Quaker и Snapple: любовь с первого взгляда

Quaker Oats Сотрапу была основана в 1891 году и являлась одной из старей­ших компаний американской пищевой промышленности. Тот, кто ел овся­ную кашу, обязательно знал торговую марку Quaker. Тот, кто пил Gatoradе, тоже знал Quaker Oats. Это был популярнейший бренд и напиток номер один для всех любителей спорта. Когда в 1994 году Quaker решила купить Sпарр1е, эта сделка вызвала всеобщий интерес. Прак­тически с самого начала она попала в разряд главных бизнес-новостей, ши­роко освещавшихся на страницах прессы, и оставалась там до тех пор, пока Sпарр1е не был продан Тriarс Сотрапу за 300 млн. долларов, то есть прибли­зительно на 1,4 млрд. дешевле, чем он обошелся Quaker Oats. Что же про­изошло? Как могла компания, которая обеспечила шумный успех Gatoradе, так бездарно провалить казавшийся аналогичным проект?

Компания Sпарр1е была создана в 1972 году. Ее основателями стали два связан­ных родственными узами человека, которые зарабатывали на жизнь мы­тьем окон (Леонард Марш и Хайман Голден), и владелец магазина здоро­вого питания (Арнольд Гринберг). В 1986 году эти уроженцы Нью-Йорка начали поставлять в местные магазины здорового питания фруктовые соки, газированные напитки, состоящие только из натуральных ингредиентов, и сельтерскую воду. Выбранный ими слоган «Сделано из самого лучшего» подчеркивал их приверженность принципам здорового образа жизни. Год спустя партнеры вышли на зарождающийся рынок чайных напитков с высококачественным, готовым к употреблению охлажденным чаем, и этот шаг оказался очень своевременным решением, определившим дальней­шую судьбу компании.

После выкупа контрольного пакета акций за счет кредита компания, получившая новое имя — Sпарр1е, в 1993 году провела первоначальную публичную эмиссию. Стремясь покорить американский рынок, Sпарр1е активно эксплуатировала тему простых людей. Лицом компании стала ее сотрудница Венди Кауфман, которая дружески приветствовала телезрите­лей от лица Snарр1е и с экрана отвечала на письма поклонников этой тор­говой марки. Кроме того, Sпарр1е заручилась поддержкой таких культо­вых персонажей, как радиозвезды Говард Стерн и Раш Лимбо, что обеспе­чило бренду индивидуальность и множество преданных поклонников. Компания завоевала огромную популярность, на ее счету было множество новаторских шагов. Она первой ввела на своих предприятиях процедуру горячей упаковки чайных напитков, которая впоследствии превратилась в отраслевой стандарт, и разработала торговые автоматы и холодильники новой конструкции — со стеклянной передней стенкой, которая позволяла покупателям видеть находящиеся внутри необычные бутылки S парр1е с широким горлышком.

Секретной составляющей успеха компании стала обширная и безотказ­но работавшая сеть независимых упаковщиков и дистрибьюторов, кото­рые подготавливали, разливали, складировали и продавали продукцию Sпарр1е. Sпарр1е уважала и ценила своих дистрибьюторов, и такое отношение окупалось сполна. Один из дистрибьюторов вспоминал: «Они посы­лали к нам специалистов, которые помогали решать возникающие про­блемы; их представители продавали товар бок о бок с торговыми агента­ми. Они уделяли много времени и внимания «маленьким» людям, кото­рые работали на уровне розничных продаж, потому что знали: именно там находятся корни их бизнеса». Такое сочетание инновационного продукта, изобретательного маркетинга и суперлояльной и эффективной распределительной сети в начале 90-х годов превратило S парр1е в настоя­щую машину по зарабатыванию денег.

Через два года после того, как с помощью кредитов был выкуплен кон­трольный пакет S парр1е, на рынке произошли существенные измене­ния. Как это часто случается, признаки надвигающейся бури появились заранее. К концу 1994 года темпы роста рынка готовых к употребле­нию чайных напитков замедлились, впервые упав ниже отметки в 50 процентов. Лидирующие позиции в этом секторе быстро отвоевывали предприятия по производству чайных напитков, созданные Соса-Со1а (совместно с Nest1е) и РерsiСо (совместно с Liptoп). Дебютанты — Аrizопа Iсеd Теаs, Nuntucket Nectars и Мystiс— использовали для привлечения потребителей нишевые стратегии и различные нововведения, умень­шая тем самым рыночную долю Sпарр1е. В довершение всего, из-за нео­жиданно холодного летне-осеннего сезона 1994 года у компании воз­никло серьезное затоваривание. Эти проблемы отразились на курсе ак­ций Sпарр1е, который понизился на 50 процентов по сравнению с уров­нем предыдущего года.

