Теоритические аспекты конкурентоспособности предприятия

ВВЕДЕНИЕ

 

В рыночной экономике основным фактором коммерческого успеха предприятия является его конкурентоспособность, которая, в свою очередь, зависит от качества менеджмента и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

В течение многих десятков лет в СССР, в условиях высокой монополизации производителей регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а - с точностью наоборот - производство и административно-командный механизм распределения регулировали потребление, формировали потребности и вкусы покупателей. В этих условиях проблема конкурентоспособности товара у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рынке. С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение потребовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого производителя становится повышение конкурентоспособности производимого им товара для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Понятие конкурентоспособности может быть сформулировано следующим образом: конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует экономическую ситуацию, включая проектные, производственные, распределительные и потребительские аспекты результатов экономической деятельности. Конкурентоспособность присуща всем элементам экономической системы, однако, проявляется в ситуациях конфликта, результатом которого должно стать перераспределение рынка.

Важное значение в современных экономических условиях приобретает оценка и анализ конкурентоспособности. Существует большое множество методик, различных по параметрам, включенным в оценку, так и по подходу к оценке. Однако оценка конкурентоспособности выступает лишь первым шагом на пути управления конкурентоспособностью для обеспечения эффективной работы и повышению конкурентных позиций предприятия.

В связи с этим целью данной работы и является рассмотрение основных путей повышения конкурентоспособности предприятия. Для достижения данной цели в работе решаются следующие задачи:

• Анализ факторов, за счет которых формируется конкурентоспособность предприятия;

• Изучение конкурентоспособности предприятия;

• Определение оценки конкурентоспособности предприятия;

• Рассмотрение путей повышения конкурентоспособности предприятия.

ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Анализ конкурентоспособности предприятия

Основной целью любого предприятия в условиях рыночной экономики является сохранение и расширение своих позиций на рынке, рост или, по крайней мере, стабильное получение прибыли. Это возможно только при ориентации на максимизацию прибыли. Главным средством увеличения прибыли является высокая конкурентоспособность предприятия.

Конкурентоспособность предприятия — это реальная и потенциальная способность изготавливать и реализовывать товары или оказывать услуги, которые по ценовым и качественным (неценовым) характеристикам более привлекательны для покупателей, чем товары и услуги других предприятий-конкурентов.

Конкурентоспособность предприятия относительная характеристика, поэтому она может быть выявлена только путем сравнения предприятий, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти предприятия функционируют. Таким образом, одно и то же предприятие может быть конкурентоспособным на местном и региональном рынке и не быть таковым на национальном и тем более на мировом рынке.

Конкурентоспособность предприятия определяют следующие показатели:

§ экономический потенциал и эффективность деятельности предприятия:

§ основной капитал;

§ собственный и заемный капитал;

§ объем продаж;

§ доля на рынке;

§ производственный и сбытовой потенциал:

§ производственные и сбытовые мощности;

§ наличие сырьевой базы;

§ научно-исследовательский потенциал:

§ число исследовательских центров;

§ ежегодные расходы на НИОКР;

§ финансовое положение:

§ платежеспособность;

§ кредитоспособность;

Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.

Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счёт либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать её товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество даёт возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Характеристика конкурентоспособности

Конкурентоспособность характеризует возможности и динамику приспособления предприятия к изменяющимся условиям конкуренции.

Уровни конкурентоспособности:

1. Ориентация на известную стабильность положения на рынке за счет хорошего товара, удачно выбранного сегмента рынка.

2. Предполагается внимание к конкурентам. Предприятие старается подражать ведущим конкурентам по технологии, организации производства, выпуску товара, сервису, заимствовать передовой опыт.

3. Успех в конкурентной борьбе рассматривается не столько как функция производства, сколько как функция управления. Успех производства все больше зависит от повышения квалификации организации и эффективности системы управления предприятием (в том числе маркетинг).

4. Ориентация на то, чтобы превзойти самые жесткие условия обеспечения конкурентоспособности. Такие предприятия обычно быстрорастущие и высокоприбыльные.

