SWOT-матриця для оцінки внутрішнього та зовнішнього середовища комунального підприємства «Міський будинок культури»

 

Внутрішнє середовище організації	Зовнішнє середовище організації
Сильні сторони	Можливості
Слабкі сторони	Загрози

ДОДАТОК Б

 

І «Починання, що провалилися»

Історія 1

Iridium: устремившись к звездам

В ходе обсуждения инженером компании Моtоrо1а Бари Бертайгеру с двумя своими коллегами по Satellite Communications Group (которая являлась структурным подраз­делением Моtоrо1а) на свет родилась концепция проекта Iridium, предлагавшая разместить на низкой околоземной орбите 66 спутников, которые обеспечили бы абонентам возмож­ность пользоваться телефонной связью в любой точке земного шара.

Спутники связи использовались специалистами еще с 60-х годов и пред­ставляли собой обычные геостационарные спутники, запускаемые на вы­соту более 22 000 миль (35398 км). Для потребителя такая высота означала огромные телефонные аппараты огромного размера и неприятную четвертьсекундную задержку при передаче звука. Новаторство авторов Iridium заключалось в том, что они предполагали разместить большую группу низкоорбиталь­ных спутников на высоте около 400-450 миль. Поскольку эти спутники располагались бы ближе к поверхности Земли, работающие с их помощью телефоны должны были иметь меньший размер, а задержка в передаче сигнала должна была стать совсем незначительной.

Насколько стоящей была эта идея? Непосредственные начальники Бертайгера отвергли его предложение, однако председателю правления Моtоrо1а Роберту Галвину оно понравилось, и он дал ему зеленую улицу. Для Роберта Галвина, а впоследствии и для его сына и преемника Криса, Iridium стал символом величия, олицетворением технической мощи ком­пании Моtоrо1а, слишком восхитительным,чтобы от него можно былоотказаться. В 1998 году специалисты фирмы Моtоrо1а они создали продукт, на бирке которого красовалась сумма, превы­шавшая 5 млрд. долларов.

Официально проект стартовал в 1991 году. Тогда Моtоrо1а учредила самостоятельную компанию Iridium LLС, в которую она вложила 400 млн. долларов. Моtоrо1а также выступила поручителем по предоставленным новорожденной компании кредитам на сумму 750 млн. долл.. При этом за Iridium закрепили право взять кредит еще на 350 млн. долл.. Iridium LLС, в свою очередь, размести­ла в Моtоrо1а заказы стоимостью 6,6 млрд. долл., в том числе кон­тракт на 3,4 млрд. долл. на разработку и запуск спутников и контракт на 2,9 млрд. долл. на их эксплуатацию и техническое обслуживание. Кроме того, Iridium передавала компании Моtоrо1а разработки, касающи­еся спутниковых технологий, которые должны были обеспечить после­дней высокий экспертный потенциал в области построения спутнико­вых систем связи.

Ближе к моменту ожидаемого запуска в Iridium пришел Эдвард Стайано, который стал генеральным директором компании. К этому времени он ус­пел проработать в Моtоrо1а двадцать три года и завоевал среди ее сотрудни­ков репутацию расчетливого и безжалостного человека.

Запуск

Наш случай следует изучать в школах бизнеса. Это классический пример того, как не нужно выводить на рынок новый продукт. Сначала мы произве­ли на свет настоящее чудо техники. Затем задумались: а как использовать его для получения прибыли? – Джон Ричардсон, генеральный директор Iridium, 24 мая 1999 года

1 ноября 1998 года Америке, подготовленной к приходу Iridium с по­мощью рекламной кампании, на которую было потрачено 180 млн. долл., показали церемонию открытия, на которой первый телефонный звонок сделал вице-президент Гор, и сообщили о начале функционирования новой спутниковой сети телефонной связи. За аппарат, способный работать в этой сети, нужно было заплатить 3 тыс. долл., одна минута разговора стоила от 3 до 8 долл.. Результаты первых месяцев работы Iridium оказались ужа­сающими. К апрелю 1999 года компания смогла заключить всего 10 ты­сяч абонентских договоров. Ничтожность получаемых доходов и необходи­мость ежемесячно выплачивать 40 млн. долл. в качестве процентов за по­лученный кредит поставили Iridium в крайне затруднительно положение. В ап­реле, за два дня до оглашения итогов деятельности за прошедший квартал, компанию покинул Стайано, сославшись на разногласия относительно стра­тегии развития, которые возникли между ним и советом директоров. В каче­стве временной замены Iridium выдвинул из своих рядов опытного руково­дителя Джона Ричардсона, однако судьба компании была предрешена.

