось множество причин:

- эта категория товара не могла рекламироваться на греческом телевидении из-за консервативных взглядов населения.

- цена на прокладки А1ways не могла быть существенно выше, чем на конкурирующие местные марки, особенно из-за низких доходов населения.

- греческие женщины с трудом отказываются от своих привычек и традиционных торговых марок — они скорее будут придерживаться старых привычек, чем попробуют что-то новое.

- новая упаковка А1ways не понравится греческим женщинам, и они не будут покупать товар.

- греческое подразделение компании не может в одиночку представить на рынок эту торговую марку без поддержки со стороны других европейских стран.

Приняв такие ограничивающие установки, мы могли бы отобрать огромное количество данных в их поддержку и отложить реализацию проекта.

Вместо этого каждая ограничивающая установка была заменена на раскрепощающую, в результате чего мы выработали энергичный план действий.

- Если бы нам удалось решить проблему запрета рекламы гигиенических прокладок на телевидении, то информация о преимуществах Аlways оказала бы огромное влияние на греческого потребителя. Рабочая группа по продвижению товара должна была убедить руководство греческого телевидения разрешить рекламу — сначала после 9 часов вечера, с демонстрацией превосходных впитывающих свойств прокладки без показа самого изделия. Следующий шаг — добиваться отмены и этих ограничений.

- Если бы нам удалось сделать приемлемой более высокую цену товара по сравнению с местными марками, то проект стал бы прибыльным. Рабочая группа должна была заняться решением этой проблемы. Дело в том, что гигиенические прокладки используются не так уж часто — всего одну неделю в месяц. В этой ситуации разница в цене между А1ways и конкурирующими марками равнялась бы стоимости одной чашки кофе. В то же время лучшая впитывающая способность и защита прокладок А1ways делают дополнительные затраты приемлемыми для греческого потребителя.

- Если бы нам удалось убедить греческих женщин познакомиться с превосходным качеством Always они были бы готовы отказаться от привычных марок. Рабочая группа нашла эффективный способ испытаний — поквартирный обход с бесплатной раздачей товара каждой женщине.

- Если бы нам удалось заставить потребителей по-другому взглянуть на упаковку, они оценили бы достоинства нового товара. Рабочая группа придумала новое название для упаковки — А1vеопеt — подчеркивающее ощущение сухости, которое должен испытывать потребитель.

- Если бы нам удалось привлечь персонал и специалистов из других стран в помощь греческому отделению компании, то решение остальных стран отложить проект не имело бы решающего значения. Рабочая группа пришла к выводу, что деловые поездки в Грецию могли бы заинтересовать группы специалистов или отдельных экспертов.

В конечном итоге, принятие раскрепощающих установок вместо ограничивающих помогло реализации проекта в Греции. Марка А1ways была выпущена на рынок в масштабе одной страны, и успех ее был огромен — больше, чем в любой другой стране.

 

Кейс 2 Удвоение прибыли – почему это невозможно

Очень легко, приняв ограничивающие установки, найти данные, которые подтверждают и оправдывают их. Особенно справедливо это для тех случаев, когда нам нужно добиться ранее невиданных результатов. Принять установку о возможности таких действий — значит признать неудовлетворительность своих действий в прошлом. Поэтому большинство компаний предпочитают говорить, что «это невозможно», и приводят доводы, подтверждающие такую позицию. В результате они получают самореализующееся пророчество.

Рассмотрим компанию, которая имеет неплохую прибыль и достаточно динамично развивается, прирост прибыли составляет 5-10% в год. Эта компания столкнулась с необходимостью резко увеличить прибыль, скажем, удвоить ее в течение двух лет.

Самая распространенная реакция — такого результата просто невозможно достичь, поскольку в противном случае это уже было бы сделано. Компания приведет причины, которые мешали и будут мешать качественному прорыву в увеличении прибыли:

- Мы не можем снизить затраты на производство товара, потому что в результате пострадает качество и упадут продажи. Эта установка будет обоснована примерами из прошлого опыта, когда подобные попытки заканчивались неудачей.

