Общая методика создания системы бюджетного управления

Сокращения

ББЛ – бюджет по балансовому листу

БДДС – бюджет движения денежных средств

БДР – бюджет доходов и расходов

ЦД – центр дохода

ЦЗ – центр затрат

ЦИ – центр инвестиций

ЦМД – центр маржинального дохода

ЦП – центр прибыли

ЦФО – центр финансовой ответственности

ЦФУ – центр финансового учета

Общая методика создания системы бюджетного управления

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты – определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив тем самым такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все запланированные решения по достижению поставленных целей.

Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей – подразделения организационной структуры. А цели, в свою очередь, находят свое отражение в бюджетах. Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия.

В общем виде работы по разработке модели бюджетного управления складываются из 3 крупных этапов:

1. Разработка финансовой структуры.

2. Разработка бюджетной структуры.

3. Разработка регламентов бюджетного управления.

На первом этапе составляется иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО). Основой для создания финансовой структуры, прежде всего, является организационная структура компании. Однако не всегда организационная структура наилучшим образом отражает процесс формирования финансового результата, поскольку прибыль приносят не подразделения, а деятельность. Поэтому для оптимизации финансовой структуры зачастую необходимо ее корректировать с учетом положений процессной модели.

Второй этап работ связан с разработкой набора и структуры сводных, функциональных и операционных бюджетов. Обычно выделяется три сводных бюджета – бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Первый отражает динамику и источники формирования финансового результата (управление прибылью), второй – получение чистого денежного потока (управление ликвидностью), третий – состав и структуру активов и пассивов компании (управление рентабельностью). Финансовые бюджеты являются, по сути, средством измерения (планирования и учета факта) выходов процессов, полученных на этапе моделирования деятельности организации. При этом используются только те объекты выходных потоков, которые можно измерить в натуральной или стоимостной оценке. Как правило, это товарно-материальные ценности и финансовые потоки. В случае если движения по функциональным бюджетам оказывают влияние на остатки сводных бюджетов, необходимо сопоставить статьи сводных бюджетов бюджетам функциональным. Так, например, движения по бюджету «Бюджет продаж» влияют на статью БДР «Доходы от реализации продукции», статью БДДС «Поступления от продаж продукции собственного производства» и статьи ББЛ «Готовая продукция» и «Задолженность дебиторская». Операционные бюджеты есть «проекция» статей функциональных и сводных бюджетов на финансовую структуру, то есть вменение элементам ЦФО ответственности за достижение финансовых показателей.

Разработка регламентов бюджетного управления выражается в создании 3 документов: Регламент бюджетного планирования, Регламент исполнения бюджетов и Регламент финансово-экономического анализа. Каждый регламент формализует этапы выполнения тех или иных действий в рамках бюджетного управления, сроки, ответственных, а также форматы исходных и конечных документов.

Разработка системы бюджетного управления с применением Business Studio

Создание отчетов

Business Studio позволяет сформировать различные пользовательские регламентирующие документы путем настройки пользовательских отчетов. В рамках бюджетного управления, такими отчетами могут быть «Положение о финансовой структуре» (см. Приложение А) и «Положение о бюджетной структуре» (см. Приложение Б). Первый документ описывает состав, права и обязанности центров финансовой ответственности (ЦФО), второй – описывает порядок планирования и учета важнейших финансовых показателей – финансового результата, ликвидности и рентабельности капитала, а также уточняет ответственность за достижение промежуточных и конечных значений этих показателей.

Подробнее о создании пользовательских отчетов в Business Studio можно ознакомиться в Руководстве пользователя, в главе 10 «Отчеты».

Библиография

1. Бримсон Д. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Джеймс Бримсон, Джон Антос при участии Джея Коллинза; пер. с англ. В.Д.Горюновой; под общ. ред. В.В. Неудачина. – М.: Вершина, 2007. – 306 с.

