Вопреки всему: история Samsung Motors

Заявление председателя совета директоров Sатsипg Grоир Кун-Хи Ли о том, что его компания выходит на автомобильный рынок, вызвало ажиотаж как в государственном, так и в частном секторах экономики. Корейская автомобильная промышленность, в которой на протяжении нескольких десятилетий не появлялось новых имен, представляла собой олигополию, действующими лицами которой являлись три крупных производителя: Hyundai Motors, Daewoo Motors Kia Motors.

В момент оглашения заявления в 1995 году компания Sатsипg находи­лась на пике успеха: доходы от продаж выпускаемых ею микросхем памя­ти росли невиданными темпами. На какую бы отрасль ни обращала свое внимание Sатsипg Grоир, она почти всегда добивалась ведущих позиций, несмотря на то, что не была первопроходцем или «снимателем сливок». Тем не менее многие сомневались в разумности принятого Кун-Хи Ли ре­шения заняться производством автомобилей. Ни для кого не являлось сек­ретом, что Ли увлекался автомобилями и всю свою жизнь мечтал о том, чтобы создавать их. Поэтому многие деловые люди, журналисты и даже менеджеры самой Sатsипg подозревали, что это решение не было продик­товано соображениями коммерческой целесообразности, но стало лишь результатом страстного увлечения руководителя компании. Многие считали, что у компании существует немало гораздо более привлекательных возможностей для вложения средств и что производство автомобилей не является таким уж перспективным вариантом.

Невзирая на все возражения, Sатsипg Моtors принялась за реализацию нового плана. Первые машины, появление которых стало поводом для ожесточенной полемики, были представлены на суд потребителей в марте 1998 года. Миру, однако, еще только предстояло содрогнуться от ошелом­ляющего эффекта, произведенного новым автомобильным бизнесом Sатsипg. Никто — ни убежденные сторонники нового проекта, ни его са­мые суровые критики — не могли предугадать, какое влияние этот проект окажет на состояние итоговой строки баланса Sатsипg Business Group и на направления развития компании.

Основал Sатsипg 1938 году Бьёнг Чул Ли. Первоначальный капитал ком­пании составил всего 30 тыс. вон (30 долларов США), и занималась она изготовлением лапши. В первые годы своего существования Sатsипg при­держивалась типичного плана развития: выйдя на рынок в качестве торговой компании (что позволило ей ограни­читься минимальными вложениями), она быстро расширила сферу своей деятельности и занялась производством и продажами.

В 1950-х и 1960-х годах компания демонстрировала впечатляющие тем­пы роста, используя каждую предоставляющуюся возможность и вкладывая деньги во все перспективные отрасли экономики. В течение следующих десяти­летий Sатsипg успешно завоевывала новые рынки и стала одной из веду­щих корпораций Южной Кореи. Она превратилась в мирового лидера по производству полупроводников и электронной аппаратуры.

После смерти Бьёнг Чул Ли в 1987 году председателем правления стал его сын Кун-Хи Ли. К 1999 году Sатsипg стала второй по величине корпорацией Кореи. В ее состав входили пятьдесят семь компаний, занятых в пяти основных отраслях экономики (электрони­ка, тяжелая промышленность и машиностроение, химическая промышлен­ность, финансовые услуги и прочие области, такие как гостиничный биз­нес, универсальные магазины, тематический парк), ее штат насчитывал 161 тыс. сотрудников, а валовой доход достиг 93,5 млрд. долларов.

Председатель правления компании Кун-Хи Ли смог подчинить своей воле Sатsипg, однако боги коммерции оказались гораздо менее сговорчивыми. Южная Ко­рея стояла на пороге глубокого спада: фактически к концу 1997 года эконо­мический кризис беспрецедентного масштаба охватил весь Тихоокеанский регион. В результате корейская вона значительно упала в цене, что привело к резкому росту стоимости импортируемых материалов. Кроме того, спе­циалисты прогнозировали значительное снижение темпов роста внутрен­него спроса на легковые автомобили: с рекордных 13 процентов в год (1990— 1995 годы) до 4 процентов. Отрасль уже страдала от избытка производственных мощностей; местные производители ежегодно выкатывали на свои сто­янки более 2,4 млн. машин, в то время как потребность корейского рынка в легковых автомобилях не превышала 1,6 млн. единиц в год. Чтобы сохранять конкурен­тоспособность, Samsung должна была поддерживать производительность на уровне не менее 240 тыс. единиц продукции в год; однако компания не могла достигнуть такой производительности без ущерба для своего финан­сового состояния. Даже такие солидные производители автомобилей, как Nissan или Маzdа, испытывали в тот момент серьезные финансовые труд­ности, вызванные спадом продаж и уменьшением доли рынка.