В июне 1999 года Iridium рассталась с 15% своих сотрудников, в числе которых были и специалисты, занимавшиеся разработкой марке­тинговой стратегии предприятия. К августу клиентская база Iridium соста­вила всего 20 тыс. абонентов. Iridium отказалась от обяза­тельств, касающихся займов на сумму 1,5 млрд. долларов, а через два дня — в пятницу, 13 августа 1999 года — воспользовалась главой 11 закона о банк­ротстве и обратилась в суд в поисках защиты от кредиторов.

Вскрытие

До сих пор продолжаются дебаты по поводу того, был ли проект Iridium с самого начала обречен на провал. В то время как некоторые лица, прини­мавшие участие в его осуществлении, остались верны концепции Iridium даже после разразившегося банкротства, замечания сторонних наблюда­телей носили явно выраженный саркастический характер. Они называли Iridium «фантазией Моtоrо1а» и говорили, что «одержимость компании этой идеей сродни сексуальному влечению».

Развитие сотовых сетей связи резко сократило потребность целевого рынка в услугах Iridium. Iridium знала, что размеры и дороговизна ее телефонов не позволяют ей конкурировать с операторами сотовой связи; ко­зырной картой компании являлась работа в тех местах, где сотовая связь была недоступной. Учитывая это ограничение, Iridium выбрала в качестве целевого рынка руководителей международных корпораций, которым часто приходилось выезжать в отдаленные районы, где обычные сотовые телефоны не работали. Хотя этот план рыночной деятельности был раз­работан еще до того, как наступила эпоха расцвета сотовой связи, выходя на рынок телекоммуникаций, Iridium продолжала ориентироваться на сег­мент путешественников и совершающих деловые поездки.

Одной из основных проблем Iridium стало гораздо более быстрое, чем ожидалось, развитие наземной сотовой связи. В конечном счете, сотовая связь стала эффективной. Из-за сложности потребовавшихся технологий разработка проекта Iridium заняла 11 лет; за это время сотовые сети обеспечили качественную связь на территории большей части Евро­пы, они даже добрались до развивающихся стран вроде Китая или Брази­лии. Суммируя вышесказанное: маркетинговый план Iridium был сориен­тирован на сегмент рынка — путешественников и совершающих деловые поездки, — потребности которого все полнее удовлетворяли операторы сотовой связи, чьи услуги были намного дешевле, чем услуги Iridium.

Технология Iridium требовала существования линии прямой види­мости между антенной телефона и орбитального спутника, поэтому клиенты компании не могли пользоваться телефоном, находясь в движущей­ся машине, внутри зданий, а также во многих городских районах. Более того, даже когда абоненты выбирались на открытое пространство, им приходилось держать аппарат под определенным углом — только в та­ком случае он был способен обеспечить качественную связь. Как заме­тил один из ведущих консультантов, специализирующихся на изучении данной отрасли, «глупо ожидать, что крупный руководитель, приехавший в Бангкок по делам бизнеса, покинет вдруг офисное здание, добе­жит до угла улицы и вытащит там из портфеля телефон стоимостью 3 тыс. долларов». Имелись и другие технические несовершенства, которые невозможно было устранить. Iridium не давала возможности работать с разными ти­пами данных, а это являлось серьезным изъяном в глазах деловых лю­дей. В довершение всего, дополнительное раздражение вызывали мел­кие неудобства, например тот факт, что для подзарядки аккумулятора в отдаленных районах требовалось специальное, работающее на солнеч­ной энергии, оборудование. Эти недостатки затрудняли продвижение Iridium на целевом рынке много путешествующих руководителей выс­шего уровня.

Отнюдь не способствовал завоеванию сердец потребителей и дизайн нового телефона. В ноябре 1997 года директор по маркетинговым коммуника­циям Iridium Джон Уиндолф дал разработанной конструкции следующую характеристику: «Она огромна! Это будет отпугивать людей. Если бы мы ста­ли показывать такую трубку в нашей рекламе, дело бы точно закончилось провалом». Тем не менее год спустя Iridium вышла на рынок с почти не изменившейся моделью телефона (была в бук­вальном смысле величиной с кирпич). В конце концов, этот недостаток стал последней каплей, переполнившей чашу терпения потребителя.

 

Історія 2