Приложение А. Пример отчета «Положение о финансовой структуре»

ООО «ИнТехПроект»

 

 

Положение о финансовой структуре

 

Основные понятия

Бюджетирование (бюджетное управление) – система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет предприятия – это план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет – сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности предприятия (сбыт, снабжение, производство и т.д.).

Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия (ЦФО).

Итоговые бюджеты – результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансу) предприятия.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Статья бюджета – его составная часть, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Финансовая структура предприятия - иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) - структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр затрат – структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр дохода – структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр маржинального дохода – структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли – структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций – структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

Общие положения

Базовые принципы

Настоящее «Положение о финансовой структуре» (в дальнейшем Положение) описывает систему бюджетного управления в ООО «ИнТехПроект» и определяет состав регламентирующих ее документов.

Положение о финансовой структуре составлено на основе принципов управления по центрам ответственности, определяющих построение и функционирование финансовой структуры как основного исполнительного механизма бюджетного управления ООО «ИнТехПроект».

Выполнение требований системы бюджетного управления, описанных в Положении и указанных в нем сопутствующих документах, обязательны длявсехсотрудников предприятия.

Сфера применения

Действие данного Положения распространяется на все подразделения ООО «ИнТехПроект».

Положение применяется для:

- внутреннего использования при решении задач управления ООО «ИнТехПроект»;

- обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;

- обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.

Этапы управленческого цикла

Бюджетное управление – оперативная система управления компанией по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленные цели путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Процесс бюджетного управления выполняется в следующем порядке:

Планирование (разработка бюджетов)

ООО «ИнТехПроект» устанавливает цели своего развития, затем в соответствии с утвержденным регламентом на основе указанных целей все ЦФО формируют по статьям свои бюджеты, данные которых консолидируются на уровне предприятия, и на их основе создаются основные прогнозные бюджеты:

- Бюджет движения денежных средств (БДДС);

- Бюджет доходов/расходов (БДР);

- Бюджет по балансовому листу (ББЛ).

Если руководство путем анализа убеждается, что такой результат его устраивает, то планы принимаются к исполнению, если нет, итерация составления планов повторяется, пока не будет найден оптимальный.

Подготовленный и согласованный путем итераций прогнозный план предприятия в форме бюджета после анализа на соответствия поставленным целям утверждается руководством и становится директивным документом, обязательным для исполнения всеми ЦФО предприятия.

Финансовая структура

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение, осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от этих операций и отвечающее за величину данных расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

В финансовой структуре выделяются следующие типы ЦФО:

- Центр прибыли (ЦП)

- Центр маржинального дохода (ЦМД)

- Центр дохода (ЦД)

- Центр затрат (ЦЗ)

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов и/или расходов, спланированных на текущий период.

Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

Бизнесы предприятия

Источником дохода предприятия является бизнес. Бизнес представляет собой законченное направление деятельности, начиная от взаимоотношения предприятия с внешней средой по поводу инициирования производства продукции до отношений по поводу его передачи клиенту.

На предприятии с точки зрения продуктовых групп и групп потребителей продукции, выделяются следующие направления деятельности:

 

Название	Продукт	Потребность	Клиент
1. Проектирование СКС		Достоверная информация, позволяющая построить требуемую СКС	Организации и частные лица. Без ограничений по типам.
2. Монтаж СКС		Надежная система, поддерживающая организационно-управленческую деятельность предприятия	Организации и частные лица. Без ограничений по типам.
3. Обслуживание СКС		Надежность и безопасность работы офиса/квартиры/коттеджа	Организации и частные лица. Без ограничений по типам.

