Лекція 4. Інструменти екологічного менеджменту

4.1 Визначення інструментів екологічного менеджменту

4.2 Екологічний SWOT – аналіз

4.3 Метод аналізу ієрархій

 

 

Визначення інструментів екологічного менеджменту

Інструменти екологічного менеджменту (далі ІЕМ) – це практичні методи

визначення, оцінки та використання інформації для екологічного менеджменту.

ІЕМ умовно поділяють на статичні й динамічні.

До статичних ІЕМ належать:

– екологічні баланси – застосовуються для фіксації та подальшої оцінки

здійснюваних на підприємстві процесів трансформації енергії та матеріалів і їх

дії на довкілля. За допомогою екологічних балансів здійснюються уявлення та

аналіз сукупних вхідних і вихідних потоків виробничої системи підприємства,

дані якого, зокрема, використовуються під час розроблення його екологічної

політики;

– екологічний облік і екологічний аудит на підприємстві. Екологічний облік – це віддзеркалення екологічних параметрів у системі бухгалтерського обліку і звітності підприємств. Рахунки підприємства повинні відображати його

ставлення до навколишнього середовища, як і вплив витрат, обумовлених природоохоронною діяльністю, ризиків і зобов’язань на фінансовий стан підприємства. Цільові показники, стандарти та результуючі заходи щодо головних напрямів, важливіші екологічні аспекти діяльності підприємства відбиваються в

екологічній звітності підприємства; – екологічний СВОТ-аналіз; – оцінка екологічного життєвого циклу продукції. До динамічних ІЕМ належать: – екологічний контролінг;

– метод аналізу ієрархій.

 

Екологічний SWOT-аналіз

SWOT (від анг. – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats; українською позначається як СВОТ – аналіз).

Охоплює аналіз:

– сильних сторін підприємства;

–  слабких сторін підприємства;

–  можливостей підприємства;

– загроз для підприємства. СВОТ-аналіз інакше ще називають матрицею первинного стратегічного аналізу, яка містить відповіді на низку питань. СВОТ-аналіз використовується у процесі вирішення проблем, які не мають однозначного розв’язання. Приклад матриці первинного стратегічного аналізу наведений у таблиці 3.2. Таблиця 3.2 – Приклад матриці первинного стратегічного аналізу

 

Сильні сторонни	Слабкі вироби
1. Які переваги має ваша організація? 2. Що ви робите краще за інших 3. До яких унікальних або дешевих ресурсів ви маєте доступ? 4.Як ваші споживачі оцінюють ваші сильні сторонни?	1. Щоб ви могли б покращити? 2. Чого ви повинні уникати 3. Що ваші споживачі вважають вашими слабкими сторонами?
Можливості	Загрози
1. З якими можливостями ви стикаетесь? 2. Які нові напрями відкриваються перед вами? 3. Як перетворити ваші переваги у можливості?	1. З якими перешкодами ви стикаєтесь? 2. У чому виявляється конкуренція? 3. Як ваші слабки сторонни посилюють загрози?

 

Після складання матриці порівнюються позитивні й негативні аспекти та приймається рішення. Правила складання СВОТ-аналізу: 1. Визначення сильних і слабких сторін: – сильні й слабкі сторони – це внутрішні риси організації, тобто вони є їй підконтрольними; – сильні й слабкі сторони вважаються такими тільки у тому разі, якщо їх так сприймають споживачі; – потрібно включати до аналізу тільки найвагоміші сильні та слабкі сторони; – сильні й слабкі сторони повинні визначатися з урахуванням пропонувань конкурентів. Сильна сторона буде сильною стороною тільки тоді, коли її такою бачить ринок. Наприклад, якість продукції буде силою тільки тоді, якщо вона вище, ніж у товарів конкурентів; – сильні й слабкі сторони необхідно проранжувати у відповідності до їхньої важливості в очах споживача. 2. Визначення можливостей і загроз Можливості й загрози обумовлюються характеристикою ринкового середовища та є непідвладними впливу організації. Під час визначення можливостей і загроз рекомендується розглядати такі аспекти:

– зміни на ринках і в технологіях;

– зміни у державній політиці;

– зміну в структурі населення, рівні життя та інші соціальні фактори;

– економічна ситуація;

–  природа і масштаб конкуренції;

– місцеві умови та відокремленість

 

 

Під час проведення екологічного СВОТ-аналізу як його складники можна розглянути:

1. Сильні сторони: – екологічно прийнятні процеси та продукція;

– наявність «зеленого» іміджу;

– готовність персоналу до дотримання регламентів і обов’язкових вимог;

– здатність підприємства до управління екологічними ризиками; – потенціал науково-дослідних та дослідно-конструкторських робіт для «зелених» продуктів і технологій.

