Функциональны и дисфункциональные последствия конфликта

 

Дисфункциональные последствия конфликта.

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

4. Представление о другой стороне как о враге, Преставление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

7. Смещение акцента: придание большего значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

 

Функциональные последствия конфликта:

1. Решение проблемы путем, приемлемым для всех сторон, и в результате, люди больше будут чувствовать свою причастность к решению проблемы. Это, в свою очередь, устраняют трудности осуществления решений (враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли).

2. Стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом.

3. Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

4. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

 

Приложение 1

 

Принципы управления Анри Файоля.

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности. должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь (иерархия). Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место - для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

 

 

Приложении 2

 

Описание целей организации.

1. Прибыльность может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж. Например: увеличить доход на инвестируемый капитал до 15% за вычетом налогов, увеличить прибыль до 6 млн. долларов в течении следующего года

2. Рынки также могут быть описаны различными способами: доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая ниша). Например: продать 200 тыс. ед. товара в течение года, увеличить объем продаж коммерческого сектора до 85% и уменьшение продаж военного сектора на 15% в течении последующих двух лет.

3. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Например: увеличить количество единиц продукции на одного рабочего за 8 часовой рабочий день. Эти цели можно выразить в виде издержек на единицу продукции.

4. Продукция, кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к изделию или ассортименту, может быть отображена, например, в таких целях: ввести такое - то изделие в наш ассортимент товаров средней стоимости в течении двух лет или снять с производства резиновые изделия к концу следующего года.

5. Финансовые ресурсы. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от компании. Например: структурой капитала, новыми выпусками обычных акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов. Увеличить оборотный капитал до 5 млн. долларов. Снизить долгосрочную задолженность до 8 млн. долларов.

6. Производственные мощности, здания, сооружения, можно описать с помощью таких показателей, как квадратные метры, постоянные затраты, единицы про­дукции. Увеличить производственную мощность до 8 млн. единиц продукции в месяц в течении двух лет, увеличить емкость хранилища до 5 млн. тонн.

7. Исследование и внедрение новшеств могут быть выражены в рублях или других показателях. Например: разработать двигатель в диапазоне цен (указать) с коэффициентом выбросов менее 10% в течении двух лет при издержках не превышающих 150 тыс. ед.

8. Организация — изменение в структуре или деятельности — может выражаться любым количеством целей, таких как разработать и внедрить матричную организационную структуру в течении двух лет или создать региональное бюро на севере страны.

9. Человеческие ресурсы могут быть количественно выражены в виде показателей невыходов на работу, опозданий, количество жалоб, часов профессионального обучения. Например: снизить число прогулов до 4% к концу следующего года или осуществить20 часовую программу подготовки руководящих кадров без отрыва от производства для 120 руководителей низшего звена к концу года при издержках не превышающих 1000 руб. на одного обучающегося.

10. Социальная ответственность может быть выражена целями в форме видов деятельности, стажа работы и финансовых взносов.

Приложение 3

Функциональная структур

 

Главный менеджер

Научные исследования

Проектирование

Производство

Маркетинг

Финансы

Персонал

 

Структура организации, построенная по продуктовому принципу.

 

Генеральный менеджер

Аппарат управления фирмы в целом - научные исследования - финансы - маркетинг - персонал, юрист - связь с общественностью

Генеральный менеджер

Главный менеджер

Главный менеджер

Продукт А

Продукт Б

Продукт С

Функциональные

Функциональные

Функциональные

подсистемы

подсистемы

подсистемы

 

Региональная (географическая) структура.

 

Генеральный менеджер

Аппарат управления фирмы в целом - научные исследования - финансы - маркетинг - персонал, юрист - связь с общественностью

Генеральный менеджер

Главный менеджер

Главный менеджер

Западный район

Южный район

Центральный район

Функциональные

Функциональные

Функциональные

подсистемы

подсистемы

подсистемы

 

Матричная организационная структура

 

Главный менеджер

Проектирование

Производство

Маркетинг

Финансы

Персонал

Проект

Специалисты

Специалисты

Специалисты

Специалисты

Специалисты

1

Проект

2

Проект

3

 

 

Организация А (многоуровневая система)

 

Президент

Вице-президент по производству

Вице-президент по маркетингу

Технический  директор

Директор по производству

Директор по сбыту

Директор по исследованиям

Управляющий завода А

Управляющий завода Б

Начальник первой смены

Начальникторой смены

Мастер 1-го участка

Мастер 2-го участка

 

Организация Б (плоская система)

 

Президент

Директор по маркетингу

Директор по сбыту

Директор по торговым операциям в магазине

Управляющий кадрами

Финансовый директор

Старший продавец женской одежды

Старший продавец мелких бытовых приборов

Старший продавец мебели

Старший продавец хозяйственных товаров

Старший продавец мужской одежды

Старший продавец детской одежды

Старший продавец бытовых машин

Старший продавец компакт-дисков

 

Вопросы к экзаменам по менеджменту

 

1. Определение и общие черты организации.

1. Уровни управленческой деятельности.
2. Сущность менеджмента как совокупности науки и искусства.
3. Профессия - менеджер.
4. История становление менеджмента.
5. Подход к управлению на основании различных школ.
6. Процессный подход к управлению.
7. Системный подход.

9. Ситуационный подход.

10. Инфраструктура менеджмента.

1. Внутренняя среда организации.
2. Внешняя среда прямого и косвенного воздействия.
3. Смысл, сущность и виды планирования
4. Процесс стратегического планирования
5. Управление реализацией плана.
6. Роль информации в планировании

17. Полномочия, ответственность и власть

1. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия.
2. Нормы управляемости и признак соответствия.
3. Планирование и организационное проектирование.
4. Департаментализация.
5. Адаптивные структуры.
6. Централизация и децентрализация.

24. Теории мотивации

25. Иерархия потребностей по Маслоу.

1. Теория ЕRG Альдерфера.
2. Теория потребностей МакКлелланда.
3. Двухфакторная теория Герцберга.
4. Сопоставление различных теорий содержания мотивации.
5. Процессуальные теории мотивации.

31. Сущность контроля.

1. Процесс контроля.
2. Характеристики эффективного контроля.

34. Процесс коммуникации

35. Коммуникационные сети

36. Сущность моделирования и типы моделей

37. Процесс принятия решений

38. Хоторнский эксперимент

39. Группы и их значимость

40. Факторы, влияющие на эффективность работы групп.

41.  Элементы, лежащие в основе власти

42. Формы власти.

43. Убеждение и участие.

1. Теория лидерских качеств
2. Концепция лидерского поведения
3. Три стиля руководства Курта Левина
4. Теория "Х" и "Y" МакГрегора.
5. Четыре системы Лайкерта и исследования Мичиганского университета.
6. Четырехмерная матрица стилей лидерства.
7. Управленческая сетка Блейка и Мутона
8. Ситуационные подходы к лидерству.
9. Ситуационная модель руководства Фидлера.
10. Подход Митчела и Хауса "путь-цель"
11. Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
12. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона
13. Основные понятия в теории конфликтов.
14. Типы конфликтов
15. Причины конфликта
16. Модель процесса конфликта
17. Функциональны и дисфункциональные последствия конфликта