Методы социального управления

Реализация рассмотренных ранее законов и принципов управ­ления осуществляется применением различных методов управле­ния.

Метод управления — это совокупность приемов и способов воз­действия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos — в переводе означает способ достижения какой-либо цели).

В научной литературе определены следующие три группы методов управления:

1. социальные;

2. экономические;

3. организационно - административны е.

I. Социальные методы

Социальные методы включают широкий спектр методов:

v соци­ального нормирования

v социального регулирования,

v морального стиму­лирования

v Психологические методы

v Социально-психологические методы и др.

Методы социального нормирования позволяют упорядочить социальные отношения между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путем введения различ­ных социальных норм. К конкретным методам социального нор­мирования относятся правила внутреннего трудового распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воз­действия.

Методы социального регулирования используются для упо­рядочения социальных отношений путем выявления и регули­рования интересов и целей различных коллективов, групп и индивидуумов. К ним относятся договоры, взаимные обязательства, системы отбора, распределения и удовлетворения социальных по­требностей.

Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов, групп, отдельных работников, достигших определенных успехов в профессиональной деятельности.

Социально-психологические методы управления включают способы внушения, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение и понуждение, побуждение и др.

Психологические методы управления направлены на регулирова­ние отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др. Методы комплектования малых групп позволяют определить оптимальные количественные и качественные отноше­ния между работниками с учетом психологической совместимости. К методам гуманизации труда относятся использование психологи­ческого воздействия цвета, музыки, исключение монотонности работы, расширение творческих процессов и т. д. Методы профес­сионального отбора и обучения направлены на профессиональную ориентацию и подготовку людей, которые по своим психологиче­ским характеристикам наиболее соответствуют требованиям выпол­няемой работы.

 

II. Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления на основе реализации требований экономических законов.

Среди многообразия экономических методов управления можно выделить, например, методы экономического стимулирования, опирающиеся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости отличного вклада. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатывае­мых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли. Экономическое стимулирование ба­зируется на следующих основных принципах:

— взаимосвязь и согласованность целей экономического сти­мулирования с целями развития организации;

— дифференциация экономического стимулирования, направ­ленная на реализацию необходимых изменений в структуре произ­водства;

— сочетание экономического стимулирования с другими мето­дами мотивации;

— сочетание экономического стимулирования с экономиче­скими санкциями, предусматривающими материальную ответствен­ность организаций и отдельных работников.

III. Организационно-административные методы базируются на вла­сти, дисциплине и ответственности. Организационно-администра­тивное воздействие осуществляется в следующих основных видах:

— прямое административное указание, которое имеет обяза­тельный характер, адресуется конкретным управляемым лицам;

— установление правил, регулирующих деятельность подчи­ненных, выработка стандартных про­цедур административного воздействия;

— разработка и внедрение рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых орга­низационно-административному воздействию;

— контроль и надзор за деятельностью организаций и отдель­ных работников.

Основной формой реализации и применения организационно-административных методов управления является распорядительство и оперативное вмешательство в процесс управления в целях коор­динации усилий его участников для выполнения поставленных перед ними задач.

Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержа­ния трудовой дисциплины и т. д. Они призваны обеспечить орга­низационную четкость и дисциплину труда. Эти методы регламен­тируются правовыми актами трудового и хозяйственного законода­тельства, социального регулирования.

Стили руководства

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководите­ля. Цель труда руководителя—организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов. Большое значение в этом процессе имеет стиль управления.

Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем.

В зависимости от личных качеств различают три типа руково­дителей: автократ, демократ, либерал, а индивидуальный стиль руководства соответственно —автократический, демократический, либеральный. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации применяются различные стили в опреде­ленных сочетаниях.

Ø Автократический (директивный) стиль управления ха­рактеризуется максимальной централизацией власти руководителем все в своих руках. Руководитель-автократ единолично решает все воп­росы; не советуясь, как правило, с коллективом и ближайшими помощниками; старается участвовать во всех делах, не позволяет подчиненным принимать какие-либо решения без его санкции,[не терпит возражений и замечаний в свой адрес, требует строгого выполнения приказов, инструкций. Руководители такого стиля обычно (не информируют коллектив о действительном состоянии дел на руководимом объекте, не раскрывают перед ним перспектив развития объекта (участка, цеха, предприятия и т.д.), а указывают только, ближайшие задачи. При таком стиле руководства снижаются активность, инициатива сотрудников, их ответственность, склады­вается неблагоприятный психологический климат. Автократиче­ский стиль целесообразно применять в отстающих коллективах при низком уровне развития сотрудников, при возникновении на производстве критических ситуаций, когда требуется принятие реши­тельных мер.

Ø Демократический (коллегиальный) стиль управления характеризуетсятем, что руководитель-демократ действует как координатор управленческих задач, играет активную направляющую и вдохновляющую роль в коллективе. При выработке и принятии решений он советуется с подчиненными по наиболее сложным и актуальным проблемам, развивает у них самостоятельность, активность и инициативу, доверяет ответственную работу, помогает их профессиональному росту. Руководитель-демократ отдает предпоч­тение методам убеждения и стимулированию. В условиях демокра­тического стиля руководства создаются условия для широкого и свободного обмена мнениями по различным вопросам в коллективе и выработки решений на их основе. Дисциплина и порядок держатся на сознательности работника, а не на страхе перед руководителем. В таких коллективах наблюдается общность взглядов, отсутствуют; как правило, конфликтные ситуации, высок престиж руководителя. Однако когда обстановка требует немедленного директивного вмешательства, демократический стиль неприменим.