 

Графическое представление

 

 

Табличное представление

Наименование ЦФО	Наименование подразделения	Руководитель
ООО "Интехпроект"
ЦИ "Интехпроект"		Директор
ЦП "Интехпроект"		Директор
ЦМД Общий		Заместитель директора по производству
ЦД Руководитель проекта	Руководитель проекта	Руководитель проекта
ЦЗ Сметно-расчетный отдел	Начальник сметно-расчетного отдела	Начальник сметно-расчетного отдела
Сметно-расчетный отдел
Инженер сметно-расчетного отдела
ЦЗ Инженерно-технический отдел	Начальник инженерно-технического отдела	Начальник инженерно-технического отдела
Иженерно-технический отдел
Инженер-проектировщик
Секретарь инженерно-технического отдела
Архив
ЦЗ Комплектация и склад	Менеджер по инструменту	Менеджер по комплектации
Менеджер по комплектации
Кладовщик
Склад
ЦЗ Монтажный участок	Начальник монтажного участка	Начальник монтажного участка
Монтажный участок
Монтажник
ЦЗ Общий		Директор
ЦЗ Администрация	Директор	Директор
Секретарь
Заместитель директора по персоналу
Заместитель директора по производству
ЦЗ Снабжение	Менеджер по снабжению	Менеджер по снабжению
ЦЗ Качество	Заместитель директора по качеству	Заместитель директора по качеству
Главный инженер по качеству
Инженер по качеству
ЦЗ Финансы	Главный бухгалтер	Заместитель директора по финансам
Бухгалтерия
Заместитель директора по финансам
Бухгалтер

 

Приложение Б. Пример отчета «Положение о бюджетной структуре»

ООО «ИнТехПроект»

 

 

Основные понятия

Бюджетирование (бюджетное управление) – система управления Предприятием по центрам ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов.

Бюджет предприятия – план, составленный на определенный период времени в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Бюджет – сгруппированные по принятым на предприятии признакам показатели экономической деятельности.

Бюджетная структура – иерархия операционных, функциональных и итоговых бюджетов предприятия.

Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную функциональную область деятельности предприятия (сбыт, снабжение, производство и т.д.).

Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции обособленного подразделения предприятия (ЦФО).

Итоговые бюджеты – результат консолидации функциональных бюджетов, отражающий состояние платежеспособности (Бюджет движения денежных средств), прибыльности (Бюджет доходов и расходов) и стоимости (Бюджет по балансовому листу) предприятия.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений или выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Статья бюджета – его составная часть, по которой осуществляется планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Финансовая структура предприятия – иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредственное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности, и, соответственно, отвечающее за эти статьи расходов и/или доходов.

Центр финансового учета (ЦФУ) – структурное подразделение, которое ведет учет установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Центр затрат – структурное подразделение, отвечающее только за понесенные затраты.

Центр дохода – структурное подразделение, отвечающее за доход, которое оно приносит предприятию своей деятельностью.

Центр маржинального дохода – структурное подразделение, отвечающее за маржинальный доход (разница между выручкой и прямыми затратами) в рамках своей деятельности.

Центр прибыли – структурное подразделение, отвечающее за величину заработанной прибыли в рамках своей деятельности (разница между выручкой и общими затратами).

Центр инвестиций – структурное подразделение, имеющее право распоряжаться внеоборотными активами предприятия (осуществлять инвестиции и дезинвестиции) и отвечающее за величину ROI (отдача от инвестиций).

 

Общие положения

Базовые принципы

Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия.

В зависимости от объекта управления бюджеты подразделяются на бюджеты предприятия, функциональные и операционные.

Бюджет предприятия – это план, составленный на следующий период в натуральном и денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Функциональный бюджет – бюджет, описывающий определенную сторону деятельности предприятия.

Операционный бюджет – бюджет, описывающий хозяйственные операции центра финансовой ответственности (центра финансового учета).

С точки зрения предмета ведения бюджетов, выделяются следующие типы бюджетов:

- стоимостные бюджеты, описывающие обороты денежных средств и обязательств;

- натурально-стоимостные бюджеты, описывающие обороты активов в натуральном и стоимостном выражении.

Бюджеты состоят из статей, по которым осуществляются планирование и учет хозяйственных операций одного типа.

Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.