И вот на такую зыбкую почву ступила Quaker. 6 декабря 1994 года компания Quaker приобрела Sпарр1е, выложив 1,7 млрд. долларов. Вскоре после этого, чтобы расплатиться по образовавшимся долгам, Quaker рассталась с некоторыми своими под­разделениями, которые с давних пор обеспечивали ей стабильный доход и присутствие на мировых рынках. Однако продажа отделений, которые занимались производством сладостей и производством корма для домаш­них животных, принесла компании новые проблемы, поскольку эти сделки повлекли за собой необходимость уплаты огромного налога на уве­личение рыночной стоимости капитала. Очень скоро всем стало ясно, что приобретение Sпарр1е стало для Quaker Оаts началом очень серьез­ной битвы.

К несчастью, жажда повторить оказавшийся удачным ход заставляет многие компании совершать ошибки, в особенности тогда, когда они счи­тают уроки прошлого автоматически применимыми к настоящему. В про­шлом у Quaker был чрезвычайно успешный опыт развития бренда Gatoradе. Мог ли Sпарр1е предоставить компании возможность для повторения этого успеха? Практически нет сомнений в том, что руководители Quaker видели в торговой марке Sпарр1е огромный потенциал, подобный тому, который им когда-то удалось разглядеть в Gatoradе. Они считали, что мар­кетинговые ходы, которые превратили Gatorade в мегабренд, вполне при­менимы и к Sпарр1е. Президент занимавшегося выпуском напитков под­разделения заявлял: «В Gatoradе собралась прекрасная команда специали­стов по маркетингу и продажам. Мы уверены, что знаем, как нужно рабо­тать с торговыми марками и как двигать бизнес вперед. Мы надеемся» что сможем вывести как Gatorade, так и S парр1е на новый уровень развития». Кроме того, руководители Quaker были убеждены, что компания «вы­играет от полученного синергетического эффекта». Чего в компании не замечали, так это того, что Sпарр1е была вовсе не похожа на Gatoradе. Sпарр1е являлась «имиджевым» продуктом, а Gatorade – “продуктом для возме­щения потерянной жидкости»; успех, которого к тому времени сумела до­биться Sпарр1е, был основан на необычной маркетинговой стратегии, завоевавшей для Sпарр1е репутацию культового напитка, а продвижению Gatoradе способствовали более традиционные маркетинговые методы; распространением S парр1е занимались независимые дистрибьюторы, Gatoradе же использовала систему централизованных складов. Как сказал гене­ральный директор Тriarс Майкл Уэйнстайн, «в Quaker считали, что к Sпарр1е можно применить модель, опробованную на Gatoradе, но она только вне­сла в систему разлад».

В Quaker и Sпарр1е ключевыми фигурами оказались дистрибьюторы. Quaker организовала но­вое подразделение по производству напитков, в состав которого вошли как Gatoradе, так и Sпарр1е. В ее планах значилось создание смешанной системы распределения, в соответствии с которой дистрибьюторы Sпарр1е получали право заниматься поставкой охлажденных однопорционных упаковок Gatoradе в рамках используемой компанией системы прямой поставки в обмен на частичный отказ от права на торговлю неохлаждаемыми напитка­ми Sпарр1е в пользу распределительной системы Gatoradе. Этим планам было не суждено воплотиться в жизнь по двум причинам. Во-первых, многие дав­ние дистрибьюторы Sпарр1е не доверяли Quaker, в том числе и потому, что сразу же после приобретения Sпарр1е компания попыталась внести измене­ния в имевшиеся у дистрибьюторов бессрочные контракты. Излишне гово­рить, что попытка эта закончилась полным провалом. Во-вторых, обмен Sпарр1е на Gatoradе был невыгоден с коммерческой точки зрения. Дистрибь­юторы заявили Quaker, что «4 доллара, которые они получают с каждого ящика Sпарр1е, примерно в два раза больше того, что они смогут получить, продавая Gatoradе», и намного превышают норму прибыли в 1-2 дол­лара, стандартную для продавцов безалкогольных напитков. «Мы видели, что нам грозят убытки. Мы знали, что у нас хотят отобрать наш бизнес, не давая ничего взамен. Мы не желали отдавать права, на получение которых были потрачены многие годы».

