Упражнение 21. Критика подчиненных.

Ситуация 1.

Вы приняли на работу молодого, способного юриста, который только окончил университет. Он справляется с работой, провел несколько консультаций, и клиенты им довольны. Вместе с тем он резок и заносчив в общении с другими работниками, особенно с обслуживающим персоналом. Вы каждый день получаете такого рода сигналы, а сегодня поступило письменное заявление от Вашего секретаря по поводу его грубости. Какие замечания и каким образом необходимо сделать молодому специалисту, чтобы изменить стиль его общения в коллективе?

Анализ.

Молодой специалист может не понимать важности хороших отношений в коллективе. Нездоровый психологический климат приводит к появлению конфликтов и разногласий, что влечет к разобщенности в коллективе, невозможности найти общее решение возникающих проблем, к снижению производительности и качества работы.

Вы начинаете разговор с того, что отмечаете успехи молодого специалиста и его способности.

Вы должны расставить приоритеты. В разговоре Вы показываете, что здоровый психологический климат в коллективе для Вас важнее, чем амбиции одного сотрудника, даже способного.

Необходимо объяснить сотруднику, чем ему выгодно хорошее отношение к коллегам и как это ему поможет в работе и в нахождении общего языка с людьми.

Похвалить за достигнутые успехи и постараться его убедить в вышесказанном; сказать, что он способен самосовершенствоваться и при этом достигнет своих жизненных целей.

Ситуация 2.

Вслед за кратким выговором Вы сказали работнику несколько приятных слов. Наблюдая за ним, Вы заметили, что его лицо, поначалу несколько напряженное, быстро повеселело. Он начал, как всегда шутить и балагурить, рассказал пару свежих анекдотов.

В конце разговора Вы поняли, что критика, с которой Вы начали разговор, не только не была воспринята, но и как бы забыта. Вероятно, он услышал только приятную часть разговора. Что Вы можете предпринять?

Анализ.

После критических замечаний подчиненному необходимо сделать паузу, чтобы убедиться в том, что он четко уяснил причину, из-за чего его критикуют, и чтобы это отложилось у него в голове. Это необходимо для того, чтобы при переходе разговора в другое русло высказанная критика не осталась незамеченной и не учтенной сотрудником.

Если, как в данном случае, критика не была воспринята, необходимо к ней вернуться и объяснить всю серьезность проблемы.

Ситуация 3.

Во время делового разговора с Вами Ваш сотрудник из отдела рекламы «вышел из себя», не принимая Ваших замечаний по поводу очередного рекламного проекта. Вы не можете позволить подчиненному так себя вести, ведь это подрывает Ваш авторитет. Что Вы предпримете?

Анализ.

Во время делового разговора нельзя допускать, чтобы сотрудник вел себя агрессивно по отношению к Вам и не принимал ваших замечаний по работе, тем более, если это происходит публично. В первую очередь Вы говорите, что Вы переносите обсуждение, так как Вашему сотруднику необходимо успокоиться.

Далее, возможно, Вы не поняли идеи Вашего сотрудника и Ваши замечания не совсем правильны. Необходимо дать возможность разобраться в проблеме и Вам, и ему. Всегда есть вероятность, что не правы и Вы. Если не прав он, то другие сотрудники, бывшие свидетелями разговора, должны знать, что Ваша точка зрения была верной. Вы повторяете презентацию проекта и объясняете очевидные плюсы Вашего решения и чем оно отличается от того, которое предложил сотрудник. Необходимо аргументировать Вашу точку зрения, убедить в ее правильности.

Если разговор проходил с глазу на глаз, Вы разбираетесь в существе проблемы, а потом просите Вашего сотрудника объяснить его точку зрения и во время его объяснений направляете разговор так, чтобы он сам понял ошибки своего проекта.

Ситуация 4.

Вы критикуете одну свою служащую. Она реагирует очень эмоционально. Вам приходится каждый раз свертывать беседу и не доводить разговор до конца. Вот и сейчас после Ваших замечаний – она расплакалась. Как добиться того, чтобы довести до нее свои соображения?

Анализ.

Вам необходимо знать своих сотрудников. Очень эмоциональны и ранимы меланхолики, именно с этим темпераментом Ваша сотрудница может плакать при замечаниях. В этом случае она не всегда будет любые критические замечания воспринимать со слезами, а только особенно неприемлемые для ее самолюбия.

