От закрытых к открытым моделям инновационной деятельности

В недавнем прошлом внутренние исследования и разработки (т.е. НИОКР, осуществляемые внутри дайной организации ее структурными подразделениями) рассматривались как чрезвычайно ценный стратегический актив, создающий значительные барьеры для проникновения конкурентов на многие рынки. Только крупные корпорации, такие, как DuPunt, IBM или AT&T, могли успешно конкурировать в своих отраслях, самостоятельно осуществляя большую часть НИОКР (и впоследствии получая большую часть прибыли). Конкуренты, которые стремились ниспровергнуть эти «центры влияния», вынуждены были выкладывать круглые суммы и создавать свои собственные лаборатории, для того чтобы иметь шансы на успех.

МIT Sloan Management Rev. 2003. Spring, Vol. 4. № 3. P. 35-41.

Однако в настоящее время ведущие промышленные компании прошлого сталкиваются с достаточно сильной конкуренцией со стороны многих недавно появившихся компаний. Примечательно, что эти преуспевающие новички проводят очень мало или совсем не осуществляют своих собственных теоретических исследований, они получают новые идеи, с которыми выходят на рынок, посредством другого процесса.

Рассмотрим пример компании Lucent Technologies, которая унаследовала львиную долю Bell Laboratories после распада АТ&Р. В XX в. Bell Labs была, возможно, ведущей промышленной исследовательской организацией, что могло бы быть решающим стратегическим оружием для компании Lucent на рынке телекоммуникационного оборудования. Однако все сложилось не совсем так. Cisco Systems, которая не имела возможностей Bell Labs для проведения глубоких собственных НИОКР, каким-то образом смогла идти в ногу с Lucent и даже иногда превосходить эту компанию на рынке. Каким образом это стало возможным?

Хотя компании Lucent и Cisco конкурировали непосредственно в одной и той же отрасли, они осуществляли свою инновационную деятельность различными способами.

Компания Lucent огромное количество своих ресурсов тратила на исследования новых материалов и самых современных компонентов и систем, стремясь получить фундаментальные научные результаты, которые позволили бы ей в будущем создавать новые поколения продуктов и услуг.

Компания Cisco применяла совершенно другую стратегию в своих битвах за инновационное лидерство. В какой бы технологии компания ни нуждалась, она приобретала ее со стороны - обычно путем сотрудничества или инвестирования в подающие надежды новые компании (некоторые из которых, по иронии судьбы, были созданы бывшими сотрудниками Lucent). Действуя таким образом, компания Cisco, не проводя значительных собственных исследований, смогла не отставать и идти в ногу с результатами НИОКР ведущей мировой организации в области отраслевых исследований и разработок.

История компаний Lucent и Cisco вряд ли может рассматриваться как какой-то исключительный пример. Исследовательские заслуги компании IBM обеспечили слабую защиту от компаний Intel и Microsoft в области аппаратных средств и программного обеспечения для персональных компьютеров. Аналогично Siemens, Motorola и другие гиганты отрасли беспомощно взирали, как компания Nokia «катапультировалась» на передние рубежи беспроволочной телефонии в течение всего 20 лет, опираясь на свои опыт предыдущих десятилетий в таких низкотехнологичных отраслях, как деревообрабатывающая и шинная. Фармацевтические гиганты, такие, как Pfizer или Merck, также наблюдали, как ряд недавно появившихся компаний, таких, как Genentech, Amgen или Genzyme, умело использовали исследовательские результаты других и превратились в основных игроков на биотехнологическом отраслевом рынке.

Почему же внутренние НИОКР больше не играют такой роли, не являются таким ключевым стратегическим активом, каким они были раньше? Ответ заключается в фундаментальном изменении того, как компании генерируют новые идеи и доводят их до рынка.

Что снижает эффективность закрытых инноваций?

В старой модели закрытых инноваций компании придерживались следующей философии: успешные инновации требуют контроля. Другими словами, компании должны генерировать свои собственные идеи, которые затем сами они должны развивать, заниматься разработками, производством и маркетингом, распространением и сопровождением («модель закрытой инновации»). Такой подход предполагает некую самонадеянность - если вы хотите, чтобы что-то было сделано правильно, вы должны сделать это сами (так называемый синдром «изобретено не здесь» - «not invented here» syndrome или NIH-синдром).