5. Высшая компетентность руководства и персонала, нацеленность на инновации, привлечение к сотрудничеству поставщиков и посредников высокого уровня (это предприятия-лидеры).

Пути достижения конкурентоспособности предприятия:

1. Возможность снижения издержек производства (чем ниже издержки производства, тем большими преимуществами обладает предприятие по отношению к конкурентам).

2. Определение предприятием таких факторов производства (природных, трудовых, финансовых ресурсов), которыми оно оснащено лучше, чем другие конкуренты.

3. Быстрая приспособляемость предприятия к изменениям внешней среды (возможность нововведений, диверсификация, преодоление входных барьеров, увеличение емкости рынка).

4. Способность создания преимуществ товара (услуги) по сравнению с конкурентами.

5. Возможность правильно определять и обеспечивать развитие наиболее эффективных стратегических зон хозяйствования (рынки, подразделения, периферия, товары).

 

АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОАО «Обувь»

Продолжение таблицы 1.2

10. Стимулирование сбыта, исследование по появлению свободных рыночных ниш	25,0
11. Участие в специализированных семинарах и тренингах в течение 2012 года планируется израсходовать	25,0
12. Участие в оптовых международных, региональных выставках-ярмарках	70,0
Итого:	205,0 млн.руб.

 

В 2011 году предприятием было заключено 250 договоров поставки с потребителями продукции.

В 2012 были проведены следующие мероприятия, направленные на активизацию продаж продукции:

1) приняли участие в 6 международных оптовых выставках-ярмарках в РБ и РФ (г.Минск, Москва, Санкт-Петербург), на которых были заключены 140 договоров поставки;

2) регулярно принимали участие в выездной торговле, организованной областными, местными городскими властями, Белорусской ТПП;

3) в фирменном магазине «Шаговита» была проведена акция по реализации продукции со снижением торговой надбавки на модели прошлых лет в период новогодних и рождественских праздников;

4) с целью присутствия в Интернет пространстве фирма поддерживала собственный сайт; была обновлена коллекция, представленная на сайте, регулярно обновлялась информация о местах проведения ярмарок-распродаж с участием фирмы;

5) на фирме проходили расширенные художественные советы с участием представителей торгующих организаций РБ, концерна Беллегпром, на которых демонстрировались сезонные коллекции обуви;

6) размещена информация о фирме в справочных изданиях и каталогах РБ;

7) на 2-ом телевизионном канале г.Могилева транслировался рекламный ролик с демонстрацией коллекции осень 2011;

8) регулярно специалисты отдела маркетинга и продаж выезжали в торгующие организации РБ и РФ с целью изучения покупательского спроса, рынка конкурентов, согласование новых моделей с товароведами;

9) выпущена рекламная продукция (фирменные пакеты (большой и малый), календари на 2012 год).

В 2010-2011 годах отделу маркетинга и продаж не удалось создать дилерскую сеть в Российской Федерации. Причины заключаются в следующем:

1) финансовое состояние предприятие не позволило снижать отпускные цены до 10-15 %, что предполагают дилерские договоры;

2) продукция фирмы носит сезонный характер; большинство покупателей готово работать на условиях реализации; индивидуальные предприниматели Российской Федерации возвращают по окончанию сезона нереализованный товар; при этом уплаченный в бюджет Российской Федерации НДС на возвращенную продукцию не принимается к вычету; в связи с этим индивидуальные предприниматели Российской Федерации не имеют финансовой возможности потери при возрасте продукции;

3) продукция отгружаемая в РФ подлежит таможенному оформлении, как при поставке, так и при возрасте товара; поэтому торгующим организациям РФ выгоднее закупать товар у поставщика-резидента РФ.

Предприятие разработало сайт в Интернете и разместило там информацию о себе и о выпускаемой продукции. Сайт регулярно обновляется, добавляются изображения новых моделей.

Рассчитаем показатели эффективности использования рекламы ОАО «Обувь» по формулам, рассмотренным в подразделе 1.3.

