Факторы, влияющие на выбор метода прогнозирования

1. содержание проблемы, подлежащей решению

2. характеристика объекта прогнозирования

3. вид и характер располагаемой информации

4. период упреждения прогноза

5. требования к результатам прогнозирования

 

Таблица 2. Простые методы прогнозирования

Интуитивные (экспертные) методы	Математические (экстраполяцион-ные) методы	Функционально-логические (системно-структурные)	Методы опережающей информации
Инди-видуаль- ные	1.интервью	1. метод наименьших квадратов   2.экспоненциаль-ного сглаживания   3.вероятностного моделирования   4. адаптивного сглаживания	1.функционально- иерархические модели   2.морфологический анализ   3.матричное моделирование   4. сетевое моделирование   5.метод структурных аналогий   6.написание сценария	1.методы анализа потоков публикаций   2.методы анализа оценки значимости изобретений   3.анализ патентной информации
2.аналитичес-кие докладные записки
Группо- вые	1.Анкетирова-ние - Дельфи
2. метод комиссий
3. мозговая атака
4.эвристичес-кий метод

Сложные методы прогнозирования

Метод прогнозного графа. Разработан группой спе­циалистов института кибернетики в г. Киеве под руковод­ством академика В.М.Глушкова. Комплексная система, по­строенная в соответствии с этим методом реализует следующие процедуры:

1) выбор объектов прогноза;

2) исследование (фона (внешней среды);

3) классификация событий;

4) формирование задачи и генеральной цели прогноза;

5) анализ иерархии;

6) формулирование событий;

7) принятие внутренней и внешней структуры объекта прогноза;

8) анкетирование экспертов;

9) математическая обработка данных анкетного опроса;

10)количественная оценка структуры;

11)верификация полученных результатов.

Граф может быть построен с использованием методов эвристического прогнозирования[11], в частности, метода Дельфи[12]. При помощи повторных опросов близкие планы графов приводятся к совпадающим.

Система ПАТТЕРН. Разработана в США как средство помощи руководству компаний в принятии решений по важнейшим вопросам определения перспектив военного производства. Используется для обоснования прогнозов и планов посредством научно-технической оценки количе­ственных данных. Принципы, заложенные в эту систему, позволяют осуществить прогноз и провести анализ данных в любой области деятельности. Рассматриваемая система по­зволяет:

1) выбрать объект прогноза;

2) выявить внутренние закономерности его развития;

3) написать сценарий;

4) формулировать задачи и генеральную цель прогноза;

5) провести анализ иерархии и декомпозицию целей;

6) принять внутреннюю и внешнюю структуры объекта прогнозирования;

7) анкетирование;

8) выполнить математическую обработку данных анкет­ного опроса;

9) количественно оценить структуры;

10) верифицировать результат;

11) разработать алгоритм распределения ресурсов;

12) провести распределение ресурсов;

13) оценить распределение ресурсов.

Сравнение методов прогнозного графа и метода ПАТТЕРН показывает, что основное преимущество послед­него состоит в наличии механизма реализации прогноза. Впрочем, это уже может быть отнесено к методам стратегического планирования. По сути, метод ПАТТЕРН представляется возможным назвать комбинацией методов прогнозирования и стратегического планирования.

 

Контрольные вопросы

1. Как дословно с греческого языка переводится прогноз?

2. Кто из российских ученых внес значительный вклад в социальное прогнозирование?

3. Какие из принципов прогнозирования Вы знаете?

4. Чем отличаются простые методы прогнозирования от сложных?

5. Сущность нормативного прогнозирования? Поискового?Факторного?

6. На какой период составляется сверхдолгосрочное прогнозирование?

7. В чем отличие системы ПАТТЕРН от прогнозного графа?

Задание

Опишите роль прогнозирования в системе управления организацией.

Что Вы знаете о системе прогнозирования своего муниципального образования? Района? Региона?

Рекомендуемая литература

 

1) Теория управления: Учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005.- 558 с.

2) Савиринов Б.С. Теория управления: учебно-методический комплекс / Б.С. Савиринов, Л.П.Хлевецкая. – Новосибирск: СибАГС, 2006.

3) Зенков М.Ю.Основы управления: учебно-методический комплекс / М.Ю.Зенков. - Новосибирск: СибАГС, 2006.

4) Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения/.- М.:ТОО НПЦ «Крылья», 1997.- 400 с.

5) Социология в России: учебник / под ред. Ядова. – М., 1999.

6) Романенко И.В. Социально-экономическое прогнозирование / И.В. Романенко. – М.,2001.

7) Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон и др.– М.: Дело, 1999. - 800 с

 

ТЕМА 7. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Организация системы стратегического планирования в современных условиях объективная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних оперативных мер по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием. Теория стратегического планирования получило развитие в 60-е годы, что явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования. Стратегическое планирование отличается от долгосрочного планирования. Стратегия – это не индикатор времени, а направление развития. Стратегия включает всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде. Планирование стратегии устанавливает общие направления развития организации. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются опасности, возможности, способные изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Основной принцип стратегического планирования – адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция организации на перемены, происходящие во внутреннем и внешнем окружении.