Если нет – то это типичная манипуляция, и Вы не должны этого допускать. Вы ведете себя так, как будто слез нет, высказываете критические замечания, налагаете санкции, объясняете, что будет, если ошибка повторится. Можете предложить стакан воды и продолжаете дальше разговор, заканчивая его, так же как и любую критику, на позитивной ноте, высказывая уверенность, что все будет выполнено правильно.

В первом случае нужно найти к сотруднице определенный подход. Аккуратно и в форме дружеского общения, без лишних эмоций объяснить ей, в чем она не права. Возможно, уместно будет рассказать какой-нибудь жизненный пример из своей практики, попытаться расположить сотрудницу к дружескому общению, чтобы снять у нее страх и обиду и довести все-таки алгоритм правильного поведения.

Ситуация 5.

Подчиненный Вам талантливый специалист творческого типа, в возрасте, обладает статусом и личностными достижениями, пользуется большой популярностью у деловых партнеров, решает любые проблемы и великолепно взаимодействует. Вместе с тем у Вас не сложились отношения с этим работником. Он не воспринимает Вас как руководителя, ведет себя самоуверенно и амбициозно.

В его работе Вы нашли некоторые недочеты и решили высказать ему критические замечания, однако ваш предыдущий опыт свидетельствует о его предполагаемой негативной реакции на критику: он становится раздражительным и настороженным. Как себя вести?

Анализ.

Если Вас назначили руководителем, а Вы молоды и у Вас не хватает опыта данного рода деятельности, но при этом имеется в подчинении специалист с большим стажем, то лучше всего будет сделать его своим наставником. Его престиж при этом только поднимется, ему будет это приятно, а Вам должно быть не зазорно в Вашем возрасте чему-то поучиться. А если уж он будет Вам давать советы, то у Вас с ним наладятся хорошие отношения и Вам будет легче найти с ним общий язык.

В данном конкретном случае, если уж так произошло, Вы можете подойти к подчиненному и попросить его разобрать вместе с Вами его работу, к которой у Вас имеются претензии. В процессе разговора уточнить ошибки и при возможности их разобрать. При этом или Вы поймете, что были неправы, или он поймет, что сделал ошибку, но при этом не пострадает его личный статус и у него не появится к Вам неприязни.

Неформальный разговор сможет снизить напряженную обстановку и негативную реакцию на критику и способствовать пониманию между сотрудником и начальником.

Целесообразно наладить с этим сотрудником более дружеские неформальные отношения. Налаживание отношений и критику разносят во времени. Нельзя одновременно налаживать отношения и критиковать – это не даст требуемого результата, может еще больше усилить эмоциональное напряжение между сотрудником и руководителем.

Ситуация 6.

Всякий раз, когда Вы ведете серьезный разговор с одной из ваших подчиненных, критикуете ее работу и спрашиваете, почему она так поступает, она отделывается молчанием. Вам это неприятно, Вы не знаете толком, с чем связано ее молчание, воспринимает она критику или нет, Вы расстраиваетесь и злитесь. Что можно предпринять, чтобы изменить ситуацию?

Анализ.

Молчание сотрудника на критику может быть вызвано характером человека или его нежеланием идти на контакт, а фактически – манипуляцией. В последнем случае Вы поступаете так же, как и в ситуации 4.

Если это – характер, то с таким сотрудником необходимо наладить отношения, попытаться вытянуть на неформальный разговор и выяснить причины его молчания. Он может быть согласен или не согласен с критикой. Если несогласен, то обсудить проблему, показать его ошибки можно на каком-нибудь примере и совместно найти решение. В сложных ситуациях необходимо попытаться разговорить, затем обсудить поднятую проблему и прийти к общим выводам.

 

Распоряжение

 

Управленческое общение – это общение с целью руководства людьми, то есть изменения их деятельности в определенном направлении. Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы отдавать распоряжения, указания, рекомендовать, советовать; получить «обратную» связь; дать оценку выполнения задачи подчиненным.