Доходы – увеличение капитала за счет роста активов (уменьшения обязательств) предприятия, получаемое в процессе осуществления хозяйственной деятельности за период (не за счет вкладов собственников). Существует три источника получения дохода:

- по основной деятельности – доходы, получаемые в процессе осуществления основной деятельности: объем реализации продукции, товаров, услуг;

- по финансовой деятельности – доходы от судо-заемных и прочих финансовых операций;

- по прочей деятельности – доходы от продажи основных средств, материалов, сырья, а также от предоставления имущества в аренду.

Расходы – затраты материальных и финансовых ресурсов, которые несет предприятие в процессе осуществления своей хозяйственной деятельности для получения будущего дохода. Для ведения бюджетов используется следующая классификация затрат:

- основные – затраты, прямо прослеживаемые до источника их возникновения и, соответственно, прямо относимые на себестоимость продукции: затраты на материалы, технологическую электроэнергию, зарплата основных производственных рабочих;

- накладные – затраты, не имеющие прямой связи с производимой продукцией и потому на себестоимость продукции прямо не относимые. Накладные затраты будут относиться на деятельность конкретного подразделения, где возникли, или всего предприятия, по нормативу, устанавливаемому эмпирическим путем в соответствии с выбранной базой распределения затрат

Прибыль – превышение доходов над расходами. Прибыль формируется по уровням по мере вычитания соответствующих групп расходов: валовая, операционная, до уплаты налогов, чистая, нераспределенная. Структура уровней прибыли предназначена для анализа и позволяет определить, как та или иная группа расходов влияет на конечный результат.

Сфера применения

Действие данного Положения распространяется на все подразделения ООО «ИнТехПроект».

Положение применяется для:

- внутреннего использования при решении задач управления ООО «ИнТехПроект»;

- обеспечения документированной базы системы бюджетного управления;

- обеспечения непрерывности функционирования системы бюджетного управления и реализации ее требований в ходе меняющихся условий.

Сводные бюджеты

В соответствии с принципами бюджетного управления Предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. И отражают то состояние Предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все решения, запланированные по достижению поставленных целей. Данные показатели находят своё отражение в Сводных бюджетах, к которым относятся:

- Бюджет Доходов и Расходов (БДДР);

- Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС).

Бюджет Доходов и Расходов (БДР) отражает формирование экономических результатов деятельности Предприятия в виде прибыли или убытков. Цель его составления – управление прибыльностью/рентабельностью Предприятия. Структура БДР должна раскрывать:

- Структуру (источники формирования) доходов Предприятия.

- Структуру (направления расходования) расходов Предприятия.

- Объемы доходов и расходов (совокупные, по группам статей и по отдельным статьям).

- Разницу (т.е. прибыль или убытки) между доходами и расходами за период.

Структура БДР предполагает последовательное вычитание из валовых финансовых результатов (выручка, маржинальный доход) соответствующих статей расходов.

Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) отражает движение денежных средств (денежного потока) по видам денежных средств и направлениям их движения. Цель его составления – управление платежеспособностью (ликвидностью) Предприятия.

С точки зрения направленности движения денежных потоков существуют 2 их вида:

- Поступление на счета/в кассы Предприятия;

- Выплаты со счетов/из касс Предприятия.

Структура БДДС позволяет планировать, учитывать и анализировать денежные потоки в разрезах:

- Направленности денежных потоков.

- Структуры выплат и поступлений по направлениям их движения.

- Объемов выплат и поступлений (совокупных, по группам статей и по отдельным статьям).

- Промежуточных и итоговых результатов (разницы между поступлениями и выплатами).

- Остатков денежных средств.

Функциональные бюджеты

Функциональные бюджеты позволяют управлять отдельной областью деятельности организации, границы которой определяются процессной моделью деятельности. Бюджетированию подлежат процессы, имеющие выход, измеримый в натуральном или стоимостном выражении. Статьи функциональных бюджетов должны соответствовать статьям сводных бюджетов для правильной консолидации финансового результата.

