Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ:  Археология Биология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия ЭкологияТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву 
Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Определение и общие черты организации.Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Введение в менеджмент.
Уровни управленческой деятельности.
Управление является важной деятельностью для организации. Для того чтобы организация могла добиться своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Руководители низового звена - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве. Руководители среднего звена. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Руководители высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с ректорами. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Если высшее руководство
Профессия - менеджер.
Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин: 1. Менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения 2. Менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействия между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации. З. Менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении. 4. Менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию. 5. Менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением. 6. Менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации. 7. Менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях Три ключевые роли менеджера в управлении: 1. Роль по принятию решения выражается в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.д. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант, а так же решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. 2. Информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию, разъясняет политику и основные цели организации. От того насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы. З. Менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации. Мотивирует членов организации на достижение целей. Координирует их деятельность и выступает в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом. Ситуационный подход
Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию. Поскольку в соответствии с этим подходом методики и концепции должны быть применены к конкретным ситуациям, ситуационный подход часто называют ситуационным мышлением. С точки зрения ситуации “ лучшего способа” управления не существует. Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления управления. С точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс. 1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений. 2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководители должны уметь предвидеть последствия от применения данной методики или концепции. 3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Какие факторы являются наиболее важными и какой эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект в конкретных ситуациях при существующих обстоятельствах.
3 Инфраструктура менеджмента.
Внутренняя среда | Состояние экономики | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Профсоюзы | Цели | Потребители | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Структура | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Капитал | Задачи | Акционеры | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Технология | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Поставщики | Люди | Конкуренты | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Законы и государственные органы | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Научно-технический прогресс | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Планирование
4.1 Смысл, сущность и виды планирования
Планирование — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний, пятилетний и более периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок
Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.
Основными объектами долгосрочного планирования являются:
- организационная структура;
- производственные мощности и капитальные вложения;
- потребности в финансовых средствах;
- исследования и разработки доля рынка и так далее.
Существует четыре основных вида управленческой деятельности в рамках стратегического планирования: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, и организационное стратегическое предвидение.
Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течении длительного промежутка времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.
Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании — производителя и ее партнеров.
Краткосрочные планы включают в себя:
| - финансовый план | - план по реализации прибыли; |
| - план по сырью; | - план по труду; |
| - план товарооборота; | - кредитный план |
| - производственный план; | - план капиталовложений и другие |
| - план движения запасов готовой продукции |
Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование.
Особенностью процесса планирования является тот факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. Действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных. Поэтому, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации.
4.2 Процесс стратегического планирования
Миссия и цели организации.
Основная общая цель предприятия, четко выраженная причина его существования, обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:
1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, его основных рынков и основных технологий
2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия
3. Культура организации.
Одной из наиболее важных задач в планировании является установление цели, для достижения которой формируется, функционирует и развивается любое предприятие. В общем, установление целей для предприятия означает:
- разработку общих целей;
- определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени;
- определение путей и средств достижения цели;
- контроль над достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими показателями.
Для того чтобы внести истинный вклад в успех организации цели должны быть:
- конкретными и измеримыми;
- ориентированными во времени;
- достижимыми;
- взаимоподдерживающими (непротиворечивыми).
Анализ внешней среды представляет собой процесс контроля внешних по отношению к организации факторов (экономических, политических, рыночных, технологических и т.д.), чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.
Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации (маркетинг, финансы, производство, человеческие ресурсы, культура и образ корпорации) для выявления ее сильных и слабых сторон.
Анализ стратегических альтернатив. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Выбор стратегии оказывает огромное влияние на всю организацию. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.
4.3 Управление реализацией плана.
Планирование приобретает смысл только тогда, когда планы реализуются. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.
Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые будут, по мнению руководства, являться благоприятными для достижения общей цели. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.
Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой.
После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и не-
правильного толкования этих планов. Таким этапом является выработка политики.
Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливал вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия решений, основанных на требованиях данного момента.
Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название “ процедура ”.
Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать колесо». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.
Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.
Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация и контроль также играют существенную роль в обеспечении эффективности выполнения заданий. Однако организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих.
4.4 Роль информации в планировании
Информация – это сведения о каком – либо явлении и является важнейшим инструментом в руках менеджера. Для планирования необходимо собирать и обрабатывать информацию. Существует первичная и вторичная информация. В процессе определения пропорций производства превалирующую роль играет сбор вторичной информации. На основании собранной информации и ее анализа проводится планирование.
Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требует, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.
Если исследовательская проблема не была разрешена с помощью внутренней вторичной информации, фирма должна использовать внешние источники — правительственные и неправительственные.
Коммерческие исследовательские организации проводят периодические и разовые исследования и предоставляют их результаты клиентам за плату. Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональных анализ вторичных сведений не в состоянии обеспечить не обходимую информацию.
Чтобы оценить общую ценность, исследователь должен сопоставить достоинства и недостатки первичной и вторичной информации.
До того как начать расходовать время и средства на поиск внешней вторичной информации или сбор первичных данных, исследователь должен изучить информацию, имеющуюся внутри компании: бюджеты, данные о сбыте, данные о прибыли и убытках, счета клиентов, данные о запасах, результаты предыдущих исследований.
В начале года большинство фирм разрабатывает бюджет на следующие 12 месяцев, основанные на прогнозах сбыта. В них определяются плановые расходы на каждый товар или услугу в течение года. Бюджет является хорошим источниками вторичной информации.
Данные сбыта часто используют как показатели успеха. Анализируя продажи по отделениям, ассортиментным группам, отдельным продуктам, географическим регионам, продавцам, времени дня, дням недели и другим фактор и сопоставляя эти продажи с предыдущими периодами времени, маркетолог может измерить результативность.
Если рассматривать только данные сбыта, можно ошибиться, поскольку увеличение продаж не всегда отражает более высокие прибыли. Эти данные должны использоваться в увязке со статистикой прибыли и убытков.
Данные о прибыли и убытках содержат большой объем информации. По тому, достигнута ли запланированная прибыль, можно оценить реальные результаты. Есть возможность выявить временные тенденции в успехе компании; анализировать прибыль по отдельным подразделениям, продавцам и товарам; выявить сильные и слабые стороны в маркетинговой программе фирмы на основе детальной разбивки прибыли и убытков.
Счета клиентов информируют о движении запасов, продаж по регионам, максимальных периодах сбыта, объемах сбыта и продаж по категориям потребителей. Например, клиентов, приобретающих товары в кредит, можно проанализировать по географическим районам, имеющимся обязательствам, периодам погашения, покупаемым товарам, полу, возрасту или другим демографическим показателям.
Данные о запасах показывают объем приобретенной продукции, производства, запасов, отгрузок и продаж на протяжении года. Планирование запасов улучшается, когда известен срок выполнения заказов (излишний объем хранящейся продукции для предотвращения ее нехватки).
Построение организаций.
Планирование и организационное проектирование.
Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать наилучшую структуру.
Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Поэтому, проектируемые структуры должны базироваться на стратегических планах организации. "Стратегия определяет структуру" (Чандлер). Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Последовательность действий при проектировании построения организации:
1. Осуществите деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Установите соотношения полномочий различных должностей
3. Определите должностные обязанности, и поручите их выполнение конкретным лицам.
Организационная структура не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать существенных изменений в структуре.
Рассмотрим первую, разработанную модель организационной структуры – бюрократию. Она остается пока еще основной и доминирующей формой.
Слово “бюрократия” обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены и никому не нужны. Однако причиной этого явления является не бюрократия как таковая, а плохая организация. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1990-х годов Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, - это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого все организации должны стремиться.
Характеристики рациональной бюрократии.
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.
2.Иерархичность. Каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие системы правил и стандартов, четко определяющих обязанности сотрудников и координацию различных задач.