Годами логика закрытых инноваций не подвергалась сомнению и рассматривалась как само собой разумеющийся «правильный путь», по которому новые идеи достигают рынка, а все успешные компании играли по соответствующим безоговорочным правилам. Компании все более активно инвестировали во внутренние НИОКР, нанимали самых одаренных исследователей. Благодаря таким инвестициям им удавалось генерировать большее по сравнению с конкурентами количество результативных идей, что, в свою очередь, позволяло достигать лидирующего положения на рынке, реинвестировать все большую прибыль в проведение исследований и разработок, что приводило к большему потоку идей. Это создавало эффективный цикл инноваций.

Такая модель достаточно эффективно работала в течение большей части XX в. Однако к концу XX в. совместное воздействие целого ряда факторов в развитых странах стало разрушать основы закрытых инноваций. Возможно, главным среди этих факторов был драматический рост числа и мобильности работников умственного труда, что делало все более сложным для компаний контроль их идей и опыта. Другим важным фактором стала растущая доступность частного венчурного капитала, который помогал финансировать инициативы новых компаний и поддерживать их усилия но коммерциализации идей, которые «выплескивались из хранилищ» корпоративных исследовательских лабораторий.

Эти факторы разрушали цикл, поддерживаемый закрытыми инновациями. Сегодня, если компания, которая финансировала исследовательскую деятельность, своевременно не продолжит развивать соответствующий инновационный процесс, то люди, вовлеченные в него, могут самостоятельно его продолжить (например, в рамках новой компании, финансируемой венчурным капиталом). Если такая «оперившаяся» компания становится успешной, то она может привлечь дополнительные финансовые средства или ее может приобрести другая компания по привлекательной пене. В любом случае такая успешная молодая компания обычно не реинвестирует в новые фундаментальные исследования, а вместо этого, подобно компании Cisco, будет искать вовне новую технологию для последующей коммерциализации.

Таким образом, доминирование закрытого инновационного цикла полностью вертикально интегрированных инновационных организаций было разрушено: компании, которые первоначально финансировали исследовательские поиски, не стали получать выгоду от этих инвестиций, а компании, которые действительно использовали результаты и получали выгоды, не реинвестировали свои доходы в выработку следующего поколения новых идей.

В чем преимущества модели открытых инноваций?

В рамках новой модели открытых инноваций компании коммерциализируют не только внутренние, но и внешние идеи путем прокладывания «дорог к рынку», простирающихся как внутри, так и вовне компании. Так, компания может коммерциализировать внутренние идеи, используя каналы инновационной деятельности вне своего текущего бизнеса. Среди способов реализации этого пути можно отметить создание новых компаний (которые могут совместно с «родоначальницей» использовать финансовые и человеческие ресурсы) и лицензионные соглашения (см. гл. 2.2).

Другими словами, в рамках открытой инновационной модели границы между компанией и ее окружающей средой становятся более «губчатыми» (пористыми), что позволяет инновациям легче перемещаться между компанией и ее средой.

Открытая модель инноваций базируется на изобилии знаний, которые могут легко использоваться и приносить ценность компании, в которой они создавались. При этом компания не должна «заточать» знания, полученные в ходе ее исследовательской деятельности, в рамках своих внутренних процессов. Не следует и ограничивать источники внутренних процессов коммерциализации только знаниями и идеями, сгенерированными внутри компании, т.е компаниям не следует «держать взаперти» свою интеллектуальную собственность; напротив, им следует находить способы получения прибыли от использования другими организациями их инноваций посредством заключения лицензионных соглашений, создания дочерних компаний и других инициатив.

Существенное различие между закрытой и открытой инновационными моделями заключается в том, как компании сортируют и отбирают идеи. В рамках любого научно-исследовательского процесса исследователи и менеджеры должны отделять плохие предложения от хороших, для того чтобы отбросить плохие и коммерциализировать хорошие. И открытая, и закрытая модели способны отсеивать «ложные позитивы», т.е. плохие идеи, которые первоначально воспринимаются как обещающие успех; но открытая инновация также включает способность спасти «ложные негативы» - идеи, которые первоначально сулят недостаточно надежд, но оказываются на удивление ценными (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Способность компаний, придерживающихся различных инновационных моделей, сортировать и отбирать идеи

Действительно, компания, которая слишком внутренне ориентирована, т.е. придерживается закрытого инновационного подхода, склонна упустить те возможности, которые лежат вне текущего бизнеса организации и которые требуют объединения с внешними технологиями для раскрытия своего потенциала. Это может оказаться особенно болезненным для корпораций, которые сделали существенные долгосрочные инвестиции в исследования и слишком поздно осознали, что те проекты, от которых они отказались, имели огромную коммерческую ценность.

