Концепция лидерского поведения.

 

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Три стиля руководства Курта Левина.

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Объектом изучения были 10 летние мальчики, разделенные на три группы. Во главе каждой группы стоял взрослый, исповедующий автократичный. демократичный и либеральный стили руководства.

Автократичное руководство характеризовалось высокой степенью единоличной власти. Руководитель определял все стратегии группы, никаких полномочий группе не делегировалось.

Демократичное руководство характеризовалось разделением власти и участием членов группы в управлении. Ответственность не концентрировалась, а распределялась между ними.

Либеральное руководство характеризовалось минимальным участием руководителя. Группа имела полную свободу принимать собственные решения.

В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работ, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, большая подавляемая тревога, более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством, при либеральном руководстве объем работ уменьшался, качество работы снижалось, появлялось больше игры, в опросах выражалось предпочтение демократическому руководству.

Теория "Х" и " Y " МакГрегора.

В дальнейшем МакГрегор разработал свою концепцию поведения лидера. Он назвал предпосылки автократичного руководителя теорий "Х". Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу, не дает свободы принятия решений. Автократ плотно руководит всей работой в приделах его компетенции и может оказывать давление и угрозы. Иногда автократ избегает негативного принуждения, а использует вознаграждение, тогда он получает название благосклонного автократа. Благосклонный автократ проявляет заботу о настроении и благополучии подчиненных, иногда разрешая участвовать в планировании заданий, но при этом, сохраняет за собой фактическую власть принимать решения.

Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений автократического. МакГрегор назвал их теорий "Y":

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и контроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется частично.

Организация, где доминирует демократический стиль, характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль в процессе работы, руководитель проводит ее оценку, когда работа выполнена. Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующе звено, обеспечивая соответствие целей своего подразделения целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

 

Четыре системы Лайкерта и исследования Мичиганского университета.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали систему, альтернативную теории МакГрегора. Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе, до другой – сосредоточенные на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя является Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Они сосредотачивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Такой руководитель делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает высокий уровень производительности труда.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства

 

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско - авторитарная	Благосклонно - авторитарная	Консультативно демократическая	Основанная на участии

 

Руководители, относящиеся к системе 1,имеют характеристики автократа. В системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3 проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 подразумевает групповые решения. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и доверительные.

Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четырехмерная концепция стилей лидерства.

Работами МакГрегора и Лайкерта, дали мощный толчок к применению стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие – практики были разочарованы. Стиль, сосредоточенный на человеке не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда является оптимальным поведением руководителя. Тогда, начиная с 1948 года, группа ученых, работавшая в университете штата Огайо, начала проводить комплексные исследования в области руководства и сделали вывод о том, что люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

Группа в университете Огайо разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировать по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта.

 

Ученые штата Огайо построили четырехмерную матрицу стилей руководства.

 

Высокое	Лидер уделяет меньше внимания структурированию заданий для работников, а больше занимается удовлетворением их потребностей и желаний.		Лидер в значительной мере обеспечивает руководство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками.
Внимание к подчиненным
	Лидер не уделяет внимание структурированию и прилагает минимальные усилия для установления наилучших отношений с работниками.		Основное внимание уделяется лидером структурированию работы и всего того, что с ней связано, при слабом учете нужд и желаний работников
Низкое
	Низкое	Структурирование		Высокое

 

Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета штата Огайо.

Управленческая сетка Блейка и Мутона.

 

Высокий
Интерес к людям	9			1.9      Управление людьми Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворенности, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации										Управление участием        9.9 Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия. Взаимозависимость в работе строится на общих интересах в рамках организационной цели. Отношения строятся на доверии и уважении.
	8
	7
	6							5,5 Управление посередине Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне.
	5
	4
	3			Мало управления Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции 1.1										Управление работой производительность операций исходит из организации работы таким образом, что человеческому фактору уделяется минимум внимания 9.1
	2
	1
Низкий
			1		2		3		4		5		6		7		8		9
			Низкий		Интерес к работе														Высокий

 

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, была модифицирована и популяризована Блейком и Мутоном, которые построили решетку включавшую 5 основных стилей руководства.

Характеристика позиций решетки:

1.1 - страх перед бедностью. Со стороны руководства требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношений, но мало заботится об эффективности выполнения заданий

9.1 – авторитет – подчинение. руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации.

С того самого момента, когда впервые было определено различие между двумя стилями, начались дебаты: что же лучше.

 

Важно обратить внимание на соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью сотрудника своей работой и производительностью.

Стиль, удовлетворение, производительность.

 

Автократичный подход

Подход с позиции человеческих отношений

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. 2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому, что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы. 2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников

 

Выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный (ориентированный на человека) стиль руководства не приводит к большей удовлетворенности.

2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенности большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие.

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило снижает текучесть кадров, прогулы и производственные травмы. Это же обычно, но не всегда увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда приводят к повышению производительности.

Данные исследования не выявили постоянной зависимости между стилем руководства и эффективностью.