Использование творческого мышления

Выход за рамки привычного мышления

Кейс 1 Ценообразование

Подумайте, каким образом можно устанавливать цены на товары, лежащие на полках супермаркета. Предположим, что ваша прибыль чрезвычайно низка и ваша цель как руководителя заключается в установлении максимальной цены, которая не препятствовала бы росту продаж. Вы склонны подумать о повышении цен. Однако в этом вопросе большинство компаний предпочитают не рисковать — из-за вполне оправданного опасения, что рост цен может привести к потере бизнеса.

Определите реальные или воображаемые рамки, которыми ограничивает себя компания, когда рассматривает вопрос о возможном повышении цен. Выявив предполагаемые границы, вы можете принимать решение о том, стоит ли раздвигать их. Вот некоторые из потенциальных ограничений.

Группировка товаров по признаку одинаковой цены

Это ограничение заключается в предположении, что несколько вариантов одного и того же товара должны иметь одинаковую цену. Гораздо проще, когда все товары на одной витрине стоят одинаково.

Однако это ограничение мешает поднять цену на отдельные разновидности внутри той или иной марки. Не должна ли зубная паста, обладающая тройным действием, производство которой обходится дороже из-за дополнительных ингредиентов, стоить больше обычной? Не должен ли шампунь, содержащий в себе средства против перхоти, продаваться по более высокой цене, чем другие?

Большие скидки за крупные партии

Это ограничение связано с допущением, что потребитель хочет сэкономить при покупке большого количества товара. Однако часто потребитель получает другие выгоды от покупки крупной партии, и поэтому именно здесь повышение цен может быть приемлемым. К другим выгодам потребителя относятся: меньшее число поездок в супермаркет, меньшее время, потраченное в очереди в кассу, меньший расход бензина и т.д.

Представьте себе две бензозаправочные станции. Одна станция позволяет наливать только полбака бензина, а соседняя — полный. Какая из них может установить более высокую цену за литр бензина?

Подумайте также о том, можно ли продавать четыре расположенных рядом места на популярный спектакль дороже, чем билеты на отдельные места? Или вспомните, сколько стоит обслуживание вечеринок в ресторане на 12 и более персон по сравнению с обслуживанием двух человек.

Таким образом, если вы сумеете убедить потребителя в выгоде крупных покупок, у вас нет причин давать за них скидку.

Сравнительная цена за грамм

Это ограничение связано с допущением, что потребителя больше всего интересует, сколько стоит грамм товара той или иной марки. Однако использование веса или объема при установке ограничений обычно не имеет смысла. Достаточно сравнить концентрированные средства для мытья посуды с разбавленными, жидкое мыло с твердым. Значение имеет лишь общая потребительская ценность товара. Определение границ и их расширение поможет идентифицировать области, в которых можно поднять цены, сохранив потребительскую ценность товара, и таким образом способствовать росту бизнеса.

 

Кейс 2 Прогулка по бревну: кнут и пряник

Представьте себе бревно шириной 10 см и длиной 3,5 м. Положите бревно на пол и попросите кого-нибудь пройти по нему. Большинство людей согласится попробовать, и ни один из них не упадет. Эта задача не несет в себе никакого риска, но ее выполнение ничем не вознаграждается.

Теперь представьте, что бревно расположено на высоте нескольких сот метров между двумя высотными зданиями. Попросите кого-нибудь пройти по нему. Большинство откажется, потому что последствия падения будут слишком серьезны.

Теперь предложите 100 долл. за проход по бревну. Некоторые попытаются это сделать, но большинство по-прежнему ответит отказом. Предложите тысячу, а затем 10 тыс. долл. Когда вознаграждение достигнет определенного уровня, большая часть людей согласится на ваше предложение.

Если же вы натянете под бревном сетку безопасности, чтобы исключить неприятные последствия падения, уровень вознаграждения, необходимый для прохода по бревну, резко упадет.

При оценке человека учитывайте список нестандартных идей, которые приходили ему в голову, независимо от того, осуществились они или нет.

ДОДАТОК К

 

ІV«Стратегії, що заводять в безвихідь»

Історія 1

Греческая трагедия: Wang Laboratories

В основе классической греческой трагедии во многих случаях лежит нали­чие у главного действующего лица скрытого порока, который в конце кон­цов и приводит к гибели героя. Как ни печально, но подобные губитель­ные изъяны — будь то гордыня, самонадеянность или жажда власти — часто являются неотъемлемой частью личности гения. Согласно класси­ческой традиции, те самые свойства характера, которые позволяют добить­ся великих достижений, могут стать и причиной возможного поражения. Этот тезис в самых общих чертах объясняет все то, что произошло с Аном Вангом и Wang Laboratories.