Поскольку дистрибьюторы не были расположены к сотрудничеству, стра­тегия «использования синергетического эффекта» рассыпалась в прах. И без того непростую ситуацию осложнили неожиданные сюрпризы, которыми всегда сопровождаются подобные сделки. Производительность фабрик, Sпарр1е оказалась гораздо менее низкой, чем ожидалось, на складе обнару­жилось затоваривание упаковками старого образца, после поглощения уволились многие менеджеры по сбыту (это нанесло дополнительный ударпо отношениям с дистрибьюторами) и руководители (в том числе двое из трех основателей компании). Quaker понадобилось почти полтора года, чтобы разобраться со всеми проблемами. Лишь в мае 1996 года она смогла нако­нец наладить систему распределения и запустить новую маркетинговую кам­панию. К этому времени конкуренция на рынке готовых к употреблению чайных и фруктовых напитков обострилась до такой степени, что отвое­вать потерянную долю рынка было уже практически невозможно.

В конце концов, в 1997 году S парр1е перешла во владение Тriarс. Экспери­мент был завершен. Sпарр1е сильно отличалась от Gatoradе, и за непонима­ние этого Quaker Oats заплатила несколько миллиардов долларов. Пы­таясь переделать Sпарр1е по образцу Gatoradе, руководители Quaker делали ставку на собственное представление о том, как нужно продавать бутилированные безалкогольные напитки, и бездумно игнорировали уникаль­ный опыт приобретенной компании, касавшийся отношений с потреби­телями, организации каналов распределения и продвижения продукта; по сути дела, Quaker добровольно отказалась от использования того, за что она заплатила немалые деньги.

 

Історія 2

Sony отправляется в Голливуд

Авторитет и влиятельность S опу настолько огромны, что в Японии мало кто может составить ей в этом конкуренцию. Тем не менее даже великие не застрахованы от ошибок. Sопу совершила такую ошибку, когда в 1989 году приобрела Со1итbiа Рictures уее тогдашнего владельца компании Соса-Со1а.

Sопу приобрела компанию Со1итbiа Рictures и две ее производствен­ные единицы — Со1итbiа и Тri-Stаr, а также принадлежащую ей фильмо­теку, которая включала в себя как классику кинематографа, так и современные про­изведения. Со1итbiа также обладала правами на ряд синдицированных телевизионных программ, таких как «Женаты... с детьми» и «Колесо фортуны». Все это стало собственно­стью Sопу. Правда, генеральный директор Со1итbiа Рictures Виктор Кауф­ман отказался сотрудничать с новыми хозяевами и после слияния поки­нул свой пост. У Sопу был свой кандидат на это кресло, и ей оставалось только подобрать руководящую команду, которой предстояло работать под началом этого человека.

Руководитель Sопу North Атеriса Мики Шульхоф, на которого были воз­ложены обязанности по поиску директора студии Со1итbiа Рictures, оста­новил свой выбор на возглавлявших Gиbеr - Реtеrs Епtertainment Сотрапу Питере Губере и Джоне Питерзе. В активе Губера числились такие извест­ные кинофильмы, как «Бездна» и «Какими мы были». Он был, если можно так сказать, типичным калифорнийцем, со всеми этими модными взглядами насчет «самоощущения» и неравно­душием к производимому впечатлению. Беседуя с нами о своих дости­жениях, Губер сказал нам: «Первым делом я обращаюсь к своей интуи­ции, потому что я считаю, что каждое деловое решение должно быть твор­ческим решением».

Питерз сделал себе имя, приняв участие в создании фильма «Рождение звезды», главную роль в котором сыграла его тогдашняя подружка Барбра Стрейзанд. В мае 1980 года Губер и Питерз объединили свои усилия и реализовали несколько успешных проектов, в числе кото­рых оказались такие киноленты, как «Грязные танцы» и «Цве­ты лиловые полей». «Аборигены» Голливуда, однако, относились к этой команде без особого восторга, в частности, печальной известностью пользовался тяжелый нрав Питерза.