- Мы не можем повысить цены, потому что это тоже приведет к снижению продаж, объемов выпуска и прибыли. Примеры таких случаев станут обоснованием этой установки.

- Мы не можем снизить затраты на маркетинг, потому что это приведет к снижению продаж и прибыли. Доказательством этой позиции тоже станут примеры из прошлого.

- С другой стороны, если мы увеличим затраты на маркетинг, это приведет к увеличению издержек, но не обязательно вызовет быстрый рост продаж, поскольку рынок находится в состоянии стагнации. Прибыль и в этом случае уменьшится. Примеры из прошлого и из других отраслей бизнеса подтверждают неэффективность такого подхода.

- Мы не можем снизить затраты на содержание персонала, потому что это означает сокращение численности, сокращение взаимодействия с клиентами, сокращение продаж и прибыли. Примеры, когда такой подход заканчивался неудачей, тоже не заставят себя ждать.

- Мы не можем снизить накладные расходы, потому что это уменьшит количество реализуемых проектов и поставит под угрозу те аспекты деятельности, которые служат основой нашего успеха. В доказательство будет представлен длинный перечень важных мероприятий, которые не могут быть реализованы при сокращении накладных расходов.

Таким образом, эти установки ведут к одному выводу: невозможно удвоить прибыль в течение двух лет.

Очень важно осознать, что здесь нет никакого лукавства. Никто не лжет. Никого нельзя упрекнуть в намеренном обструкционизме или трусости. Никто не преувеличивает трудности и не искажает историю. Просто принятие ограничивающих установок заставляет мозг сосредоточиваться на поиске аргументов, фактов и примеров в поддержку этих установок. В результате ваш мозг честно и искренне пропускает данные, которые противоречат полученной установке, он просто не ищет их.

Тренировка широты мышления

 

Задание 1 Который час?

Хорошо ли вы чувствуете время? Можете ли вы определить, который час, не глядя на часы. Произнесите свое предположение вслух. Теперь проверьте себя.

Возможно, вы указали время довольно точно.

Теперь, снова не глядя на часы, скажите, как выглядит на циферблате цифра шесть? Это может быть римская или арабская цифра, черта, точка или двойная черта. Не смотрите на часы и произнесите ответ вслух.

Это задание не должно быть очень трудным — ведь вы только что смотрели на часы. Проверьте себя.

Удивительно, как много людей дают неправильный ответ. Человек смотрел на часы десятки тысяч раз, но не знает, как обозначена на них цифра шесть.

Можно возразить, что мы смотрим на часы для того, чтобы узнать время, а не для того, чтобы выяснить, как выглядит цифра шесть.

 

Задание 2 Избирательное восприятие

Попросите группу людей внимательно осмотреться и найти в комнате все предметы синего цвета. Пусть посмотрят везде – на потолке, стенах, на полу, близко и далеко от себя. Потратьте на это одну или две минуты.

Затем попросите людей закрыть глаза и вспомнить комнату, которую они только что изучали.

Кейс 3 От ограничивающих установок – к расширяющим возможностям

Установки, нацеленные на преобразование отрасли

Пример с кроссовками

Вспомните, что произошло в сфере производства кроссовок, когда кто-то принял новую установку: «Мы предлагаем не профессиональную обувь для спортсменов, а обувь для отдыха. Все должны носить наши кроссовки в качестве обуви для отдыха».

Ручки

Вспомните, что произошло в сфере производства ручек, когда кто-то принял новую установку: «Мы предлагаем не ручки для тех, кому нечем писать, а подарки, которые можно дарить любимому человеку». Такая смена установки привела к изменению взглядов на упаковку, ценообразование и маркетинг.

Наручные часы

Вспомните, что произошло в сфере производства наручных часов, когда кто-то принял новую установку: «Мы продаем не приборы для измерения времени, а модные аксессуары». Такая смена установки привела к изменению судьбы компании Swatch и всей швейцарской часовой промышленности.

 

Завдання:

Наведіть свої приклади зміни установок, які привели до серйозних перемін в бізнесі.