Оценка конкурентоспособности предприятия по показателю доли рынка

Оценка рыночной доли	Критерии оценки
Высокая рыночная доля	Доля предприятия находится на уровне или превышает рыночную долю двух-трех крупнейших конкурентов
Средняя рыночная доля	Доля предприятия равна средней доле ве­дущих конкурентов
Пониженная рыночная доля	Доля предприятия несколько ниже доли ведущих конкурентов
Низкая рыночная доля	Доля предприятия значительно ниже доли ведущих конкурентов

Выводы, сделанные на основе анализа доли рынка, правомерны при определенных условиях:

1) внешние силы воздействуют на все компании одинаково;

2) деятельность компании необходимо сравнивать лишь с результа­тами ближайших к ней конкурентов;

3) снижение доли рынка не всегда означает, что фирма работает ху­же конкурентов. Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех оперирующих на нем компаний может сократиться. Сокра­щение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затра­гивает специфические рынки сбыта уже существующих компа­ний;

4) сокращение доли рынка может проводиться намеренно ради уве­личения прибыли. Например, руководитель предприятия прини­мает решение о прекращении производства убыточных товаров, что приводит к увеличению дохода компании;

5) показатели доли рынка изменяются и по многим другим, менее значимым, причинам, при этом далеко не все изменения в показа­телях доли рынка имеют маркетинговое значение.

Необходимо четко определять причины изменения доли рынка (изменения в производстве отдельных товаров, отношения с различ­ными группами покупателей, положение в регионах).

3. Анализ маркетинговых расходов и объема продаж. Анализ ежегодных планов требует контроля над осуществляемыми для до­стижения поставленных целей расходами. Основным управленче­ским показателем является коэффициент маркетинговых затрат/ объем продаж.

Маркетинговые затраты могут складываться из нескольких от­дельных показателей: расходы торгового персонала, затраты на рек­ламу, затраты на стимулирование сбыта, расходы на маркетинговые исследования, административные расходы и др. Необходимо контро­лировать все эти показатели маркетинговой деятельности и их со­отношение с объемом продаж. В нормальной ситуации они могут ко­лебаться, поэтому некоторые их изменения отнюдь не являются поводом для принятия срочных мер. Однако отклонения, выходящие за рамки допустимых величин, возможно, являются признаками серьезных проблем и оставлять их без внимания нельзя.

Одновременно с этим необходимо постоянно отслеживать дина­мику показателей, не выходящих за рамки «коридора». Необычный характер динамики коэффициента должен стать сигналом о необходимости исследова­ния ее причин.

4. Финансовый анализ. Динамика коэффициента «маркетинговые затраты/объем продаж» должна рассматриваться в контексте общего финансового состояния, что позволяет определить, как и где компа­ния «делает» свои деньги. Маркетологи все чаще пользуются финан­совым анализом разработки эффективных не только с точки зрения продаж, но и показателей прибыльности стратегий.

Финансовый анализ позволяет определить факторы, влияющие на норму дохода на собственный капитал, которая исчисляется как от­ношение чистой прибыли к чистой стоимости (собственный капитал).

Следующей составляющей контроля результатов является кон­троль над прибыльностью. Контроль над прибыльностью начинается с определения рентабельности деятельности фирмы, основными объ­ектами при этом выступают: продукт; потребитель; сегмент рынка; канал сбыта; территория и т. д.

Чаще всего анализируют рентабельность своих сбытовых дейст­вий по товарам. Информация по этим объектам позволяет руковод­ству фирмы определить целесообразность расширения производст­ва, сокращения или прекращения поддержки конкретных товаров и различных маркетинговых действий.

Основные этапы анализа маркетинговой прибыльности:

1. Изучение бухгалтерской отчетности, главным образом отчета о при­былях и убытках, сравнение поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов.

2. Пересчет расходов по функциям маркетинга: маркетинговые ис­следования, планирование, контроль, реклама, личные продажи. Составляется сложная таблица расчетов, подлежащее которой — общие статьи расходов, сказуемое — их разбивка по целям затрат на маркетинг.

3. Разбивка функциональных расходов маркетинга по отдельным товарам, формам реализации, сбытовым территориям, рыночным сегментам.

И еще одним немаловажным элементом контроля результата яв­ляется контроль над эффективностью деятельности службы марке­тинга. Вопрос об оценке эффективности деятельности службы маркетинга, ввиду отсутствия единой методики, на каждом предприятии решается самостоятельно. В большинстве случаев главным критери­ем оценки работы службы считается фактическое поступление де­нежных средств на счет предприятия в конкретный период.

Основными направлениями оценки эффективности деятельно­сти службы маркетинга являются:

1) Оценка эффективности торгового персонала. Менеджеры службы сбыта должны отслеживать следующие показатели деятельности торговых работников:

· среднее число телефонных звонков (с предложением заклю­чить сделку) на одного работника в день;

· среднее время одного телефонного контакта;

· средний доход на один звонок;

· средние затраты на один звонок;

· затраты на прием посетителей, приходящиеся на один звонок;

· процент заказов на 100 звонков;

· число новых покупателей за период;

· число потерянных покупателей за период;

· затраты на содержание торгового персонала в процентах от объе­ма продаж.

Когда компания начинает изучать эффективность торгового пер­сонала, она всегда находит области, нуждающиеся в усовершенство­ваниях.