Недавние успехи Gиbеr - Реtеrs Епtertainment Сотрапу (GРЕС) и изыскан­ные манеры Губера убедили Sопу в том, что она нашла для своей студии подходящую команду руководителей, хотя Губер и Питерз только что под­писали пятилетний контракт с Wаrпеr Вrоs. Это значило, что для того, что­бы заполучить энергичную парочку, S опу необходимо было выкупить их производящую компанию. Что S опу и сделала, заплатив 200 млн. долла­ров, то есть на 40 % больше реальной рыночной стоимости GРЕС. Губер и Питерз поделили кругленькую сумму в 80 млн. долларов, образовавшуюся в результате продажи принадлежавших им акций, и как руко­водители студии должны были получать жалованье в 2,7 млн. долларов, долю в приросте рыночной стоимости предприятия и премиальный фонд в размере 50 млн. долларов (которым они могли распоряжаться по своему усмотрению) к концу пятилетнего срока.

Sопу выложила за Со1итbiа Рiсtures 3,4 млрд. долларов, а учитываяобразoвавшиеся долги, Со1итbiа обошлась ей почти в 5 млрд. долларов (на 70% выше номинальной стоимости). Затем глава Wаrner Вrоs. Стив Росс в последний момент отказался освободить Питерза и Губера от обя­зательств по заключенному с ними контракту, и S опу пришлось уступить Wаrпеr: (1) часть принадлежащих ей съемочных площадей Со1итbiа в Бербанке в обмен на находившуюся в собственности Wаrпеr старую площад­ку МGМ, которая располагалась в гораздо менее привлекательном Калвер Сити; (2) 50-процентную долю в акционерном капитале высокоприбыльного клуба-магазина Со1итbiа Ноиsе, занимавшегося почтовой рассылкой музыкальных товаров; и (3) право транслировать содержимое фильмоте­ки Со1итbiа по своим кабельным телесетям. Все считали условия соглаше­ния «настолько невыгодными для Sопу, что в течение нескольких недель все только и говорили об этой сделке, которая получила кодовое название «месть за Перл-Харбор»». Общая стоимость соглашения, по оценкам, превышала 500 млн. долларов.

К моменту вступления в должности Губера и Питерза общие затраты Sопу на приобретение Со1итbiа Pictures достигли почти 6 млрд. долларов. Практически сразу же эти двое начали не считая тратить деньги направо и налево. Старая площадка МGМ, доставшаяся Со1итbiа от Wаrпеr, была подвергнута реконструкции, которая обошлась компании почти в 1 млрд. долларов. Офисы руководителей обновили, обставив их антикварными столами и стульями.

Расходы, связанные с реализацией телевизионных проектов, а также производством и управлением, на протяжении следующих двух лет тоже росли как на дрожжах. Накладные расходы к 1991 году увеличились на 50 % и достигли отметки в 300 млн. долларов — примерно на 60 млн. долларов больше, чем у других крупных киностудий. Производственный бюджет компании составил 700 млн. долларов, что почти вдвое превышало соответствующие бюджеты конкурентов. В среднем создание одной кинокартины обходилось Sопу в 40 млн. долларов, в то время как средний показатель по отрасли составлял 28 млн. долларов. Непомерные наклад­ные расходы и высокая стоимость производства стали причиной возник­ших у компании проблем, когда в 1991 году объем кассовых продаж в це­лом по отрасли сократился на 25 % по сравнению с предыдущим годом; подобного удара киноиндустрия не испытывала на протяжении целых двадцати лет. Не наблюдалось стабильности и в управлении: у сту­дии непрерывно менялись руководители, и каждый из них неизменно по­лучал очень щедрое выходное пособие. Ушел даже Питерз (забрав 50 млн. долларов и средства на организацию новой продюсерской компании). Пресса не преминула обратить внимание на текучесть руководящих кадров Соluтbiа; журнал Sру писал: «Самое модное развлечение в Голливу­де — лотерея Sопу Lottо, которая обещает быстрое обогащение удачливо­му игроку, который получает уведомление об увольнении со студии и чек на круглую сумму впридачу».