Распорядительная информация по форме бывает директивной (приказ, указание, распоряжение, требование) и демократической (рекомендация, совет, просьба). Отдавать распоряжение надо так, чтобы у подчиненного появилось желание сделать то, что Вы хотите. Ведь любое дело можно сделать плохо, удовлетворительно, хорошо и отлично. Когда мы делаем что-то без желания, тем более вопреки желанию, то делаем не обязательно плохо, но и не отлично. Ибо делать дело отлично – значит искать более эффективные пути решения задачи. Но психология человека такова, что пока он не мотивирован,– он и не будет искать возможность сделать это дело лучше. Поэтому правильная мотивация – залог успеха.

Но как добиться того, чтобы подчиненный захотел выполнить Ваше поручение?

Одна из первых причин невыполнения распоряжения – отсутствие понимания. Понимание зависит от знания им профессионального языка, от уровня общей культуры и его развития, от достаточности информации, ее последовательности и логичности, сконцентрированности внимания подчиненного. Если Вы кричите на него – все внимание человека будет концентрироваться не на смысле объясняемого, а на отношении говорящего.

Если подчиненный Вас понял – это еще не значит, что он с Вами согласен. Для того чтобы подчиненный внутренне согласился, приняв Ваше распоряжение, нужно, чтобы Ваша позиция не противоречила его каким-либо основным взглядам, позициям по данному вопросу. Надо показать ему, что действия, которые от него ожидаются, будут способствовать удовлетворению каких-то его потребностей. Покажите ему его интерес.

Но может возникнуть спор на ровном месте. Эта ситуация означает, что подчиненный не принял личности своего руководителя, из-за скрытой или явной антипатии. Для того чтобы вызвать к себе эмоционально положительное отношение, надо сформировать аттракцию – вызвать к себе симпатию, приязнь. Сфера приложения приемов формирования аттракции – среда бессознательного.

Во время общения на нас от партнера по общению поступает огромное множество сигналов, большая часть которых, будучи принята органами чувств, не фиксируется сознанием, не доходит до него. Все зависит от того, насколько этот сигнал значим для данной личности, несет ли он в себе достаточный эмоциональный заряд. Минуя сознание, которое в этот момент было занято, эмоционально значимый сигнал остается в сфере бессознательного и оттуда оказывает свое влияние, которое проявляется в виде эмоционального отношения. Именно в этих случаях мы не знаем причин своего эмоционального отношения. Не знаем потому, что причина нами не осознавалась.

Располагать к себе подчиненных – служебная обязанность руководителя. Итак, какими же приемами можно расположить к себе человека?

«Имя собственное». Этот прием основан на произнесении вслух имени, имени-отчества партнера по общению. Звуки собственного имени вызывают не всегда осознанное чувство приятного. Обращаясь к имени, Вы вольно или невольно показываете внимание к данной личности. Внимание к личности – это и утверждение личности, что вызвает чувство удовлетворения, сопровождаемое положительными эмоциями, которые не обязательно осознаются человеком. Человек стремится к тому, кто вызывает положительные эмоции.

Запомнив сразу имя человека и показав это собеседнику, Вы вызовете у него положительные эмоции, которые вернутся к Вам же. Правила запоминания имен: как только услышали имя, найдите повод произнести его вслух; переберите в памяти имена знакомых людей для установления ассоциативных связей; посвятите время специально запоминанию имен-отчеств людей, с которыми Вы будете работать.

«Зеркало отношения». Лицо – зеркало отношения. Регулируйте изображение на этом зеркале. Улыбка – это пароль для друзей. Люди улыбаются друзьям, а не врагам. Друг – единомышленник, защитник. Одна из ведущих потребностей человека – потребность в безопасности, в защищенности.

«Золотые слова». Это комплименты. В основе механизма действия комплимента лежит психологический феномен внушения. Легче всего внушению поддается тот, кто этого хочет и легче всего внушать то, о чем человек мечтает. Человек действительно поверит в свои способности и будет стремиться полнее реализовать имеющийся потенциал.

«Терпеливый слушатель». Время – мерило ценностей. Вы всегда выбираете более приоритетные действия, более ценные для Вас, когда решаете: что делать в данный отрезок времени. И если у Вас нет времени на разговор с кем-то, это значит, что этот разговор для Вас менее приоритетен, чем дело, которым Вы занимаетесь.