Для реализации своих планов Sатsипg в обязательном порядке должна была получить одобрение властей. Финансирование проекта было невоз­можно без привлечения огромных заемных капиталов, а для выдачи столь крупных ссуд банкам требовалось разрешение правительства. Правитель­ство же, стремящееся не допустить неумеренной конкуренции и обеспе­чить сбалансированность делового портфеля корейской экономики, при­держивалось политики, направленной на ограничение экспансии конгло­мератов в новые сферы бизнеса. Sатsипg, в частности, испытывала серь­езное политическое давление, которое должно было заставить компанию отказаться от неосуществимых проектов. Таким образом, решение пополнить конгломерат еще одной организационной единицей входило в прямое противоречие с политикой государства.

Первая попытка заручиться поддержкой правительства оказалась не­удачной. На просьбу Sатsипg власти ответили отказом. Министр торгов­ли, промышленности и энергетики решительно выступил против выхода компании на автомобильный рынок, указав на такие тревожные знаки, как чрез­мерная конкуренция и замедление темпов роста рынка. Ли, однако, был непоколебим. Во втором раунде переговоров он разыграл «пусанскую» карту. Город Пусан имел для тогдашнего президента страны, важное значение с точки зрения политичес­кой поддержки. Размещение в этом городе крупного промышленного пред­приятия самым благотворным образом повлияло бы на экономическую ситуацию в регионе. Под влиянием сильного давления со стороны жите­лей Пусана, после двух месяцев переговоров президент в конце кон­цов сдался, и Sатsипg Motors было позволено появиться на свет.

Политическая уловка дорого обошлась компании, поскольку Пусан был не слишком подходящим местом для строительства нового завода из-за высоких цен на недвижимость. В результате на реализацию своих планов Sатsипg пришлось потратить огромное количество средств. На одну еди­ницу продукции пришлось по 26,2 млн. вон (21 825 долларов США) нера­ботающих инвестиций, в то время как общий объем капиталовложений Нуипdai и Daewоо в расчете на один автомобиль составил 2,4 млн. вон и 3,3 млн. вон соответственно. Вдобавок Sатsипg, заключила весьма невы­годное лицензионное соглашение с Nissan Motors, которое еще больше об­ременило компанию. Sатsипg приобрела у Niss ап право на использование основных автомобильных узлов, обязавшись выплачивать высокую ли­цензионную пошлину в размере 1,6-1,9% с товарооборота. Следу­ет заметить, что в тот период средняя рентабельность продаж корейских автопроизводителей составляла всего около 1 %.

Только чудо могло помочь выжить предприятию, имевшему такое ко­личество недостатков. Нужно признать, что изготовленные Sатsипg автомобили производили очень выгодное впечатление и служили примером того, что организация производства и качество продукта являются необ­ходимым, хотя и недостаточным условием успеха. Несмотря на востор­женные отзывы, Sатsипg Моtors сумела продать менее 50 тыс. автомоби­лей (большую часть из них приобрели сотрудники компании), в то время как завод в Пусане, на строительство которого было потрачено 3 млрд. дол­ларов, был способен выпускать более 240 тыс. машин в год. В первом по­лугодии 1998 года Sатsипg Моtors зарегистрировала чистый убыток в раз­мере 156 млрд. вон; ее долги выросли до 3,6 трлн. вон по сравнению с 2,6 трлн. вон в конце 1997 года. Наблюдатели полагали, что у Ли не оставалось другого выбора, кроме как отказаться от своей автомобильной мечты. В на­чале 1999 года имущество Sатsипg Моtors было передано в конкурсное уп­равление банку. Руководители компании сосредоточили свои силы на по­иске путей для спасения бизнеса.