Невзирая на огромные расходы и отсутствие порядка, Губер утверж­дал, что 2 млрд. долларов S опу потратила отнюдь не впустую: в 1991 году компания заняла первое место в отрасли по кассовым сборам. В дей­ствительности своими достижениями начала 90-х Sопу во многом была обязана дистрибьюторским соглашениям, которые она заключила с дву­мя небольшими компаниями — Саstle Rock и Саrо1со. (Половину своих кассовых доходов в 1991 году Sопу получила за счет «Терминатора-2», который был снят Саrо1со.) Даже в ставший для компании лучшим 1992 год все 400 млн. долларов дохода от основной деятельности полностью ушли на уплату процентов и списания условной стоимости репутации и деловых связей. В конце концов наблюдавшийся в Японии экономический спад, уменьшение объема продаж техники Sопу и подъем курса иены по отношению к доллару привели к тому, что из Токио послы­шались голоса, которые требовали от нового подразделения повышения эффективности.

Sопу решила бросить все силы на производство самой ожидаемой карти­ны 1993 года «Последний киногерой» с Арнольдом Шварценеггером. На создание этого кинофильма ушло 90 млн. долла­ров. В на­личии было все, кроме одной важной вещи: фильм, который вошел в чис­ло самых дорогих проектов в истории кинематографа, потерпел_коммерческую неудачу. За «Героем» последовал ряд менее шумных, но, тем не менее, достаточно болезненных провалов, и деятельность студии оказа­лась парализована. Начиная с весны 1994 года Губер на протяжении почти 6 месяцев не одобрил к производству ни одного сценария. Из 26 картин, которые компания выпустила в 1994 году, 17 оказались убыточными; общие убытки Sопу от кинопроизводства в этом году составили 150 млн. долларов.

Терпение Sопу наконец истощилось. 29 сентября 1994 года Губер «ушел в отставку», не преминув получить компенсационный па­кет размером в 275 млн. долларов, который включал в себя годовое жа­лованье, оценивавшееся в 5—10 млн. долларов. Рыночная доля Sопу Рictures, которая значительно увеличилась в 1991-92 годах, вернулась к уровню 1989 года, а финансовый ущерб еще только предстояло подсчи­тать. Эпоха Губера — Питерза окончательно завершилась в ноябре 1994-го, когда S опу объявила о списании 3,2 млрд. долларов; в результате ак­ционерный капитал компании уменьшился почти на 25 %. Вско­ре после этого президент Sопу USА Мики Шульхоф был смещен со свое­го поста, а S опу приступила к реорганизации работы своего кинопроиз­водящего подразделения. На вопрос, что бы, по его мнению, нужно было сделать иначе, Шульхоф ответил: «Наверное, им стоило поменять руко­водство».

Історія 3

Сказание о братьях Saatchi

От крохотного лондонского агентства до самой большой рекламной ма­шины в мире всего за шестнадцать лет. От эскизов рекламных объявле­ний до консультаций по самому широкому кругу вопросов: система опла­ты труда, отбор присяжных, стратегии работы с недвижимостью, компь­ютерные системы... От бедных иммигрантов из Ирака до влиятельных членов партии Тори. Морис и Чарльз Саатчи заново переписали существо­вавшие правила и построили великую компанию, упадок которой, в стиле классической греческой трагедии, был обусловлен ее собственными недо­статками.

С самого начала они вели себя крайне агрессивно. Они не стали вступать в Британскую ассоциацию рекламы, которая боролась за соблюдение эти­ческих норм и запрещала своим членам переманивать у конкурирующих фирм клиентов, и Морис, не таясь, обрабатывал перспективных клиен­тов, а Чарльз с гордостью сообщал отраслевым журналам о новоприобре­тенных заказчиках. Будучи неопытными новичками, они, не раздумывая, подавали заявки на приобретение других лондонских агентств, вне зави­симости от величины и стоимости последних.

Кем были эти братья, для которых не существовало пределов или гра­ниц? О Чарльзе говорят как о «динамичной и предприимчивой натуре», «выдающемся человеке» и «гениальной творческой личности». Он начал свою карьеру в рекламном бизнесе, когда ему было 18 лет, получив должность офисного работника в небольшом лондонском агентстве. Некоторое время спустя он перешел в Со11еtt Dickenson Реаrсе, которое в те времена считалось самым прогрессивным рекламным агент­ством Лондона. Здесь он быстро завоевал репутацию творческого челове­ка и вскоре покинул компанию для того, чтобы начать свой собственный рекламный бизнес. Морис в союзе братьев играл роль администратора и специалиста по заключению сделок. Он учился в Лондонской школе эко­номики, где получил степень в области социологии, а затем занимался во­просами развития бизнеса, работая в одном из специализированных жур­налов. Братья объединили усилия в 1970 году и организовали фирму S ааtchi & Saatchi, приняв в штат девять человек, которые обосновались в маленьком офисе, расположенном в Сохо. Чарльз отвечал за творческую составляющую; Морис занимался продажами, финансовым контролем и разработкой долгосрочной стратегии.