Товарооборот предприятия составляет:

Оптимизация ассортимента

 

Ассортимент товаров – совокупность видов товаров, разновидностей и сортов, объединенных или сочетающихся по определенному признаку. Основными группировочными признаками являются: производственный, сырьевой и потребительский.[13, с.159]

Оптимизация ассортимента — это количественные и качественные изменения в структуре ассортимента магазина с целью повышения его рациональности.

В процессе оптимизации ассортимента торговое предприятие стремится выяснить, увеличится ли его прибыль за определенный период, если дополнить ассортимент новыми товарами или, наоборот, исключить из него некоторые имеющиеся. Товарооборот, как выражение спроса, позволяет судить лишь о реализованных потребностях покупателей. Существует еще и неудовлетворенный спрос из-за отсутствия, перебоев в поставках необходимых товаров или слишком высоких цен. Оптимизация ассортимента предоставляет аналитические возможности для ассортиментного обеспечения розницы с учетом краткосрочного, долгосрочного планирования и оптимизации ассортимента товаров.

В качестве основных критериев оптимизации ассортимента, кроме прибыли, в анализе ассортимента можно использовать розничный оборот. Система анализирует корзину покупателя по средней стоимости, эффективность выкладки товаров, результаты промоушн-акций. Промо акции – это комплекс мероприятий, направленных на увеличение объема продаж, стимулирование сбыта, повышение узнаваемости торговой марки или услуги. Промо акции позволяют решить помимо основных задач и еще одну, порой недоступную другим направлениям, например рекламным крючкам, рекламного рынка - непосредственное, точечное воздействие на потенциального потребителя вашего товара или услуги. Для анализа существующего ассортимента можно также выделить ассортиментные группы и отследить продажи по категориям и по каждому товару в отдельности. В результате определяются товары, дающие наибольший, приемлемый и самый низкий оборот, а также наибольшую и наименьшую прибыль. Анализ ассортимента проводится на основе статистических данных по торговому предприятию за год, полугодие, квартал (или любой другой период) с предоставлением результатов как в табличном, так и графическом виде.

Одним из способов повышения эффективности работы компании является оптимизация ассортимента выпускаемой продукции. Какие этапы включает этот процесс, какие методы оптимизации применяются на практике и на что следует обратить внимание при изменении ассортимента?

Каждый раз при составлении бюджета продаж у ОАО «Обувь» возникает вопрос, каким должен быть ассортимент реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу: в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж и с уже поступившими заказами. Таким образом, учитывается сложившийся на рынке спрос, а также выявленные тенденции. Однако в этом случае высока вероятность появления так называемых "исторических ошибок", которые будут переходить из одного планового периода в другой.

Причины появления "исторических ошибок" могут быть самыми разными:

· чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся положение вещей;

· инерционный подход сбытовиков к продажам. Часто сбытовики делают упор на легко реализуемые товарные позиции, знакомые клиентам.

При этом они могут не учитывать новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании. Но для активизации продаж этих продуктов требуются усилия большие, чем для поддержания сложившегося ассортимента;

· неверная оценка рыночного потенциала того или иного продукта;

· ошибки при ценообразовании;

· неправильная реализация стратегии продвижения на рынок;

· методологические просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции без учета других показателей).

Во избежание подобных ошибок необходимо проводить постоянную работу по оптимизации структуры реализуемой продукции.

Определение целей

Процесс оптимизации структуры ассортимента следует начинать с определения целей компании. Такими целями в краткосрочном периоде могут быть необходимость введения новых позиций или, наоборот, сокращения ассортимента, корректировка объемов производства и цен.