 

 

Історія 3

Webvan и бакалейно-гастрономическая революция

Webvап была независимой фирмой и представляла собой клас­сическую Интернет-компанию периода интернет-бума. С нетерпением ожидавше­еся появление в Интернете продавца продуктов по имени Webvan должно было ознаменовать революцию в бакалейно-гастрономической отрасли. В действи­тельности Webvan оказалась демонстрацией того, какие ошибки может допу­стить розничный Интернет-торговец. Хотя конец истории Webvan не многим отличается от итогов деятельности других Интернет-компаний, ее отличает особая наглядность и яркость. Всего лишь через двадцать пять месяцев после своего основания Webvan пришлось воспользоваться защитой раздела 11 за­кона о банкротстве.

Рождение Webvan

Луи Бордерз, один из основателей и бывший председатель правления ком­пании Воrders Вооks, задумал Webvan в 1996 году как «интеллектуальную систему розничной торговли». Ее цель была обозначена как «доставка любых товаров любым потребителям, находящимся в любой точке страны». Хотя Webvan была не первым игроком на этом рынке — в Интернете уже действовали Реароd, NеtGrocer и Streamlinе, — комплексная система распределения этой компании должна была произвести революцию в деле торговли продуктами по Интернету. Гигантские сортировочно-складские центры, построенные в разных регионах Соединенных Штатов, должны были стать терминалами, которые обеспечивали бы доставку бакалейных и других товаров любым заказчикам на закрепленной территории — клас­сический случай использования терминальной технологии перевозок.

К апрелю 1999 года (до запуска веб-сайта Webvan оставалось еще бо­лее месяца) компания собрала 120 млн. долларов. Бордерз утверждал, что прибыльную работу в избранной отрасли ему обеспечит отличный от конкурентов подход к делу. Вместо того чтобы заставлять отдельных закупщиков ходить по территории склада или продуктового магазина и набирать заказы вручную, Бордерз разработал сложную автоматизированную складскую систему, в которой комплектованием заказов зани­мались механизмы, нуждавшиеся лишь в минимальном контроле со сто­роны человека. Таким образом, компания избавлялась от издержек на хранение и от необходимости содержать армию складских служащих и иметь многочисленные товарные склады. За час один работник Webvan мог упаковать 450 единиц товара, что в десять раз превышало производительность человека, работающего в рамках традиционной закупочной модели. Фургоны-рефрижераторы, украшенные логотипом Webvan, до­ставляли скомплектованные заказы потребителям. Срок доставки варь­ировался от нескольких часов до одного дня. В противовес правилу, ут­верждающему, что «телеграмму всегда доставляют, когда тебя нет дома», Webvan предложила клиентам самим выбирать тот получасовой отрезок времени, в течение которого заказ будет доставлен в указанную ими точ­ку. Webvan предполагала, что автоматизация складских помещений даст ей десятипроцентное увеличение размера прибыли по сравнению с тра­диционными супермаркетами. Такая маржа позволит компании поддер­живать низкие цены и при этом покрывать расходы на доставку, не взи­мая ее стоимости с потребителей.

Строительство

Создание 26 оптовых центров, площадь каждого из которых превышает площадь 18 обычных супермаркетов вместе взятых, удалит из нашего урав­нения затраты.— Джордж Шейхин, председатель совета директоров и генеральный директор Webvan, 18 октября 1999 года

Бордерз, который положил в основу своего нового проекта принцип «все или ничего», активно привлекал инвесторов и стремился собрать значи­тельный капитал для того, чтобы иметь возможность развивать свой биз­нес быстрыми темпами. Он считал, что задержка с расширением, необхо­димая для того, чтобы обеспечить прибыльную работу на первичном рын­ке, способна умалить стратегическое преимущество компании, заключав­шееся в использовании автоматизированных систем распределения. Бордерз утверждал, что первый центр, оборудованный в Окленде, Калифорния, начнет при­носить прибыль в течение 6-12 месяцев, а последующие бу­дут выходить к точке безубыточности за более короткий срок, возможно даже, всего за 60 дней. Он во всеуслышание заявил, что не видит «причин, по которым Интернет-компании нужно не менее 5-10 лет для того, чтобы начать получать прибыль».

Чтобы обеспечить успех нового проекта, Бордерз обратился к Джор­джу Шейхину, который был заметной фигурой в бизнесе. Шейхин уволился из Апdersen Соnsulting и занял пост генерального директора компании Webvan. Он безоговорочно поверил в идею Webvan. По словам Шейхина, «идея Webvan заключалась в максимально эффективном использо­вании новых технологий и принципиальном обновлении системы торгов­ли продуктами… [ Webvan должна была] установить новые правила работы в самом большом потребительском секторе эконо­мики».