Ø Либеральный (разрешительный) стиль руководства ха­рактеризуется тем, что руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми документами и материалами и предо­ставляет работникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, коорди­натора, организатора, контролера. Либеральный стиль руководства дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих боль­шими способностями к творческой самостоятельной работе дисциплинированных и ответственных. Этот стиль может приме­няться в виде индивидуального подхода к работнику. Наиболее успешно руководитель-либерал управляет коллективом еще и тогда когда в нем имеются энергичные и знающие помощники, который могут взять на себя функции руководителя. В этом случае практически коллективом руководят и принимают решения заместители они же и разрешают конфликтные ситуации. Управленческие функции при либеральном стиле руководства может взять на себя сильный неформальный лидер. В этом случае руководитель должен выявить «платформу» лидера и умело воздействовать на него, чтобы не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновение неблагоприятного социально-психологического климата.

Стиль руководства возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными. В этом плане большое значение имеет профессиональная этика руководителя, его манера общения с подчиненными, поведение, аккуратность, подтянутость, преданность делу, данному слову. Причем, внешняя сторона поступков должна соответствовать внутренним убеждениям, иначе руководитель может потерять доверие и авторитет подчиненных.

Важными качествами руководителя, которыми должен обладать руководитель можно отметить: способность мыслить масштабно, уметь рисковать и брать на себя ответственность, умение общаться с людьми, подобрать кадры и улучшить их функциональную расстановку, организовывать, контролировать, критически оценивать себя.

 

 

Делегирование полномочий

Делегирование – это постановка цели перед кем-либо и одновременно представление ему средств ее достижения и ответственность за качество результатов. Делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления.

Делегирование - это форма разделения управленческою труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.

Потребность в делегировании полномочий имеется на всех уровнях управления. В современных структурах управления нижестоящий руководитель и его исполнители в своей сфере деятельности разбираются лучше вышестоящего руководителя. Получив полномочия самостоятельно принимать решения, они уже выходят за рамки простого исполнительства. Доверие положительно сказывается на результатах работы и способствует повышению квалификации работников.

Не подлежат делегированию такие функции менеджера как установление целей; принятие решений по выработке политики организации; контроль результатов; задачи особой важности или высокой степени риска; необычные, исключительные дела; актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки; задачи строго доверительного характера. Однако, делегировать в любом случае надо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу.

В каких случаях используется делегирование?

Во-первых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой.

Во-вторых, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем руководитель.

Делегируя полномочия, не следует полностью устраняться от переданной работы. При необходимости следует подсказать способ достижения цели, пояснить, как работать. Поручать задания необходимо, сообразуясь с личными качествами подчиненного, оставляя за ним право выбора при многовариантности решений.

Мобилизующим фактором для работника, которому делегированы полномочия, является то, что он получает самостоятельный участок работы, это поднимает его собственную значимость и значимость среди окружающих. Самостоятельные действия вызывают человека на инициативу, а оказанное доверие возвышает его социальный статус, повышает творческий потенциал.

Делегирование полномочий является своеобразной школой выявления способных руководителей. Когда работнику поручается самостоятельный участок деятельности, где он получает права и обязанности принимать решения под свою ответственность, он стремится в полной мере проявить профессионализм и организаторские способности, приобретать навыки управления. Делегирование полномочий следует осуществлять на всех уровнях управления: доверять подчиненным решение организационных вопросов, выступать с докладами и сообщениями в вышестоящих инстанциях, на совещаниях и конференциях, представлять свою организацию на встречах и т. д.

Работа, которая особенно подходит для делегирования, включает в себя: сбор фактов, подготовку проектов докладов, задачи, к решению которых у определенных сотрудников имеются особые способности, изучение возможных решений проблем или первичный анализ текущей информации. При этом, по возможности, необходимо постоянно повышать уровень сложности поручаемой им работы и требовать, чтобы сотрудники коротко, в сжатом виде, отчитывались перед руководителем в своей повседневной деятельности.

Одним из принципов управления является: никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

Перечислим еще некоторые принципы делегирования:

· передача полномочии должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом; подчиненный должен обладать достойными полномочиями для достижения требуемого результата;

· передача полномочий должна осуществляться по линиям управления для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил, перед кем он несет ответственность.

· каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий

· передаются лишь полномочия; старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

При делегировании работы могут возникнуть некоторые трудности, в том числе:

1) сотрудники начинают воспринимать вас как человека, который перекладывает работу на других и отказывается брать на себя ответственность за неудачу проектов, с самого начала не имевших шансов на успех;

2) сотрудники могут подумать, что вы не заинтересованы в работе, которую делегируете им;

3) если сотрудники, выполняющие работу в полном объеме, не участвуют в принятии конечных решений, созданных их усилиями, это может отрицательно сказаться на их отношении к работе, особенно если они считают, что конечные решения приняты неправильно.

Подчиненные не должны думать, что работа поручается им только тогда, когда вы сталкиваетесь с трудными вопросами, в которых лично некомпетентны. Всегда объясняйте сотрудникам, почему вы хотите поручить им выполнение конкретных задач.

Умение делегировать полномочия является одним из важнейших положительных качеств руководителя любого ранга и оценивается как способность максимально эффективно использовать потенциальные возможности подчиненных. Работа руководителя очень часто оценивается по работе его подчиненных.