Как правило, руководитель коммерческой службы и финансовый директор нередко имеют противоположное представление об оптимальной структуре ассортимента. Так, в целях максимизации текущих прибылей можно сделать ставку на наиболее прибыльные товарные позиции, но при этом упустить возможность закрепиться на привлекательном рынке, что негативно скажется на будущем финансовом состоянии компании. В то же время, чтобы "дожить" до будущих прибылей, необходимо зарабатывать уже сегодня. Поэтому оптимизация ассортимента представляет собой принятие компромиссного решения, которое наиболее полно учитывает финансовые ожидания, производственные и логистические возможности и ограничения, а также сложившуюся на рынке ситуацию.

Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность и достаточную стабильность компании в целом. Кроме того, наименований продукции не должно быть слишком много. По нашему опыту, для большинства предприятий основной резерв оптимизации заложен в сокращении ассортиментного ряда. Чересчур большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях: появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. Помимо этого большой ассортимент заставляет распылять силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиенту. В результате 5-10% наименований товаров "кормят" весь ассортимент. Исключение из ассортимента нерентабельных и малорентабельных товаров позволит компаниям увеличить общую рентабельность на 30-50%.

Важно правильно определить удельный вес каждой товарной позиции в ассортименте. При принятии решения о структуре ассортимента необходимо руководствоваться не только соображениями экономической эффективности, но и учитывать стратегические интересы.

Этапы оптимизации

В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.

1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Подразделение, ответственное за управление ассортиментом (как правило, это маркетинговая служба), с установленной периодичностью инициирует процесс оптимизации.

Маркетинговое подразделение анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса и конкуренции в сегментах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-экономическая служба анализирует финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои заключения об изменении структуры ассортимента.

3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента.

Рабочая группа, в которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (производство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончательный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании.

Работа по оптимизации структуры ассортимента - обязательно совместная деятельность многих специалистов предприятия: экономистов, финансистов, маркетологов, руководителей отделов продаж, технических специалистов. Такую работу можно организовать и в рамках рабочих групп, но возможно обойтись регулярными тематическими совещаниями без придания им официального статуса. Важно, чтобы за конечный результат отвечал один специалист, желательно из топ-менеджмента компании. Кого именно назначить на эту должность, каждый руководитель предприятия решает самостоятельно, исходя из многих факторов - профессиональных навыков, лояльности, загруженности специалиста и т. д.

У нас в компании решение по ассортиментной структуре принимается на экспертном совете, главная роль в котором отводится специалистам отдела маркетинга. Если возникают расхождения во мнениях, то решение принимается путем голосования. Но если финансовая служба не одобряет принятое решение, оно не будет реализовано.

Методы оптимизации

При оптимизации структуры ассортимента необходимо учитывать множество факторов. Нужно найти решение, которое будет лучшим с точки зрения увеличения прибыли, доступности ресурсов, роста продаж и завоевания новых рынков. К примеру, планы маркетологов по увеличению продаж перспективного, по их мнению, товара могут быть подвергнуты критике финансовой службой, по расчетам которой это не приведет к адекватному улучшению экономических показателей, но значительно повысит потребность в оборотных средствах. Или технолог сделает вывод о том, что значительный рост объемов производства такого товара на имеющемся оборудовании может серьезно снизить его качество. Подобные противоречия можно разрешить несколькими способами. Наиболее распространенный из них - метод экспертных оценок.

Формирование оптимальной структуры ассортимента в рамках этого метода сводится к определению набора показателей, которые эксперты оценивают по десятибалльной шкале. Как правило, в качестве направлений анализа выбираются перспективность, экономическая привлекательность товарной позиции, доступность ресурсов. Решение о составе показателей для каждого направления принимает соответствующее подразделение. Например, показатели перспективности товара определяет маркетинговый отдел, показатели экономической эффективности - финансовая служба предприятия. Для каждого показателя в зависимости от приоритетов компании устанавливается его весомость. Если предприятие находится в сложном финансовом положении, то больший вес будет присвоен финансовым показателям; если же основное внимание компания уделяет стратегическим целям - больший вес присваивается показателям перспективности.