Очевидно было, что у Webvan возникли серьезные проблемы, и, тем не менее, руководство компании продолжало разрабатывать новые планы, которые только усложняли и без того далеко не простую первоначальную бизнес-модель. Такая линия поведения была типичной для молодых интернет-компаний периода «Большого пузыря». Инвесторы, предпринима­тели, порой даже такие «матерые» менеджеры, как Джордж Шейхин, на­чинали судорожно искать что-нибудь, что помогло бы компании спра­виться с ситуацией. Именно по такому пути пошла и Webvan. Убытки продолжали расти. Сначала, в 2000 году, Webvan заключила ряд стратегических альянсов, результатом кото­рых стало активное продвижение на сайте компании продуктов таких ком­паний, как С1оrох, Kimber1у-С1аrс, Nаbisсо и Gутborее. Позднее к ним доба­вились другие товары, например журналы. Чуть позже Webvan совместно с РЕТsМАRТ.сот запустила проект «магазин в магазине». Эти шаги дей­ствительно имели смысл: Webvan искала приманку, на которую бросились бы ее потребители и которая заставила бы их возвращаться в виртуаль­ный магазин снова и снова; перечисленные продукты ничуть не хуже мно­гих других могли выполнить данную функцию. Но, говоря об этом, нельзя отделаться от мысли, что, возможно, кому-то следовало подумать о том, чего хотят покупатели, до того, как он вложил 1 млрд. долларов в строи­тельство складских помещений.

Затем Webvan решительно сделала шаг за пределы продуктового секто­ра. Увлекшись идеей «последней мили», компания возжелала стать моно­полистом на рынке доставки на дом. Основная идея заключалась в следующем: поскольку Интернет-компании не нужно тратить средств на строительство и эксплуатацию магазинов, для нее не существует расстоя­ния, которое отделяет обычный магазин от потребителя. Подобной стра­тегии не было ни у одной из наиболее известных Интернет-компаний. Принцип «последней мили» означал, что Webvan обязуется доставить практически все, что может понадобиться покупателю, прямо к порогу его дома.

Еще позже, в июне 2000 года, Webvan объявила о приобретении своего основного конкурента, компании НотеGrосеr.сот, за которую она выложи­ла 1,2 млрд. долларов. Устранение конкурента может быть неплохой идеей (хотя выплата бонусов по удержанию и необходимость начислять зарплату дублирующим деятельность друг друга сотрудникам уже делает эту идею несколько менее привлекательной). Однако поглощение конкурирующей компании не решает проблемы возведения и эффективной эксплуатации центров распределения; в действительности эта проблема только усугубля­ется из-за того, что перед компанией дополнительно встает еще и задача интеграции. Так, объединяя два бизнеса под одной торговой маркой, Webvan реконструировала все сайты НотеGrосеr, заменив использовавшийся в них ранее интерфейс на свой собственный. Совершенно очевидно, что такие изменения редко удается осуществить без сучка без задоринки. В первом же регионе, в котором был опробован обновленный интернет-магазин — в Сан-Диего, — количество принимаемых заказов упало с семисот до трех сотен в день не только из-за технических неполадок, но и по причине того, что по­требителям пришлось заново знакомиться с устройством незнакомого веб-сайта. Цена сделки оказалась слишком высокой. Как в сердцах сказал один из бывших менеджеров Webvan: «Мы купили их, мы загубили их акции, мы погубили их компанию, и, наконец, мы погубили сами себя».

В то время, пока происходило все, так ярко описанное выше, Webvan решила расширить зону доставки, за пределы шестидесятимильного_радиуса. По идее, это должно было позволить каждому распределительному центру обслуживать более значительную территорию, что существенно увеличивало присутствие компании на рынке. Компания должна была организовать специ­альные станции, на которых грузовики могли бы перегрузить товары в фургоны доставки, а те, в свою очередь, занялись бы непосредственно об­служиванием близлежащих районов. Сам факт того, что мы говорим о терминальной технологии перевозок, уже может быть поводом для озабоченности. Ведь речь идет всего лишь о п-р-о-д-у-к-т-а-х. Так ли уж необходимо разрабатывать сложную систе­му, которая требует вложения 100 тыс. долларов в покупку грузовиков и выплаты по 30 долларов в час водителям, осуществляющим доставку, когда любой подросток, подрабатывающий в местном супермаркете, может сде­лать то же самое за гораздо меньшие деньги?