Классическим примером является компания Xerox и ее исследовательский центр Palo Alio. Исследователи этого центра разработали немало компьютерных технологий (как в области программного обеспечения, так и аппаратных средств), примерами которых могут служить Ethernet и GUI {graphical user interface). Однако эти идеи и соответствующие исследовательские результаты не рассматривались компанией Xerox как многообещающее направление бизнеса, поскольку компания концентрировалась на производстве высокоскоростных копировальных машин и принтеров. Другими словами, эти новые технологии представляли собой ложные негативы - они «вяли» в компании Xerox и только в процессе коммерциализации другими компаниями принесли огромные выгоды (например, компания Apple Computer использует GUI в своей операционной системе Macintosh, а компания Microsoft - в своей операционной системе Windows).

Насколько широко в настоящее время распространена открытая инновация? Не стоит ожидать, что все отрасли уже перешли или собираются перейти к открытым инновациям. Если позиционировать различные виды бизнеса на отрезке прямой, континууме, начиная от положения «в существенной степени закрытые инновации» и до точки «полностью открытые», то примером одной крайности (высокая степень закрытости инноваций) является атомная энергетика. Для этой отрасли характерна низкая мобильность рабочей силы, практически отсутствие венчурного капитала, малочисленные новые компании, относительно незначительные исследования, проводимые внешними исследовательскими структурами. Многие специалисты сомневаются в перспективах перехода этой отрасли к открытым инновациям.

С другой стороны, некоторые отрасли придерживаются открытых инноваций уже довольно продолжительный период времени. Так, многие кинематографические студии уже в течение десятилетий осуществляют инновационные процессы посредством сетей партнерств и союзов между студиями, режиссерами и продюсерами, актерами, сценаристами и специализированными субподрядчиками (такими, как поставщики спецэффектов). Мобильность рабочей силы в этой отрасли стала легендарной.

Многие отрасли (включая производство копировальных машин, компьютеров, дисководов, полупроводников, телекоммуникационного оборудования, фармацевтику и даже производство вооружения и коммуникационных систем) в настоящее время переживают переход от закрытых к открытым инновациям, т.е. центр инноваций в этих отраслях переместился за границы центральных исследовательских лабораторий наиболее крупных компаний, и в настоящее время инновации рассредоточены по различным новым компаниям, университетам, исследовательским консорциумам и другим внешним организациям. Эта тенденция выходит за пределы высокотехнологичных отраслей, поскольку во многих других отраслях, таких, как автомобильная, здравоохранение, банковские услуги, страхование, также проявляется склонность к открытым инновациям.

В качестве интересного примера компании, переживающей «переходный период» от закрытой к открытой инновационной модели, можно привести компанию Procter&Gamble. Этот гигант по производству потребительских товаров имеет известные традиции проведения внутренних корпоративных исследований, благодаря которым широкую известность получили многие бренды. Однако Procter&Gamble недавно изменила свой подход к инновациям, «раскрыв» свою внутреннюю деятельность в области НИОКР и активно развивая исследовательские связи с внешним миром. Компания придерживается лозунга «Устанавливай связи и развивайся».

В Procter&Gamble была даже создана должность директора по внешним инновациям, а в 2003 г. поставлена цель увеличить долю инноваций, имеющих внешние источники, с 10 до 50% к 2008 г. Этот подход является результатом долгого пути от синдрома «изобретено не здесь», который нанес значительный ущерб многим крупным успешным организациям, к развитию политики открытых инноваций. Недавно в компании принята политика, согласно которой любая идея, зародившаяся в лабораториях, будет предложена другим компаниям, даже прямым конкурентам, если внутренние бизнес-единицы не используют эту идею в течение трех лет. Цель - предохранить перспективные идеи и соответствующие проекты от утраты своего потенциала и залеживания внутри организации.

Многие компании разработали и приняли инновационные стратегии, которые позволяли бы реализовывать принципы открытых инноваций. В основе этих стратегий лежит выявление способов, которыми внешние технологии могут заполнить разрывы в текущей деятельности компании, а их внутренние технологии - порождать для компании новые возможности и виды деятельности.

Специализированные или частично интегрированные инновационные компании, которые в значительной степени придерживаются открытой инновационной модели, условно можно разделить на два основных типа. В основе такого выделения лежит группировка звеньев инновационного процесса по специфике осуществляемой специализированной компанией деятельности:

• организации, специализирующиеся на генерировании инновации;

• компании, специализирующиеся на коммерциализации инноваций.