При формировании структуры ассортимента мы руководствуемся тремя основными показателями: объемом спроса, ликвидностью и прибыльностью товара. Нужно подчеркнуть, что приоритетность показателей для компании ОАО «Обувь» распределена именно в таком порядке. Большое внимание уделяется востребованности товара на рынке, затем мы анализируем его ликвидность. Компания оперирует значительными объемами привлеченных средств, поэтому важно, как скоро она сможет получить деньги за товар и расплатиться по обязательствам. И разумеется, нужно учитывать прибыльность товара.

Остановимся подробнее на финансовых показателях. Для оценки финансовой привлекательности товара рекомендуем использовать следующие показатели: коэффициент вклада на покрытие, точка безубыточности, операционный рычаг и запас финансовой прочности.

В компании ОАО "Обувь" рассчитываются несколько уровней этого показателя. Разница в уровнях расчета вклада заключается в степени учета переменных затрат. При расчете показателя первого уровня используются только материальные затраты, второго - материальные и производственные затраты. Коэффициент вклада на покрытие рассчитывается ежемесячно, по нему контролируется состояние структуры ассортимента. Если по какому-то товару отмечается тенденция к сокращению значения рассматриваемого показателя, мы, как правило, прекращаем производство данного товара.

Снижение удельного веса низкомаржинальных товаров в структуре ассортимента является своего рода стратегией фирмы.

При оценке финансовой привлекательности товара широко распространена следующая ошибка - использование в качестве одного из показателей коэффициента текущей рентабельности. Дело в том, что продукция, обладающая большей рентабельностью, не всегда приносит компании наибольшую прибыль. К тому же при пересмотре структуры ассортимента изменение рентабельности практически неизбежно, так как корректировке структуры ассортимента обычно сопутствуют пересмотр ценовой политики и изменение объема постоянных издержек.

После того как показатели отобраны, эксперты из соответствующих подразделений присваивают им баллы. Затем по каждой анализируемой товарной позиции рассчитываются суммарный балл с учетом ее весомости, а также удельный вес в общей сумме баллов. В соответствии с результатом и формируется структура ассортимента.

О пользе регулярной оптимизации

В заключение нужно отметить, что эффективность оптимизации ассортимента зависит от того, насколько регулярно она проводится. Структура ассортимента должна пересматриваться примерно раз в полгода, а при смене маркетинговой политики - немедленно. При этом слишком частый пересмотр структуры ассортимента также нежелателен - для оценки прибыльности нового ассортимента требуется время.

Кроме того, необходимо наличие жесткого регламента пересмотра ассортимента. Он должен содержать следующие основные положения:

· периодичность проведения оптимизации структуры ассортимента;

· состав подразделения, ответственного за проведение оптимизации структуры ассортимента;

· описание применяемой методики;

· перечень ответственных лиц и т. д.

Помимо оптимизации существующего ассортимента необходимо принимать во внимание перспективы выведения на рынок новых продуктов. И уже на этапе планирования нового ассортимента следует учитывать, какое влияние на деятельность компании окажет продвижение на рынок нового товара.

Процедуру оптимизации ассортимента выпускаемой продукции можно свести к решению системы неравенств (ограничений).

Среди наиболее характерных ограничений, присущих большинству компаний, можно выделить следующие:

1. Ограничение по объему продаж:

Smin_j < Q_j < Smax_j,

где j - номер товарной позиции; Q_j - объем продаж в натуральных единицах; Smin_j - минимально приемлемый объем продаж; Smax_j - максимальная емкость рынка по j-му наименованию продукции.

Smax по тому или иному товару устанавливает маркетинговый отдел, Smin соответствует точке безубыточности, которая определяется финансовой службой. Тем не менее, если получение прибыли не является задачей первостепенной важности, для поддержания ассортимента и сохранения постоянных покупателей Smin может быть установлен и ниже точки безубыточности.

2. Ограничение по производственным мощностям:

∑ⁿ_j=1 t_ijQ_j <= T _I

где ti_j - время на обработку j-й позиции ассортимента компании на i-й операции; T_i - фонд рабочего времени для i-й операции.