И случилось неизбежное...

13 апреля 2001 года Джордж Шейхин подал в отставку с поста генерального директора компании Webvan. Цена на акции Webvan колебалась где-то в районе 50центов за штуку. В недолгой жизни Webvan не было ни одного квартала, который не принес бы компании убытков. По­кидая кресло руководителя Webvan, Шейхин сказал: «Я уверен... что Webvan имела в своей основе здоровую бизнес-модель, которая со временем изме­нит розничную торговлю и заставит людей по-другому смотреть на про­цесс приобретения товаров». 13 июля 2001 года Webvan объявила себя банкротом и укрылась под защитой раздела 11 закона о бан­кротстве.

 

ДОДАТОК В

Как руководители отгораживаются от реального мира

Работать в компании, похожей на эту, мечтает любой. Уже в самый первый момент пребывания в ее стенах вы невольно обращаете внимание на внутреннюю энергию и чувство гордости, которые переполняют ее сотрудников. Эти люди — лучшие в своей отрасли, и они знают об этом. Они не просто мечтают об успехе, они на него рассчитывают. Компания являет собой само совершенство; она шагает впереди всех и предполагает, что остальные участники рынка следуют по прокладываемому ею пути.

Эта компания четко осознает, что делает и к чему стремится. Ее сотрудники глубоко преданы тем испытанным и надежным продуктам, которые составляют основу принадлежащей компании торговой марки. Они не нуждаются в том, чтобы потребители разъясняли им свои предпочтения.

Торговые представители этой компании не привыкли отступать. На любом из ее уровней вы встретите сотрудников, которые готовы сделать все, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу, и менеджеров, которые готовы устранить любое препятствие на пути к намеченной цели. Никто не удивляется, когда журналисты или эксперты включают эту фирму в список достойных наибольшего восхищения компаний Америки. Однако, несмотря на позитивную самооценку, компания стремится стать еще лучше. Она внимательно следит за действиями ближайших конкурентов и постоянно старается усовершенствовать свои внутренние показатели. Здесь нетерпимо относятся к каким бы то ни было грубым ошибкам.

Самой замечательной чертой этой компании является необычайный командный дух, который демонстрируют ее сотрудники. Все, от генерального директора до подсобного рабочего, в небывалой степени отождествляют себя со своей организацией. Здесь нет отдельного лифта для руководителей высшего ранга. В компании практически отсутствует текучесть кадров, многие проработали здесь всю свою жизнь. Ей не знакомы проблемы, касающиеся связей с общественностью. Каждый из сотрудников неустанно пропагандирует цели компании, при этом никто не делает необдуманных заявлений. Если та или иная часть организации становится объектом нападения, все остальные подразделения дружно поднимаются на ее защиту.

 

Питання для обговорення:

1. Що ви думаєте про таку компанію?

2. Чи існують такі компанії? Це ідеал, до якого треба тягтися, але неможливо досягнути?

 

ДОДАТОК Г

 

ІІ «Інновації та зміни»

Історія 1

Johnson & Johnson – производитель сосудистых эндопротезов

Перед нами — «звезда» первой величины, которая прославила себя созда­нием новой революционной технологии. Рыночная доля этой фирмы пре­вышала 90 процентов! Но потребители проявляли высокую требователь­ность, а конкуренты — особую агрессивность. Оба этих фактора компа­ния просто проигнорировала. Всего два года спустя ее доля рынка сокра­тилась до 8%.

Johnson & Johnson является одной из крупнейших мировых компаний. Она занимается производством самых различных продуктов, востребован­ных в сфере здравоохранения. Годовой объем продаж 160 ее отделений, которые она разместила в 58 странах мира, варьируется от 100 тыс. до более чем 1 млрд. долларов. Фирма заслуженно пользуется славой мощного инновационного центра. Добраться до таких вершин Johnson & Johnson помогла избранная ею стратегия развития: J&J находила многообещающие новые направления бизнеса, обеспечивала их развитие в качестве полуавтономных компаний, а затем пускала в ход свой управленческий потенциал и авторитетную торговую марку для продвижения новых продуктов. Однако с годами J&J все чаще стала использовать стратегию приобретения и переключилась на поиск небольших фирм, ко­торые занимались разработкой новых прогрессивных товаров. Эндопротезы сосудов появились в ассортименте компании именно благодаря этой схеме. В 1987 году J&J купила патент на изготовление так называемого стента Палмаца — Шатца (сосудистого эндопротеза).