Чтобы терпеливо и внимательно выслушивать подчиненных, необходимо время. Насколько ценно выслушать всех и каждого? Взвесьте ценности – насколько для Вас важно, чтобы этот человек относился к Вам положительно и работал по Вашим указаниям с полной отдачей?

Терпеливое и внимательное выслушивание – удовлетворение одной из самых важных потребностей – потребности самовыражения.

Но иногда Вы просто по закону приоритетов не можете уделить кому-то время. Откажите, расположив к себе. Начало и конец разговора нужно вести на положительных эмоциях. А во второй части беседы речь будет идти о причинах отказа в беседе. Пример. «Людмила Ивановна, у меня нет ни малейшего сомнения в том, что Вы хотите сообщить мне нечто важное! Я знаю, что Вы искренне болеете за дело. Поэтому говорить о таких серьезных вещах на ходу не следует. Примерно через 2 часа я вернусь, найду Вас, и тогда мы поговорим. Вот если бы всех трогали так наши неудачи, как Вас! Спасибо, что Вы так болеете за дело!». После того, как Вы вернетесь и она, найдя в Вас чуткого и отзывчивого руководителя, будет наряду с дельными советами, пытаться посплетничать, вам уже легче будет отвлечь ее от этой темы – «Может быть, не стоит об этом?»

Ваша цель – сделать ее единомышленником. Пусть лучше ее жалобы лягут к Вам на стол, а не еще куда-то. Расположить к себе такого человека – дать коллективу спокойно работать, без комиссий и проверок.

«Личная жизнь». Если с человеком повести разговор в русле его личных интересов, то это, как правило, вызывает у него повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями. Сделайте себе на первых порах список – кто о чем любит поговорить. Спросите, как дела в этой области. 3–5 мин – и человек становится вашим единомышленником.

Практически любой разговор должен заканчиваться на позитивной ноте!!!

Приказ можно отдавать в виде просьбы, в виде совета, в виде указания. Если подчиненный относится хорошо к Вам лично, то просьба может быть от своего имени, в противном случае от имени организации. Чем менее компетентен подчиненный, тем более подробный должен быть приказ, вплоть до фиксации его на бумаге, и более формально должен быть отдан, и наоборот.

Приказ состоит из пяти частей: констатация события или ситуации; меры по устранению недостатков или обеспечению административного воздействия; выделенные ресурсы; сроки исполнения; контроль исполнения.

При отдаче распоряжения всегда должна быть продумана мотивирующая часть – подчиненный должен хотеть его исполнять. У каждого своя мотивация. Руководитель должен знать структуру потребностей своих сотрудников.

После отдачи распоряжения подчиненный должен четко представлять: Что? Когда? Каким образом? В каких условиях? Какими силами? Какими средствами? К какому сроку? С какими результатами?

Упражнение 22. Поручение задания подчиненному.

Из группы выбирается руководитель и подчиненный. Группа придумывает ситуацию, в которой руководитель отдает распоряжение и она разыгрывается.

Для руководителя:

– продумать возможное задание;

– выбрать подчиненного, которому оно будет поручено;

– объяснить задание и проинструктировать подчиненного;

– довести задачу до стадии понимания ее сути;

– мотивировать подчиненного к добросовестному и качественному выполнению задания.

Подчиненному. Задание – попытаться отказаться от задания, мотивируя недостатком профессиональной компетентности.

В ходе деловой беседы руководитель должен получить ответы на следующие вопросы.

1. Сможет ли данный подчиненный выполнить предлагаемое задание?

2. Желает ли он выполнить данное задание?

3. В каком инструктировании и в какой степени он нуждается?

Ход деловой беседы.

1. Пригласите к себе подчиненного и объясните причину вызова.

2. Объясните смысл работы и спросите, сможет ли он справиться с ней.

3. Ответьте на все вопросы подчиненного.

4. Проинформируйте о требуемых сроках и этапах, ресурсах.

5. Попросите подчиненного повторить задание или спросите, с чего он собирается начать.

6. Проявите доверие к способностям подчиненного, используйте прием «авансированная похвала».

7. Используйте коммуникативные приемы с учетом психотипа подчиненного.

8. В случае отказа от выполнения задания выясните причины отказа, попытайтесь их устранить, мотивируйте с учетом его личных пожеланий.

9. Завершите беседу конкретным решением.

 

ТЕМА № 7

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