Операционные бюджеты ЦФО

Операционный бюджет – это бюджет отдельного центра финансовой ответственности. Операционные бюджеты формируются путем выделения статей бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств, за которые отвечает данный ЦФО. Таким образом, каждому ЦФО вменяется ответственность за планирование и учет расходов и доходов от своей деятельности, а также за планирование и учет финансовых потоков, порождаемых данными доходами и расходами.

Цели составления операционного бюджета:

- планирование и учет результатов хозяйственно-экономической деятельности, которую ведет соответствующий ЦФО;

- делегирование полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели.

Сокращения

ББЛ – бюджет по балансовому листу

БДДС – бюджет движения денежных средств

БДР – бюджет доходов и расходов

ЦД – центр дохода

ЦЗ – центр затрат

ЦИ – центр инвестиций

ЦМД – центр маржинального дохода

ЦП – центр прибыли

ЦФО – центр финансовой ответственности

ЦФУ – центр финансового учета

Общая методика создания системы бюджетного управления

Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Доходы или затраты – определяется в зависимости от вида функциональной деятельности данного подразделения и, соответственно, управленческих рычагов, которыми обладают подразделения.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится общий финансовый результат. Связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат и определив тем самым такую двуединую ответственность, подразделение превращается в центр ответственности. Оно должно так исполнять свой функциональные обязанности, чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности.

В соответствии с этапами управленческого цикла, предприятие устанавливает цели своего развития, которые выражаются в конкретных финансовых терминах ликвидности, рентабельности и стоимости. Они отражают то состояние предприятия, к которому оно придет, если удастся осуществить все запланированные решения по достижению поставленных целей.

Достижения поставленных целей предприятие добивается через непосредственных исполнителей – подразделения организационной структуры. А цели, в свою очередь, находят свое отражение в бюджетах. Целью составления и ведения бюджетов является планирование и учет финансовых результатов деятельности предприятия.

В общем виде работы по разработке модели бюджетного управления складываются из 3 крупных этапов:

1. Разработка финансовой структуры.

2. Разработка бюджетной структуры.

3. Разработка регламентов бюджетного управления.

На первом этапе составляется иерархия центров финансовой ответственности (ЦФО). Основой для создания финансовой структуры, прежде всего, является организационная структура компании. Однако не всегда организационная структура наилучшим образом отражает процесс формирования финансового результата, поскольку прибыль приносят не подразделения, а деятельность. Поэтому для оптимизации финансовой структуры зачастую необходимо ее корректировать с учетом положений процессной модели.

Второй этап работ связан с разработкой набора и структуры сводных, функциональных и операционных бюджетов. Обычно выделяется три сводных бюджета – бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет движения денежных средств (БДДС) и бюджет по балансовому листу (ББЛ). Первый отражает динамику и источники формирования финансового результата (управление прибылью), второй – получение чистого денежного потока (управление ликвидностью), третий – состав и структуру активов и пассивов компании (управление рентабельностью). Финансовые бюджеты являются, по сути, средством измерения (планирования и учета факта) выходов процессов, полученных на этапе моделирования деятельности организации. При этом используются только те объекты выходных потоков, которые можно измерить в натуральной или стоимостной оценке. Как правило, это товарно-материальные ценности и финансовые потоки. В случае если движения по функциональным бюджетам оказывают влияние на остатки сводных бюджетов, необходимо сопоставить статьи сводных бюджетов бюджетам функциональным. Так, например, движения по бюджету «Бюджет продаж» влияют на статью БДР «Доходы от реализации продукции», статью БДДС «Поступления от продаж продукции собственного производства» и статьи ББЛ «Готовая продукция» и «Задолженность дебиторская». Операционные бюджеты есть «проекция» статей функциональных и сводных бюджетов на финансовую структуру, то есть вменение элементам ЦФО ответственности за достижение финансовых показателей.

Разработка регламентов бюджетного управления выражается в создании 3 документов: Регламент бюджетного планирования, Регламент исполнения бюджетов и Регламент финансово-экономического анализа. Каждый регламент формализует этапы выполнения тех или иных действий в рамках бюджетного управления, сроки, ответственных, а также форматы исходных и конечных документов.