Стратегия (греч. – искусство генерала) – это оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и реализации ее миссии. Процесс стратегического планирования осуществляется в следующей последовательности.

 

1. Формулировка миссии организации

2. Определение целей организации

3. Оценка и анализ внутренней и внешней среды

4. Оценка сильных и слабых сторон

5. анализ стратегических альтернатив

6. выбор стратегии

7. планирование реализации стратегии

8. оценка стратегии

 

Определив стратегические цели, важно установить их при приоритеты, ранжировать, так как нет возможности решать все проблемы одновременно. Одной из самых распространенных причин неудачи планирования является отсутствие ясно выраженной тщательно продуманной и постановки целей. Основная задача стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой стороны, открывать дополнительные возмож­ен для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

Анализ внутренней среды позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, какие внутренние слабости могут осложнить, будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

• маркетинг;

• финансы;

• производство;

• персонал;

• организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства, и те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура доставлена из первых букв английских слов, означающих: — силы — слабости — возмож­ности - угрозы) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Матрица SWOT имеет следующий вид:

 

	Возможности 1. кредит 2. сотрудничество с НИИ 3. ….	Угрозы 1. Повыш-е налогов 2. конкуренты с новыми технологиями 3. …..
Сильные стороны Сильная орг. Культура Высокий профессионализм управл. Персонала …..	Поле «СИВ» Активное сотруд-во с НИИ по вопросам корректировки системы управления и внедрения нововведений	Поле «СИУ» Использовать кадровый и социальный потенциал для внедрения новой продукции и соврем.-х технолгий
Слабые стороны 1. Износ оборудования 2. 2 Несовершенная ОСУ 3. 3. …. 4. 4. …..	Поле «СЛВ» Испол-ть кредит на обновление оборудования	Поле «СЛУ» Эффективно использовать кредит, четкий фин-экономический контроль, мониторинг внешней среды, бенчмаркинг

 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В с верхней части матрицы также выделяются два раздела (возмож­ности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможнос­ти и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле •СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угро­зы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмот­реть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения орга­низации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Пары, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия дол построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможное, угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организаций дополнительную сильную сторону том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Организации важно не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить силу их влияния на деятельность организации.

Для таких оценок можно построить матрицы влияния возможностей и угроз на организацию (сверху откладывается степень влияния возможности угрозы) на деятельность организации (сильное, умеренное, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью предотвратить угрозу (высокая, средняя, низкая вероятность).

Наряду со СВОТ-анализом может быть применен метод составления профиля среды организации. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С по­мощью метода составления профиля среды удается оценить от­носительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следую­щем. В таблицу профиля среды (табл.) выписываются от­дельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале:

3 — сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение;

• оценка его влияния на организацию (систему) по шкале:

3 — сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое вли­яние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале:

+1 — позитивная направленность, - 1 - негативная направ­ленность.

Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получа­ется интегральная оценка, показывающая степень важности фак­тора для организации. По этой оценке руководство может заклю­чить, какие из факторов среды имеют относительно более важное

Таблица - Профиль среды (для коммерческого банка)

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Направленность влияния С	Степень важности Д= А*В*С
Конкуренты			+1	+4
Потребители			+1	+9
Законы и политические изменения			+1	+4
поставщики			-1	-2

 

7 этап - Планирование реализации стратегии включает составление тактических планов и разработку механизма контроля.

8 этап оценка стратегического плана предполагает ответы на следующие вопросы:

- совместима ли стратегия с возможностями организации

- допустима ли предполагаемая степень риска

- есть ли достаточны е ресурсы для реализации стратегии

- учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности

- Лучший ли это способ применения ресурсов фирмы

Оценивать стратегию следует постоянно, так как непрерывно происходят изменения во внешней и внутренней среде организации. Результаты оценки могут служить основанием для пересмотра миссии организации, стратегических целей или применяемой стратегии.

Контрольные вопросы

1. Чем отличается стратегическое планирование от долгосрочного?

2. Как с греческого языка переводится термин «стратегия»?

3. Что понимается под стратегией в современной практике и теории управления?

4. Какие этапы включает процесс стратегического планирования организации?

5. Какие методы анализа внутренней и внешней среды управления вы знаете?

6. В чем заключается методика SWOT-анализа?

7. Как составляется профиль среды организации?

Задание

Составьте профиль среды организации и SWOT–анализ любой известной вам организации

Рекомендуемая литература

1. Основы теории управления: Учеб.пособие / Под ред. В.Н.Парахиной, Л.И.Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 560с.

2. Бурганова Лариса Агдасовна Теория управления: Учеб.пособие / Бурганова Лариса Агдасовна. - М.: Инфра-М, 2005. - 139с.

3. Гончарова Н.Е. Теория управления: Конспект лекций / Н. Е. Гончарова. - М.: Приор-издат, 2006. - 224с.

4. Акимова, Т.А. Теория организации: учебник / Т.А.Акимова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

5. Теория управления: учебник. Изд. 2-е / под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2005.- 558 с.