Вместе они демонстрировали блестящее умение находить талантливых работников и создавать оригинальные рекламные продукты. Очень скоро на S ааtchi & Saatchi посыпались разнообраз­ные награды за креативность в рекламе, что, в свою очередь, способство­вало привлечению в компанию известных своим новаторским подходом специалистов. Добавьте сюда готовность братьев платить самую высокую по отрасли заработную плату и все возможности для свободного творче­ства.

Что такое «быть "номером один"»? Для братьев Саатчи это означало «сто­ять на вершине мира», «быть лучше всех» и «сделать так, чтобы все знали о том, что ты победил». Чтобы превратиться в «номер один», их компания должна была стать больше, лучше, могущественнее и влиятельнее, чем все остальные. На это ушли годы, но в конце концов братья все же сумели реализовать свои мечты, по крайней мере в рекламном бизнесе. Попробо­вав в 70-х свои силы на нескольких английских агентствах, в 1982 году S ааtchi & Saatchi сделала решительный шаг и приобрела старое рекламное агентство, имевшее солидную репутацию, — Сотрtoп Аdvertising. Эта сдел­ка открыла шлюзы, и братья бросились скупать агентства на просторах Европы и Америки.

К 1986 году S ааtchi & Saatchi завоевала славу лучшей компании, зани­мающейся глобальной рекламой, и собрала под свое крыло несколько круп­нейших рекламных агентств. В частности, за 450 млн. долларов собствен­ностью компании стало агентство Теd Ваtеs; эта сделка вывела S ааtchi & Saatchi на передовые позиции мирового рекламного рынка. Однако бра­тья настолько сосредоточились на поглощении все новых и новых компа­ний, что проблемы интеграции и даже вопросы цены отошли далеко на второй план. Например, в результате одного из слияний клиентами ком­пании одновременно оказались две конкурирующие фирмы, что привело к очевидному столкновению интересов. Это стоило S ааtchi & Saatchi кон­тракта с таким крупным заказчиком, как Со1gаtе-Ра1тоlivе.

Вообразите себе компанию, которая скупает по всему миру фирмы, оказывающие профессиональные услуги, не утруждая себя при этом встречами с руководителями этих фирм, не задумываясь о том, как ее новые приобретения впишутся в уже существующую организационную струк­туруи как они будут взаимодействовать с остальными ее подразделения­ми, и не слишком заботясь о тем, в какую сумму обходятся ей эти сделки, — перед вами S ааtchi & Saatchi в период ее расцвета. Не менее тревож­ным симптомом было и то, что компания не сумела поделиться с погло­щенными предприятиями своим основным преимуществом — не смогла привить им отличающую S ааtchi & Saatchi идеологию победителей и не­стандартность мышления. Вполне вероятно, это произошло потому, что в своем агентстве братьям Саатчи удалось создать нечто слишком яркое, слишком значительное и культоподобное, чтобы его можно было легко перенести на другую почву. Резюмируя, обратимся к мнению одного из руководителей: «Стратегия поглощений, реализуемая S ааtchi & Saatchi, отличалась крайней непродуманностью».

Несмотря на все перечисленные упущения, в целом братья выполнили поставленную перед собой задачу, и результат их трудов оказался весьма впечатляющим. Десятилетний покупательный марафон сделал S ааtchi & Saatchi самым большим рекламным агентством в мире. Годовая выручка компании достигла 7,5 млрд. долларов, в пятистах офисах S ааtchi & Saatchi, которые располагались в 65 странах мира, работало 18 тысяч сотрудников. S ааtchi & Saatchi приобрела 37 фирм, заплатив за них более 1 млрд. долларов, и в 1987 году стала первой компанией в мире, зарегистрированной сразу на трех крупнейших фон­довых биржах: токийской, лондонской и нью-йоркской.

