Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь FAQ Написать работу КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Нормы управляемости и признак соответствия.Содержание книги
Поиск на нашем сайте
Норма управляемости – это количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю. Она устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Слишком большая норма управляемости может вызвать возникновение сложных проблем. Если не удерживать нормы управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии не только выполнять обязанности по координированию, но и контролировать деятельность, повышать квалификацию и мотивацию подчиненных. (Исход, гл. 18 Моисей) Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью; то есть, руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это и есть принцип соответствия. Работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. На практике принцип соответствия часто нарушается. Сплошная ответственность и ни каких полномочий (прав). Большая ответственность означает больше работы и больше риска. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Они ожидают дополнительного вознаграждения за дополнительные обязанности. Во многих организациях желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования. Слишком мало и слишком много. Делегирование связанно также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставит подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Ульям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от ответственности.
Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:
Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам:
3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
Построение организаций.
Планирование и организационное проектирование.
Решение о выборе структуры организации всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию. Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать наилучшую структуру. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Поэтому, проектируемые структуры должны базироваться на стратегических планах организации. "Стратегия определяет структуру" (Чандлер). Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. Последовательность действий при проектировании построения организации: 1. Осуществите деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. 2. Установите соотношения полномочий различных должностей 3. Определите должностные обязанности, и поручите их выполнение конкретным лицам. Организационная структура не застывшая форма. Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать существенных изменений в структуре. Рассмотрим первую, разработанную модель организационной структуры – бюрократию. Она остается пока еще основной и доминирующей формой. Слово “бюрократия” обычно вызывает в памяти картины канцелярской волокиты, плохой работы, бесполезной деятельности, многочасовых ожиданий для получения справок и форм, которые уже отменены и никому не нужны. Однако причиной этого явления является не бюрократия как таковая, а плохая организация. Концепция бюрократии, первоначально сформулированная в начале 1990-х годов Максом Вебером, по крайней мере, в идеале, - это одна из наиболее полезных идей в истории человечества. Вебер предлагал бюрократию скорее как некую нормативную модель, идеал, к достижению которого все организации должны стремиться. Характеристики рациональной бюрократии. 1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности. 2.Иерархичность. Каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему. 3. Наличие системы правил и стандартов, четко определяющих обязанности сотрудников и координацию различных задач. 4.Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности. 5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями, Защищенность служащих от произвольных увольнений. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные, негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией. Департаментализация.
Департаментализация – процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или секторами. Существует несколько стуктур департаментализации: Функциональная структура– это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Традиционные функциональные блоки – это отделы производства, маркетинга и финансов. Конкретные названия функции могут в зависимости от организации (см. приложение3) Преимущества функциональных структур:
Недостатки: 1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач (металлургия, отрасли промышленности, производящие сырьевые материалы). Дивизиональная структура – процесс деления организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Дивизиональные структуры подходят для организаций с широкой номенклатурой продукции, в быстро меняющейся технологической и потребительской среде, действующих на международном рынке. Дивизиональные структуры могут делиться на: продуктовые, ориентированные на потребителя, региональные. 1. Продуктовая структура позволяет фирме уделять одному продукту максимум внимания, эффективно реагировать на изменение условий конкуренции, технологии, спроса. Один человек отвечает за один продукт – отсюда лучшая координация работ. 2. В структуре ориентированной на потребителя все подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей, с четко определенными или специфическими потребностями (издательства, банки, учебные заведения). 3. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Недостатки заключаются в увеличении затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ, а также не эффективное использование материальных ресурсов (см. приложение 3). Адаптивные структуры.
Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная и конгломераты. 1. Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения одной, конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект или возвращаются к постоянной работе. 2. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от полной линейной власти над всеми деталями проекта до чисто штабных полномочий (см. приложение3). 3. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Конгломерат – это не упорядоченная структура. Так в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом – функциональная, в третьем - матричная. Основная, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста. Применяется в наукоемких отраслях. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий приводит иной раз к борьбе за власть. Итак, следует выбирать такую структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с внешней средой и достижение намеченных целей. Эта структура не может быть неизменной.
|
||||
Последнее изменение этой страницы: 2021-12-15; просмотров: 284; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.117.184.125 (0.011 с.) |