4.Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, Защищенность служащих от произвольных увольнений.
Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации.
Потенциальные, негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.
Департаментализация.
Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существует несколько стуктур департаментализации:
Функциональная структура– это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки – это отделы производства, маркетинга и финансов. Конкретные названия функции могут в зависимости от организации (см. приложение3)
Преимущества функциональных структур:
- Стимулируют деловую и профессиональную специализацию.
- Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.
- Улучшают координацию в функциональных областях.
Недостатки:
1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
- В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком большой.
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (металлургия, отрасли промышленности, производящие сырьевые материалы).
Дивизиональная структура – процесс деления организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Дивизиональные структуры подходят для организаций с широкой номенклатурой продукции, в быстро меняющейся технологической и потребительской среде, действующих на международном рынке. Дивизиональные структуры могут делиться на: продуктовые, ориентированные на потребителя, региональные.
1. Продуктовая структура позволяет фирме уделять одному продукту максимум внимания, эффективно реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, спроса. Один человек отвечает за один продукт – отсюда лучшая координация работ.
2. В структуре ориентированной на потребителя все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, с четко определенными или специфическими потребностями (издательства, банки, учебные заведения).
3. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.
Недостатки заключаются в увеличении затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ, а также не эффективное использование материальных ресурсов (см. приложение 3).
Адаптивные структуры.
Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная и конгломераты.
1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения одной, конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе.
2. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от полной линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий (см. приложение3).
3. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Конгломерат – это не упорядоченная структура. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем - матричная. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста. Применяется в наукоемких отраслях.
В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий приводит иной раз к борьбе за власть.
Итак, следует выбирать такую структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с внешней средой и достижение намеченных целей. Эта структура не может быть неизменной.
Мотивация
Теории мотивации
Если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что побуждает его действовать и к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействие и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. Путь к этому лежит через понимание его мотивации. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации.
Потребности, это когда человек ощущает физически или психологически недостаток чего-либо.
Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Стимул – это внешняя причина, побуждающая людей к достижению целей.
Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации. Рассмотрим основные теории мотивации, которые могут быть разбиты на две большие группы. Первая группа – теории содержания мотиваций, вторая группа – теории процесса мотивации.
Теории содержания мотивации Теории процесса мотивации
| 1. Иерархия потребностей по Маслоу | 1. Теория ожидания |
| 2. Теория ERG Альдерфера | 2. Теория справедливости |
| 3. Теория приобретенных потребностей МакКлелланда | 3. Модель Портера - Лоулера |
| 4. Двехфакторная теория Герцберга |
Теория ЕRG Альдерфера.
Клейтон Альдерфер считал, что существуют три группы потребностей, которые достаточно наглядно соотносятся с группами потребностей Маслоу.
Потребности существования как бы включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: потребности безопасности, за исключением групповой безопасности и физиологические потребности.
Группа потребностей связи включает в себя потребности групповой безопасности, социальные потребности, потребность в уважения со стороны окружающих, потребность в признании.
Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя часть потребностей в уважении, такие как самоуважение и личные достижения.
В отличие от Маслоу, который считал, что движение от потребности к потребности идет снизу вверх, Альдерфер придерживался того мнения, что движение идет в обе стороны. В случае не удовлетворения потребностей верхнего уровня усиливается степень действия потребностей более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.
Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер назвал процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз – процессом фрустрации.
Наличие двух направлений движения открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Если у организации нет возможностей для удовлетворения потребностей человека в росте, она может переключить его на увеличение потребности связи.
Данная теория, являясь относительно молодой, однако является полезной для практики управления. Она позволяет, если нет возможности создать условия для удовлетворения потребностей более высокого уровня, искать эффективные формы мотивирования на более низких уровнях.
Теория Маслоу
Теория Адельфера
Теория
МакКлелланда
Теория
Герцберга
Потребность
Потребность
самовыражения
Потребность
достижения