Что вы станете делать, если ваша цель — быть «номером один»? Заметьте, братья никогда не уточняли: «Номером один в рекламе», — они говорили просто «номером один». И вот в середине 80-х S ааtchi & Saatchi форсиро­вала темпы своего роста, теперь уже за счет поглощения консультацион­ных и телекоммуникационных фирм. Начав с Нау Grоир, занимавшейся консультированием по вопросам выплат и компенсаций, S ааtchi & Saatchi потратила сотни миллионов фунтов стерлингов и скупила 12 консалтинговых компаний. Затем, в 1987 году, она сделала решительный шаг и попыталась приобрести Мidland Вапk РLС. Сделка не состоялась, но бра­тья дали понять, что это была вовсе не первая попытка S ааtchi стать участ­ником международных денежных игр. Один из аналитиков вздохнул по этому поводу: «Нет смысла притворяться, что здесь можно заметить хотя бы намек на синергию». Рынок отреагировал падением курса акций S ааtchi 8,2 процента.

Здесь вы можете задать резонный вопрос: в чем заключался смысл этих действий? Почему консалтинг, откуда банковское дело? Отвечает Морис Саатчи: «Мы не стесняемся признавать, что хотели бы добиться рыночно­го превосходства в каждом секторе экономики». Вероятно, мнение о том, что «больше всего на свете они хотели, чтобы о них говорили», не лишено справедливости. Так или иначе, очевидно, что «мечта» S ааtchi & Saatchi не имела абсолютно никаких границ. Поэтому переход от приоб­ретения всех попадающих в поле зрения рекламных агентств к поискам новых объектов для поглощений в секторе банковских и консультационных услуг(для работы в котором братья не имели ни склонностей, ни не­обходимой подготовки) был для компании совершенно естественным шагом.

В братьях Саатчи успех выявил глубоко скрытые дефекты лич­ности, которые они оказались не в состоянии держать под контролем. Об­щение с верхушкой британского общества, дружба с самыми влиятельны­ми политическими деятелями страны приобрели для Саатчи более важ­ное значение, чем управление обычным рекламным агентством, пусть даже и крупнейшим в мире. Даже перспектива стать самой большой компани­ей в мире, занимающейся оказанием профессиональных услуг, неспособ­на была удовлетворить амбиции братьев, потому что, как любил говорить Морис, «недостаточно просто одержать победу, нужно еще нанести пора­жение остальным».

Невозможно понять логику сли­яний и поглощений или корпоративную стратегию как таковую, не поняв психологии руководителей и людей, которые определяют порядок функ­ционирования организации. Личные качества братьев оказывали сильное влияние на атмосферу в основанной ими компании, и это влияние имело как позитивные, так и негативные стороны. Разговаривая с людьми, кото­рым довелось работать в «старой» S ааtchi & Saatchi, мы не раз слышали вариации на темы «нет ничего невозможного», «люди готовы были сде­лать для агентства все что угодно» и «братья были гениями креатива, вы­дающимися предпринимателями, динамичными натурами».

Это влияние усиливалось и проявляло свои новые грани, по мере того как компания добивалась все больших успехов и характер братьев Саатчи постепенно менялся. Люди стали говорить: «Они отказываются подчинять­ся общим для всех правилам», «Решимость стать первыми оттеснила все остальное на второй план», «Они не понимали принципов управления компанией» и даже «Они просто сумасшедшие». Внимание руководи­телей сконцентрировалось на росте и только росте компании, следствием чего стало большое количество принципиальных ошибок, сопровождав­ших бесконечные слияния и поглощения. Лидеры S ааtchi & Saatchi гна­лись за званием «номер один»,. система стимулирования ответственных руководителей была нацелена на повышение количества заключаемых сделок, и фирма осуществляла одно поглощение за другим, не уделяя никакого внимания тому, чтобы освоить искусство слияний и поглощений. Компания страдала не только из-за отсутствия логически обоснованной стратегии (вспомните о планах S ааtchi по отношению к компаниям, заня­тым в сфере консалтинга и банковских услуг, напрочь лишенным всякого синергетического потенциала), но и из-за пренебрежения к вопросам пред­варительной экспертизы и интеграции. История S ааtchi & Saatchi — это история о фантазии без границ, о безмерном самомнении и готовом на все честолюбии, которая должна стать назиданием для других руководи­телей, одержимых непреодолимой тягой к соперничеству и борьбе за вы­полнение невыполнимых целей.