Насколько важным было это изобретение? К 1987 году ангиопластика уже была признана менее дорогостоящей альтернативой коронарному шунтированию. Сосудистый эндопротез считался революционным про­дуктом, он значительно снижал риск рестеноза (повторной закупорки ко­ронарных артерий) и давал кардиологам возможность лечить своих паци­ентов, не прибегая к вмешательству кардиохирургов. Через семь лет после того, как J&J приобрела права на стент Палмаца — Шатца, он был одобрен Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. И вот тут-то начинается самое интересное.

История знает не много случаев, когда появление столь крошечного — длиной всего в полдюйма (1,25 см) — медицинского прибора оказывало столь ог­ромное влияние на происходящее в сфере здравоохранения. Только за пер­вый 1995 год использования эндопротез сосуда был имплантирован в США более чем 100 тыс. пациентов. Позднее в том же году J&J Interventional Systems купило Соrdis Соrр — оцененную в 500 млн. долларов компанию по производству баллонов вы­сокого давления, используемых в ангиопластике. Предпринятое JJIS по­глощение Соrdis было единодушно названо на редкость удачным шагом, способствующим расширению кардиологической линии J&J.

С приобретением Соrdis J&J получила возможность поставлять клиен­там полный комплект продуктов, применяемых при выполнении ангиопластических операций, добавив к выпускаемому ею эндопротезу сосуда необходимые для его установки баллоны и катетеры Соrdis. J&J преврати­лась в производителя, предлагающего полный комплект оборудования, а больницы предпочитают работать именно с такими поставщиками. В 1996 году объем продаж объединенной компании превысил 1,5 млрд. долларов с вселяющим оптимизм прогнозом роста на уровне 18 % ежегод­но. Правда, нужно заметить, что эта сделка обошлась J&J очень недешево: 1,9 млрд. долларов в виде акций J&J. Покупка Соrdis была самым крупным приобретением за всю предыдущую историю J&J. Она также стала и первым враждебным погло­щением, осуществленным J&J (хотя официально было объявлено, что Johnson & Johnson и Соrdis Соrр заключили «соглашение» о слиянии).

J&J впала в нирвану. Большую часть 1997 года компания благодуше­ствовала и почивала на лаврах. Доля рынка выросла до 95 %, и, что еще приятнее, валовая прибыль составляла около 80%. Успе­хи обновленного отделения нашли достойное отражение в годовых отче­тах компании, и это совсем неудивительно.

Как развивалась болезнь (стадия первая)

Сначала симптомы были неявными. Предложенный J&J эндопротез сосу­да действительно ознаменовал новую эпоху в традиционной ангиопластике, тем не менее его конструкция была далека от совершенства. Он был недостаточно гибким и слишком широким, что затрудняло работу карди­ологов, которым приходилось иметь дело с тонкими и извилистыми сердечными сосудами. Кроме того, он плохо просматривался на рентгеновских снимках, поэтому доставка протеза точно в место закупорки отнимала много усилий. Вдобавок ко всему, для стента Палмаца — Шатца не было предусмотрено моделей разной длины, и если блокированным оказывал­ся большой участок артерии, врачам приходилось использовать два эндопротеза или более.

От кардиологов начали поступать жалобы, однако J&J не обратила на них должного внимания. Компания занимала на рынке господствующее положение и фактически обладала монопольным правом на выпуск това­ра, в котором отчаянно нуждались потребители. Приобретенные патенты казались верным средством, надежно защищавшим ее позиции.

Но кардиологи, которые в массе своей не являются людьми робкими или нерешительными, желают, чтобы производители прислушивались к замечаниям по усовершенствованию медицинского оборудования. Для них нет большего разочарования, чем приехать на международную конферен­цию и узнать, что коллеги из других стран имеют возможность пользо­ваться приборами несравненно более высокого качества... Именно так и получилось в случае со стентами.

В довершение всего вынужденные платить по1600 долларов за один эндопротез врачи обвинили компанию не только в том, что она отказыва­ется учитывать пожелания потребителей, но и в том, что она «задирает» цены. J&J слышать не хотела о скидках и не принимала во внимание того, что другая группа ее клиентов — больницы — испытывает сильное дав­ление, направленное на снижение расходов на медицинское обслужива­ние.