Ан Ванг был выдающимся человеком — изобретателем и новатором, настоящим созидателем. Когда Ванг приехал в Америку, он располагал очень небольшой суммой денег. В 1948 году он получил в Гарвардском университете докторскую степень в области прикладной физики. Он про­должил свои изыскания и изобрел запоминающее устройство на магнит­ных сердечниках, которое в течение двух последующих десятилетий было неотъемлемой частью каждого компьютера. Ан Ванг первым осознал всю привлекательность рынка вычислительных устройств и приступил к ра­боте на этом рынке. Он стал автором многочисленных коммерческих раз­работок и получил немало патентов. Ванг не только сам находился в веч­ном поиске революционных технологий, но не умел сделать этот нова­торский дух частью корпоративной культуры основанной им компании Wang Labs. Со временем детище Ванга превратилось в мощный инноваци­онный центр, активы которого оценивались в 2 млрд. долларов.

Первые годы существования компании определили всю ее дальнейшую судьбу. С самого начала пути Wang Labs и IВМ постоянно пересекались друг с другом. В 1956 году IВМ купила права на изобретенное Вангом ЗУ на магнитных сердечниках. Заключению сделки предшествовали четыре года напряженных переговоров. От внимания общественности не усколь­знуло то, что соглашение было подписано всего за несколько недель до того, как Ванг получил патент на это устройство. Позднее Ванг намекал, что IВМ пыталась оспорить его патентную заявку для того, чтобы выну­дить его пойти на эту сделку.

К концу 50-х Ванг записал на свой счет еще несколько изобретений, но его коммерческая хватка по-прежнему уступала его техническим талан­там. Получив патент на фотонаборное устройство, которое значительно повышало скорость печатания газет, Ванг потерял исключительные права на производство этого оборудования из-за неправильного оформления лицензионного соглашения. Испытывая потребность в дополнительном капитале, Ванг неохотно продал 25 % акций Wang Labs станко­строительной компании, выручив 150 тыс. долларов. Позднее он написал, что сожалеет о том, что согласился выпустить из своих рук часть контроля в обмен на такую ничтожную сумму.

Последующие 20 лет стали для Wang Labs счастливым периодом. Появление в 1965 году электронной машины для научных вычислений LОСI в буквальном смысле слова ознаменовало начало эпохи настольных вычислительных машин. В течение следующих пяти лет Wang занимала лидирующие позиции на этом рынке. В 1973 году на рынке дебютировали мини-компьютер Wang 2200 и передовое достижение технической мысли — машина для электронной обработки текстов 1200 ВАSIC. Следующий шумный успех пришел к Wang Labs 1976 году, когда компания представила мини-компь­ютер для обработки текстов, в котором была использована электронно­лучевая трубка. К 1978 году Wang Labs занимала 32 строчку в списке крупнейших поставщиков компьютерного оборудования и име­ла достаточно нахальства для того, чтобы запустить на телевидении зади­ристую рекламную кампанию, откровенно направленную против компь­ютерщика номер один — IВМ. Ан Ванг дерзко заявил, что к середине 90-х годов его компания отнимет у IВМ звание самой влиятельной компьютер­ной компании в мире. Один из бывших менеджеров рассказывал нам: «У него было два костюма, оба серые; и в нагрудном кармане он всегда дер­жал небольшую диаграмму, которая показывала, как Wang Labs в один прекрасный день обгонит 1ВМ. И это в то время, когда объем продаж Wang составлял приблизительно 3 млрд. долл., а объем продаж 1ВМ— 47 миллиардов».

Самоуверенность + ненависть + пренебрежительное отноше­ние к конкуренту = катастрофа