3. Ограничение по доступности ресурсов:

∑ⁿ_j=1v_hj Q_j <= V_h

где V_hj - норма потребления j-й товарной позицией материала h; V_h - доступный для предприятия объем материала h.

Поскольку на практике компании сталкиваются с ограниченностью денежных и материальных ресурсов, это следует учесть при определении структуры ассортимента.

4. Ограничение по цене:

p_j=AxQ_j^a, pj,

где цена j-ой товарной позиции ассортимента, А и а — коэффициенты, получаемые в результате исследования существующего спроса. Не стоит забывать о том, что объем предлагаемого рынку товара и его стоимость тесно взаимосвязаны, если речь не идет об абсолютно неэластичной продукции.

Могут быть добавлены и другие виды ограничений. Последнее, что необходимо определить — это критерий оптимизации для выработанных ограничений. Как правило, в качестве показателя, относительно которого проводится оптимизация структуры ассортимента — это максимум маржинальной прибыли компании. В виде уравнения, критерий оптимизации структуры ассортимента можно представить следующим образом:

 

МП = ∑ⁿ_j=1 (p_j — c_j) x_j -> V_h

где МП- маржинальная прибыль, cj — переменные затраты по j-ой товарной позиции.

Оптимальное решение находят симплекс-методом с помощью специального программного обеспечения или электронных таблиц Excel.

 

 

Сноски

1 О понятии «перспективность продукции» см. в статье «Оценка эффективности торговых сделок», «Финансовый директор», 2003, № 10. – Примеч. редакции.
2 Дженерик – лекарственное средство, являющееся аналогом оригинального препарата и поступившее в обращение после истечения срока действия исключительных патентных прав на оригинальное лекарственное средство. – Примеч. редакции.

http://www.rbsys.ru/print.php?page=92&option=public

ВВЕДЕНИЕ

 

В рыночной экономике основным фактором коммерческого успеха предприятия является его конкурентоспособность, которая, в свою очередь, зависит от качества менеджмента и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

В течение многих десятков лет в СССР, в условиях высокой монополизации производителей регулятором производства продукции являлся не реальный спрос, а - с точностью наоборот - производство и административно-командный механизм распределения регулировали потребление, формировали потребности и вкусы покупателей. В этих условиях проблема конкурентоспособности товара у производителей практически не вставала, а если и возникала, то решалась лишь в отношении той продукции, которая подлежала реализации на внешнем рынке. С развитием рыночного механизма эта проблема в нашей стране, естественно, резко обострилась, и ее решение потребовало от всех субъектов рынка активного поиска путей и методов повышения конкурентоспособности производимых и потребляемых товаров. В связи с этим в современной экономике главным направлением финансово-экономической и производственно-сбытовой стратегии каждого производителя становится повышение конкурентоспособности производимого им товара для закрепления его позиций на рынке в целях получения максимальной прибыли.

Понятие конкурентоспособности может быть сформулировано следующим образом: конкурентоспособность как обобщенная экономическая категория характеризует экономическую ситуацию, включая проектные, производственные, распределительные и потребительские аспекты результатов экономической деятельности. Конкурентоспособность присуща всем элементам экономической системы, однако, проявляется в ситуациях конфликта, результатом которого должно стать перераспределение рынка.

Важное значение в современных экономических условиях приобретает оценка и анализ конкурентоспособности. Существует большое множество методик, различных по параметрам, включенным в оценку, так и по подходу к оценке. Однако оценка конкурентоспособности выступает лишь первым шагом на пути управления конкурентоспособностью для обеспечения эффективной работы и повышению конкурентных позиций предприятия.

В связи с этим целью данной работы и является рассмотрение основных путей повышения конкурентоспособности предприятия. Для достижения данной цели в работе решаются следующие задачи:

• Анализ факторов, за счет которых формируется конкурентоспособность предприятия;

• Изучение конкурентоспособности предприятия;

• Определение оценки конкурентоспособности предприятия;

• Рассмотрение путей повышения конкурентоспособности предприятия.

ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