Как развивалась болезнь (стадия вторая)

Помните тот удачный ход, который заключался в приобретении Cordis? Соrdis Соrр отличали предпринимательский дух и ориентированность на заказчика. Ценность этой компании не ограничивалась правами на изго­товление передового оборудования для проведения ангиопластических операций; компания обладала богатым опытом создания технологий, свя­занных с катетеризацией, и умело находила общий язык со специалиста-ми-кардиологами. «Целевые команды» Соrdis были широко известны сво­ей способностью к быстрой разработке продуктов. Их секрет заключался в эффективном объединении маркетинговых, научно-исследовательских и конструкторских, а также производственных усилий вокруг конкретно­го направления. Поэтому кардиологи ожидали, что финансовые возмож­ности J&J в сочетании с оперативностью разработок Соrdis позволят ком­пании быстро выпустить на рынок столь необходимый врачам эндопротез следующего поколения, который будет лишен недостатков своего пред­шественника — стента Палмаца — Шатца.

Однако эффекта синергии от слияния Johnson & Johnson и Соrdis Соrр не получилось. 3аключив сделку, J&J успокоилась и упустила из виду два момента. Во-первых, она не уделила достаточного внимания интеграции Соrdis в свои структуры. Во-вторых, те немногочисленные шаги, которые она сделала в этом направлении, были совершенно непродуманными и только вредили делу. Все «целевые команды» Соrdis, перешедшие в обнов­ленную компанию, были распущены; интересы ведущих руководителей и специалистов были проигнорированы; предпринимательская культура Cordis была равнодушно отвергнута. Еще более усугубило проблемы крайне отрицательное отношение сотрудников Соrdis к факту слияния. Из 64 менеджеров, занимав­ших высшие руководящие посты на момент слияния, осталось все­го несколько человек».

Обновленной Соrdis, которая когда-то славилась молниеносными тем­пами разработки новой продукции, после слияния понадобилось почти два года для того, чтобы предложить потребителям качественно новый продукт. J&J потеряла драгоценное время, ресурсы и упустила многие воз­можности, завязнув в долгом и расфокусированном процессе интеграции.

Развязка

Беда пришла из Европы. Европейский рынок отличали от рынка США две особенности. Во-первых, он был гораздо (раза в три) меньше американс­кого. Во-вторых, процедура утверждения новых продуктов в Европе, как правило, занимала не так много времени; поэтому для Старого Света была характерна более высокая степень конкуренции, более низкие цены и сравнительно небольшие размеры прибыли. Все это делало европейский ры­нок своего рода испытательной площадкой, позволяющей составить представление о том, какие изменения можно ожидать на рынке Америки. И вот наблюдения за этой испытательной площадкой показали, что стенты J&J медленно, но неуклонно стали терять свои позиции по мере того, как кон­куренты выводили на рынок новые улучшенные модели сосудистых эндопротезов. Европейские врачи получали возможность их использования более чем на год раньше своих американских коллег.

Ведущие кардиологи Соединенных Штатов, сгорая от зависти и жела­ния приобщиться к уже доступным Европе прогрессивным технологиям, активно убеждали Управление, по санитарному надзору за качеством пи­щевых продуктов и медикаментов как можно скорее дать разрешение на применение улучшенных эндопротезов в Америке. Светила кардиологии не отличаются стойкой приверженностью к определенной торговой мар­ке; они, скорее, являются поклонниками высоких технологий, жадными до использования новейших достижений науки. Компания Guidant могла предложить им как раз такую новую технологию. Она разработала новую модель стента, которая намного превосходила выпускаемые J&J эндопротезы и по гибкости, и по качеству катетера, обеспечивающего расширение суженного сосуда. Торговые представители Guidant были достаточно на­стойчивы и очень внимательны к потенциальным клиентам. Они умело рекламировали преимущества своего продукта. Развязка наступила быст­ро и неожиданно. В октябре 1997 года — всего через 12 дней пос­ле подачи заявления и предоставления данных клинических испытаний — Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов одобрило к применению состоящий из многих звеньев эн-допротез сосуда, выпускаемый Guidant. Спустя еще 45 дней ком­пании Guidant принадлежало уже 70 % рынка сосудистых эндо­протезов. Объемы продаж стентов J&J тем временем неудержимо со­кращались; к концу 1998 года доля рынка компании упала до 8%.