История об устройстве для электронной обработки текста и персональ­ном компьютере 1ВМ наглядно демонстрирует, к чему может привести ошибочная стратегия. Вместо того чтобы отнестись к текстовому про­цессору как к очередному продукту, Ан Ванг по-настоящему влюбился в него. Компания-новатор должна быть увлечена процессом создания но­вых продуктов, но безоглядная любовь к самому продукту грозит ей весьма и весьма серьезными неприятнос­тями. Итак, когда сын Ванга, Фред, обратил внимание отца на то, что персональные компьютеры IВМ могут стать серьезным конкурентом тек­стового процессора, Ан Ванг, как говорят, ответил: «Персональный ком­пьютер — самая дурацкая штука, о которой я когда-либо слышал». Wang не просто долго медлила с выходом на рынок ПК, но, выйдя на него, в конце концов, предпочла использовать свою собственную, не совместимую с продуктами IВМ, систему. Самоуверенность, замешан­ная на прошлых успехах, и жажда бросить вызов зарождающейся геге­монии IВМ на рынке персональных компьютеров в сочетании со слепой ненавистью Ванга ко все той же IВМ дали в результате невыигрышную стратегию. С тех самых пор, когда Ванг продал IВМ свои права на запо­минающее устройство на магнитных сердечниках, он чувствовал себя обманутым этой компанией, которая использовала его изобретение в своих интересах, и ни за что на свете он не хотел допустить, чтобы это произошло во второй раз.

История об Ане Ванге и персональном компьютере, в реальность кото­рой порою трудно поверить, приоткрывает окошко в недоступный по­стороннему взору внутренний мир Ванга. С самого начала Ан Ванг со­вмещал в Wang Labs должности президента, генерального директора и руководителя научно-исследовательских работ. Такая «благожелательная диктатура» позволяла ему полностью контролировать все аспекты дея­тельности компании.

Чем можно объяснить такое страстное желание держать абсолютно все под личным контролем? Отчасти его корни почти наверняка лежали в пси­ходинамических свойствах личности Ана, которые толкали его на те или иные действия. Но основная причина заключалась в том, что Ан Вангвсюжизнь сожалел о том, что лишился слишком большой доли контроля, ког­да впервые продал акции своей компании. Он, скорее всего, считал, что 1ВМ силой заставила его сделать то, чего он делать не хотел, и воспользо­валась его слабостью в своих интересах. Кроме того, он потерял исключи­тельное право на производство фотонаборных устройств из-за небрежно составленного лицензионного соглашения. Многое из того, что впослед­ствии делал Ан Ванг, можно расценить как попытку избежать ошибок про­шлого. При этом каждое его решение оказывалось более губительным, чем проблема, которую оно было призвано устранить. Три перечисленных нами события, объединенные общей темой утраты контроля, заставляли Ванга совершать шаги, которые в конечном итоге привели к гибели Wang Laboratories.

Два таких шага имели особенно важное значение. К началу 80-х годов Wang Labs стала слишком большой компанией, чтобы Ванг мог по-пре­жнему единолично управлять всей ее деятельностью. Первый же человек, которого он назначил на должность президента, — опытный руководи­тель с внушительным послужным списком — продержался в этом кресле только три года, поскольку стало очевидно, что Ан хочет посадить в это кресло своего сына Фреда. Президентом стал Фред, но многие сомнева­лись в том, что он является подходящей кандидатурой для такой должно­сти.

Желание видеть на посту главы предприятия члена семьи не явля­ется чем-то исключительным. Но в случае с Вангом дело, скорее всего, было не в передаче семейных традиций, а в престолонаследовании. Wang Labs не была семейной компанией. Восхождение Фреда на трон должно было стать подтверждением профессионального и личного успеха Ана Ванга.

Несмотря на очевидные свидетельства того, что потребители явно предпочитают персональные компьютеры устройствам для обработки текста, Wang долго медлила, прежде чем выйти на рынок ПК, и в резуль­тате ей пришлось столкнуться с серьезными проблемами. Торговые агенты компании не желали продавать ПК, потому что «персоналки» Wang Labs не пользовались большим спросом. К тому же текстовые процессо­ры приносили гораздо больше прибыли. Проблема состояла в том, что рынок текстовых процессоров продолжал сокращаться, и компания не­сла все возрастающие убытки. Негативное влияние этого момента усу­гублялось другим решением, которое ан Ванг принял еще в годы бурно­го развития компании и которое также предопределило ее будущее. Глу­боко сожалея о том, что в свое время ему пришлось утратить часть конт­роля над Wang Labs, Ванг отказался от получения дополнительного капитала за счет увеличения общего количества акций и, соответствен­но, дальнейшего понижения стоимости своего пакета. Поскольку на этот источник ресурсов был наложен запрет, единственным средством при­влечения дополнительных средств для Wang Labs стали кредиты. К 1989 году Wang накопила более 1 млрд. долларов долга, в том числе 575 млн. долларов — по банковским ссудам. Компания боролась за свое суще­ствование еще несколько лет, но в 1992 году ей пришлось наконец при­знать свое поражение. Wang Labs, которая на протяжении многих лет находилась на переднем крае инновационных компьютерных техноло­гий, признала себя банкротом.

Історія 2