Базовые стратегии развития по Портеру.

Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1) Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм или СЗХ, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2) Стратегия дифференциации. Согласно Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

3) Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегия, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Каждой из базовых стратегий присущи специфичные риски.

Риск, связанный с лидерством в отношении издержек, характеризуется тем, что фирма испытывает постоянное давление со стороны конкурентов. Источниками риска могут быть:

технологические достижения, которые обесценивают предшествующие «ноу-хау» и инвестиции;

новые конкуренты, которые достигают такого же результата путем имитации;

неспособность уловить необходимость смены продукции из-за преувеличенного внимания к издержкам;

инфляция издержек, которая подрывает способность фирмы удерживать разрыв в ценах.

Риск, связанный с дифференциацией, вызван основными источниками:

разрыв в издержках фирмы, использующей данную стратегию, и фирм, использующих стратегию лидерства в снижении издержек, оказывается столь большим, что она не может сохранить приверженность покупателей к особому ассортименту, марке, престижу товара и т.д. Таким образом, дифференциация превосходит разницу в цене, т.е. цены для большинства покупателей становятся неоправданно высокими;

роль фактора дифференциации падает по мере роста степени информированности покупателей и поскольку товар становится привычным;

дифференциация кажется не столь значительной под влиянием появления товаров-имитаторов.

Риск, связанный с фокусированием, вызван следующими причинами:

разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам становится слишком большим, т.е. уровень цен превышает эффект, достигнутый путем фокусирования;

различия в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом сокращаются, в силу чего стратегия фокусирования становится нецелесообразной;

конкуренты находят еще более узкие группы потребителей (подсегменты) внутри выбранного фирмой целевого сегмента.

 

Матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ). Ее применение для оптимизации портфеля продукции.

Область применения: Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного ассортимента), позволяет правильно распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы BCG через определенный период времени может быть полезным в процессе контроллинга.

Описание: В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 5 стадий: выход на рынок (товар-"кошки" или «вопросительные знаки»), рост (товар-"звезда"), зрелость и насыщение (товар -"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка".

10х- лидеры; 1х-равенство

1. «Звезды» —товары, работающие на рынках с высокими темпами роста и являющиеся их лидерами (относительная доля рынка >1x). При принятии верных решений и применении правильной стратегии «вопросительный знак» может превратиться в «звезду».(35-50%)

2. «Кошки» - товары, работающие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие невысокими относительными долями рынка (<1x, то есть не являющиеся лидерами). Требуются хорошии инвестиции, поскольку компании необходимо строить новые цеха, заводы, закупать оборудование, нанимать и обучать персонал, чтобы не отстать от конкурентов на быстро растущем рынке.(2-3%)

1. «Дойные коровы» - бывшие «звезды», являющиеся лидерами на медленнорастущих рынках. «Дойные коровы» генерируют полноценные денежные потоки благодаря использованию эффекта масштаба производства и высокой чистой прибыли. «Дойные коровы» являются генераторами собственных денежных ресурсов корпорации и поддерживают другие виды деятельности.(50%)
2. «Собаки» – товары, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, не приносят значительной прибыли, а иногда бывают даже убыточны.