В июне 1989 года S ааtchi & Saatchi выставила на продажу свое консульта­ционное подразделение. Это было официальным признанием несостоя­тельности стратегии мегароста. Ситуация осложнилась с наступлением экономического спада. Кризис нанес по позициям S ааtchi сокрушительный удар. Доходы резко понизились, задолженность возрос­ла, а акции потеряли 98 % своей стоимости. Братья призвали на помощь специалиста по финансовому оздоровлению Роберта Луи-Дрей­фуса. Многочисленные мероприятия, направленные на снижение затрат, и продажа 12 дочерних компаний позволили S ааtchi & Saatchi продержаться на плаву еще пять лет. В какой-то из ненастных дней, насту­пивших для компании, погас и ее знаменитый творческий огонек. И (мо­жет быть, к лучшему) случилось так, что протесты акционеров в конце концов вынудили Чарльза и Мориса Саатчи покинуть в декабре 1994 года компанию, которую они основали двадцать четыре года назад.

ДОДАТОК З

 

Формирование «НОУ-ХАУ»

 

Кейс 1 Знание потребителей против информации о потребителях

Многие анкеты, разработанные для того, чтобы получить обратную связь от потребителей, способны дать лишь информацию, но никак не важные знания. Отчасти это происходит потому, что от людей требуют рационального, логического объяснения их взглядов и решений, в то время как в действительности покупки диктуются преимущественно эмоциями, чувствами и интуицией.

К тому же анкеты разработаны для того, чтобы передать основу этих взглядов и решений в виде логических фраз, тогда как в действительности потребитель использует визуальные ключи, стимулы и ощущения, часто не задумываясь, и уж точно без какой-либо рационализации.

Можно провести следующую аналогию — насколько хорошо вы знаете своего супруга и других членов семьи. Вы знаете их как свои пять пальцев. Вы точно знаете, что они думают и как они будут реагировать.

Получение большего количества информации о предпочтениях и решениях потребителей вряд ли приведет к качественно новым результатам. Для этого нужны новые полезные знания.

Поэтому если вы продаете зубной эликсир, то вам не помешает знать, что люди любой ценой хотят избавиться от язвы и дурного запаха изо рта — даже если они убеждают вас, что хотят освежить дыхание. Согласитесь, что между этими желаниями огромная разница.

Если вы продаете парфюмерию, то вам нужно знать не только то, что некоторые женщины используют духи с целью привлечения мужчин, но также то, что женщины способны распознавать едва различимые сигналы, исходящие от мужчин, привлеченных запахом духов. Именно по этим признакам женщины будут оценивать духи, хотя в анкете с логическими вопросами и ответами они укажут, что им нравится запах или стойкость той или иной марки.

Если вы торгуете средствами для ухода за волосами, предназначенными для мужчин, вам полезно знать, что многие мужчины не желают, чтобы их волосы тем или иным образом привлекали внимание: они не должны выглядеть так, будто нуждаются в мытье, но также не должны быть в идеальном порядке, отвлекая внимание от того, что мужчина считает более важным. Однако в анкете они напишут, что по тем или иным причинам любят свои волосы — просто потому, что считают такое отношение к волосам правильным.

Кейс 2 Знание особенностей работы против информации о принципах работы

В большинстве компаний прослеживается огромное различие между информацией о принципах работы компании и знанием того, как она функционирует на практике.

Информация о работе компании, вероятно, содержит описание официальных процедур, правил и обязательных процессов. Указываются также роли и обязанности, приводятся схематические изображения структуры. Однако на практике все происходит совсем не так. Люди обнаруживают, что то или иное правило не всегда работает. Приходится приспосабливаться к коллегам и взаимоотношениям с ними. То, что действует на одного человека, не действует на другого, и т.д. Во многих случаях вся власть сосредоточивается в руках секретаря, а не начальника.

Знание принципов работы позволяет человеку добиться лучших результатов, чем любое количество информации о том, как все это должно работать. Такое знание не только эффективно внутри вашей компании, но и оказывает воздействие на третьих лиц — имеются в виду партнеры, которым вы что-либо продаете, у которых покупаете, с которыми сотрудничаете, в поддержке, влиянии или одобрении которых нуждаетесь.