 

Історія 2

История Rubbermaid

Вы изобретаете красный резиновый совок для мусора в тот момент, когда никто в мире не знает ничего лучшего, чем совок металлический. В годы Великой депрессии ваш новый совок охотно покупают по цене, в три раза превышающей цену его старого коллеги. С течением времени ваша ком­пания превращается в машину по изобретению новых товаров, ежегодно поставляющую на рынок бесконечное количество инновационных про­дуктов. Вы развиваетесь, расширяя как распределительную сеть, так и свой товарный ассортимент. Подобная диверсификация, темпы которой еще более увеличиваются после того, как пост генерального директора за­нимает Стэнли Голт, становится залогом стабильного и весьма впечатля­ющего роста компании, наблюдаемого в 1980-е годы. Объем продаж возрастает от 350 млн. долларов в 1981 году до 1,45 млрд. долларов в 1989. Преданность идеям новаторства превращает небольшую компаниюсоСреднего Запада в обладателя одного из самых известных брендов Амери­ки.

Основная компетенция компании — товарные инновации — заложи­ла основу для ее оглушительного успеха. Новаторский дух и умение быстро выводить новшества на рынок гарантировали Rubbermaid монополию по многим категориям продуктов, что позволяло ее товарам завоевывать прочные позиции прежде, чем конкуренты успевали хотя бы скопировать их дизайн. К концу 80-х Rubbermaid выпускала 365 наименований в год — рекорд, который свидетельствовал о хорошо отлаженном процессе разра­ботки новых продуктов, позволявшем компании максимально сократить разрыв между моментом зарождения идеи и появлением на прилавке ее вещественного воплощения. Главные составляющие этого процесса — тес­ный контакт с потребителями, минимум рыночных испытаний и созда­ние многофункциональных команд — обеспечивали убийственную ком­бинацию скорости и новаторства.

Многофункциональные команды, в состав которых входили специа­листы по маркетингу, производству, НИОКР и финансам, накапливали опыт и добивались высокой скорости работы, специализируясь на конк­ретной товарной линии. Они черпали новые идеи, общаясь с покупателя­ми и наблюдая за тем, как потребители используют те или иные предметы у себя дома и на рабочих местах. Поскольку спе­циалистов по НИОКР отличала близость к продукту и его потребителю, Rubbermaid считала, что может до минимума сократить процедуру тести­рования, предшествующую выводу нового продукта на рынок. Это зна­чительно сокращало путь нового товара к прилавку, а кроме того, умень­шало шансы конкурентов на выбрасывание на рынок товара-подражате­ля. Таким образом, акцент на скорости и инновационности обеспечивал Rubbermaid фактическую монополию на выпуск продуктов различных категорий, высокий коэффициент доходности и власть над предприятиями розничной торговли.

Однако постепенно девиз 80-х «покупай до упаду» стал терять популяр­ность, и в 90-х на смену ему пришел лозунг «плати меньше — получай больше». Люди стремились сделать удачную покупку, и розничные торговцы в ответ стали прибегать к стратегиям типа «низкие цены каждый день». Rubbermaid — ее теперь возглавлял Вольфганг Шмитт, который при­нял бразды правления из рук легендарного Голта, продолжила делать то, что умела делать лучше всего, и даже получила в 1993 году от журнала Fortuпе почетное звание «достой­ной наибольшего восхищения американской компании» в значительной мере именно благодаря своей репутации новатора. Но одних товарных инноваций становилось уже недостаточно.

В 90-х годах на потребительском рынке широко распространилась тенденция к укрупнению, которая привела к увеличению влияния рознич­ных торговцев и снижению роли производителя. Мощные розничные сети, такие как Wа1-Маrt (через которую продавалось 14 % общего чис­ла выпускаемых Rubbermaid товаров), требовали — и получали — от про­изводителей низкие цены, высокий уровень сервиса и поставки по прин­ципу «точно вовремя». Одновременно многие из конкурентов Rubbermaid, готовых продавать товар по более выгодным ценам, делали решительные шаги, направленные на повышение качества своих продуктов, и сокраща­ли время, необходимое для воспроизведения инновационных продуктов. Таким образом, для представителей торговли их товары становились ре­альной альтернативой продуктам Rubbermaid.

Как компания, получившая первое место в ежегодном списке «достойных наибольшего восхищения», всего три года спустя оказывается в том же списке на сотой позиции? В случае с Rubbermaid ответом будет слепота руководителя, кото