 2. Слабкі сторони:

 – використання нерециклюємих матеріалів;

– «брудні» технології;

– оксичні (небезпечні) відходи;

 імідж «забруднювача»;

–  персонал не дотримується регламентів і вимог.

3. Можливості:

 – володіння новими ринками;

– розроблення і впровадження екологічно безпечної продукції;

–  забезпечення довготривалого виживання компанії внаслідок формування «зеленого» іміджу.

 4. Загрози:

– необхідність у додаткових інвестиціях унаслідок суворіших екологічних стандартів;

– посилення державного втручання та контролю;

– організування «зеленими» і іншими організаціями акцій протесту; захват конкурентами ринкових секторів «зеленої» продукції;

– відплив кваліфікованих кадрів унаслідок тимчасових ринкових або інших невдач компанії;

– загроза виживанню компанії у середньостроковій перспективі.

 

 

Метод аналізу ієрархій

На початку 1970 року американський математик Томас Сааті розробив процедуру підтримки прийняття рішень, яку назвав Analytic Hierarchy Process (далі – AHP). Автори російського видання перевели цю назву як «Метод аналізу ієрархій» (далі – МАІ). Цей метод належить до класу критеріальних і займає особливе місце, внаслідок того, що він набув винятково широкого поширення та активно застосовується донині, особливо в США. Серед перших успішних застосувань методу аналізу ієрархій можна відзначити застосування МАІ для розвитку економіки Судану (були отримані пріоритети та план капіталовкладень для різних проектів). Не варто думати, що його видатна популярність пояснюється якимись важливими перевагами цього методу порівняно з іншими. У цьому разі йдеться про психологічний феномен: продукт, який з'явився першим і вдало задовольняє певну потребу, захоплює ринок. Загальна ідея цього методу полягає в декомпозиції проблеми вибору на простіші складники та оброблення суджень особи, що приймає рішення. У наслідок цього визначається відносна значущість альтернатив за всіма критеріями, що знаходяться в ієрархії. Процес декомпозиції припускає побудову дерева ієрархій, що включає ціль, розташовану у його вершині, проміжні рівні (критерії) та альтернативи, які формують найнижчий рівень ієрархії.

Наступним етапом МАІ є виявлення інтенсивності взаємодії елементів ієрархії. Визначення інтенсивності взаємодії дає змогу обчислити величину впливу нижчих рівнів ієрархії на вищі рівні, у такий спосіб вирішуючи завдання вибору кращої альтернативи. Для визначення інтенсивності взаємодії елементів ієрархії в МАІ використовуються так звані попарні порівняння елементів. Попарне порівняння – це процес, згідно з яким порівнюються всі пари елементів ієрархії. Порівняння здійснюється за певним критерієм. Парні порівняння проводяться у термінах домінування однієї альтернативи над іншою. Отримані судження виражаються в цілих числах з урахуванням дев’ятибальної шкали. Градацію результатів порівняння наведено у таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 – Градація результатів порівняння

Градація результатів порівняння	Значення порядкової шкали 1-9
Рівність	1-2
Незначна перевага	3-4
Значна перевага	5-6
Явна перевага	7-8
Абсолютна перевага	9

 

Якщо внаслідок порівняння об'єкта A з об'єктом B ми отримаємо одне з

наведених вище значень, то, відповідно, результат порівняння об'єкта B з об'єктом A є оберненою величиною.

Усі результати попарних порівнянь заносяться у відповідну таблицю, з

якою далі проводяться обчислення, що дають змогу визначити найкращу альтернативу.

Розглянемо цю процедуру детальніше. Зупинимося на задачі вибору, яку

можна зобразити у вигляді трирівневої моделі. На верхньому рівні формулюється ціль (S), на середньому рівні необхідно визначитися з критеріями (Ri, i=1, …, n), що розкривають ціль, а на нижньому – із засобами досягнення цілі (Pj, j = 1, …, m). За кожним критерієм експертами складається матриця суджень = (аij), де аij - число, що відповідає значущості об’єкта порівняно з j. Для кожної матриці суджень розраховуємо середню геометричну величину кожної строки та нормуємо її шляхом ділення на суму середніх геометричних, отримуючи у такий спосіб оцінку кожної альтернативи. Аналогічно матриці суджень складається та оброблюється матриця відносної значущості критеріїв.

Сумарну оцінку кожної альтернативи (глобальний пріоритет) знайдемо, додавши оцінки за кожним із критеріїв на вагу відповідного критерію.