2) Оценка эффективности рекламы. Многие менеджеры считают, что измерить действенность проведенной рекламной кампании прак­тически невозможно. Однако они должны как минимум контро­лировать динамику следующих показателей:

· затраты на достижение тысячи целевых потребителей с помо­щью данного средства рекламы;

· процент аудитории, заметившей, просмотревшей или прочи­тавшей большую часть рекламного обращения;

· мнения потребителей о содержании и эффективности рекламы;

· отношение к продукту до и после рекламы;

· число запросов товара, вызванное рекламным обращением;

· расходы на один запрос (покупку).

3) Анализ эффективности стимулирования сбыта. Необходимо от­слеживать динамику следующих показателей:

· доля продаж, совершенных в рамках мероприятий по стимули­рованию, в общем объеме сбыта; ф сумма затрат на представление товара на каждый доллар от продаж;

· процент возмещенных купонов;

· число запросов (покупок), вызванных демонстрацией про­дукта.

Если в компании есть менеджер по стимулированию сбыта, он мо­жет проанализировать результаты различных мероприятий и выдать рекомендации менеджерам по продуктам о том, какие из товаров яв­ляются наиболее эффективными.

4) Эффективность распределения. При оценке канала распределе­ния туроператору следует учитывать возможность контроля над деятельностью его участников, которые в большинстве случаев стремятся лишь к максимизации собственной прибыли. Стратегический контроль маркетинга, или ревизия маркетинга — это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследо­вание маркетинговой среды фирмы (или ее организационной едини­цы), ее задач, стратегий и оперативно-коммерческой деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возмож­ностей для выработки рекомендаций по совершенствованию марке­тинговой деятельности фирмы. Таким образом, целью ревизии мар­кетинга является обнаружение имеющихся проблем в организации маркетинговой деятельности и разработка соответствующих меро­приятий по их преодолению.

 

2. Во въездном туризме формирование тура осуществляют путем разработки программы туристского путешествия по определенному маршруту, включающей предоставление комплекса услуг с заключением договора с направляющей стороной – иностранной туристской организацией в рамках международного сотрудничества с данной стороной.

5.3.2 Во въездном и внутреннем туризме предоставление услуг на территории Российской Федерации осуществляют на основе договоров с туроператорами и организациями или индивидуальными предпринимателями, предоставляющими/организующими:

- услуги средств размещения;

- услуги питания;

- услуги по перевозке пассажиров;

- экскурсионные услуги;

- услуги по организации спортивных, развлекательных, познавательных, оздоровительных и других мероприятий в соответствии с программой пребывания;

- комплекс вышеназванных услуг.

классический инкам-тур, включающий прием, трансфер, расселение и обзор­ную экскурсию туристов в курортном местечке должен иметь воз­можности к модификации в зависимости от того, каким рейсом (чартерным или более дорогостоящим регулярным), откуда (Бер­лин или Ростов-на-Дону) и с какими целями (семейные пары, группа студентов, команда дайвингистов) прибыли туристы;

инкам-туры требуют приложения усилий туроператоров для продвижения турпродукции на зарубежных туристических рын­ках. Помимо традиционных каталогов предлагаемых отелей, про­грамм туров и ценовых приложений, икам-оператор должен до­нести до зарубежных потенциальных туристов информацию о своейстране, об особенностях и уникальности ее туристического потен­
циала, убедить их в необходимости собственными глазами уви­деть памятники, достопримечательности, объекты природы своей родины, уверить в полной безопасности как туристов, так и их имущества. Для донесения столь большого объема информации специализирующийся на инкаминге туроператор обязан участво­
вать в проводимых международных выставках, особенно в зару­бежных, организовывать инфо- и фам-туры для своих зарубеж­ных коллег. Помимо участия в выставочной работе необходимы мероприятия рекламного и PR-плана, проводимые на интересую­щих оператора зарубежных рынках. Однако, в отличие от аутгоингового оператора, инкам-туроператор может рассчитывать наподдержку властей своей страны, которые не меньше него самого заинтересованы в увеличении объемов инкам-туризма.

проектирование и планирование туристического продукта должно подразумевать возможности своей модификации в зависимости от особенностей потребностей приезжающих туристов. К этим особенностям можно отнести как обычную стыковку тура под время прибытия и отправления туристов в страну-реципиент, количество дней, проводимых туристами, так и возможные модификации тура, необходимые для максимального удовлетворения потребностей туристов, определяемых их национальной принадлежностью, социальным статусом, самоцелями путешествия и т.д.;

Хотя нельзя и не упомянуть о преимуществах инкаминга пе­ред аутгоингом. Прежде всего, это большие возможности в про­цессе планирования туров. Туроператор прекрасно владеет ин­формацией о туристическом потенциале своей страны, о состоя­нии инфраструктуры и супраструктуры туристической индуст­рии, легче договорится с хотельером или перевозчиком, более профессионально организует экскурсии или досуг. И все это с гораздо более низкими издержками, чем аутгоинговый туропера­тор. Кроме того, инкаминговый туроператор находится в непос­редственной близости от туристов в ходе реализации тура, поэто­му имеет возможности контролировать ситуацию, моментально разрешать конфликтные ситуации, избегать нестыковок и накла­док.

Р. Финансовое обеспеч-е

Билет 30