Процессуальные теории мотивации.

 

Процессуальные тории мотивации рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Рассмотрим несколько теорий мотивации.

Теория ожиданий.

Теория ожиданий ассоциируется с работами Виктора Врума. Эта теория исходит из предположения, что во многих случаях или ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные виды поведения и выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным для них результатам. Указанная теория включает три главные переменные:

1. Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

2. Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация будет ослабевать.

3. Ожидаемая ценность вознаграждения (валентность). Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения.

Умножение этих трех переменных даст в результате прогнозируемый стимул к работе.

Общий вывод теории ожиданий заключается в том, что работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что получаемые им результаты, имеют для него ценность.

Теория справедливости.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Это заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости.

 

Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые 8

Ценность  вознаграждения 1

Способности и характер 4

Внутренние вознаграждения 7а

Усилия 3

Результаты (выполненная работа) 6

Удовлетворение 9

Внешние вознаграждения 7б

Оценка вероятности связи усилие – вознаграждение 2

Оценка роли работника 5

 

В отличие от ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов, Портер и Лоулер полагали, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению.

Согласно модели Потера-Лулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий(3), способностей и характерных особенностей человека(4), а также от осознания своей роли в процессе труда(5). Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения(1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и возможным вознаграждением(2). Достижение требуемого уровня результативности(6) может повлечь внутреннее вознаграждение(7а), а также внешнее вознаграждение(7б). Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), показывает, что люди имеют собственную оценку степени справедливости. Удовлетворение (9) – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Эта модель показывает насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

 

Контроль.

Сущность контроля.

 

Контроль это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Выделяют следующие виды контроля:

1. Предварительный.

2. Текущий

3. Заключительный

Предварительный контроль осуществляется до начала работ. Основным его средством является реализация определенных правил, процедур, линий поведения, соблюдение которых позволяет организации развиваться в заданном направлении.

Предварительный контроль используется по отношению к:

1. Человеческим ресурсам (установление эталонных значений характеристики персонала, что позволяет предположить успешное выполнение должностных обязанностей).

2. Материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, обеспечение оптимального уровня материальных запасов).

3. Финансовым ресурсам (составление финансового плана).

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и позволяет исключить какие-либо отклонения от намеченных планов и инструкций, что не позволяет дать развиться этим отклонениям. Для осуществление этого контроля необходима обратная связь, т.е. данные о полученных результатах.

Заключительный контроль осуществляется после завершения работ. Он выполняет две важные функции:

1. Дает информацию для планирования (если аналогичные работы будут осуществляться в будущем).

2. Способствует мотивации (обеспечивает справедливое вознаграждение).

 

Процесс контроля.

 

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

 

Этап 1. Определение стандартов

Этап 2. Сравните результаты со стандартными

Этап 3. Действия

Да

Планирование Цели и стратегические планы

Установите масштаб  допустимых отклонений

Оцените точность и значимость информации

Достигнуты ли цели?

Ничего не предпринимайте

Нет

Да

Сравните результаты со стандартами

Сообщите полученные данные сотрудникам

Реалистичны ли стандарты?

Установите причину отклонения

Определите показатели результативности

Нет

Пересмотрите стандарты

Устраните отклонения

 

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, достижение которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению, к которому можно оценить степень выполнения работы.

Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах не возможно. Но это не должно служить оправданием того, чтобы не устанавливать контрольных стандартов в этой области вообще. Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководитель не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

Второй этап контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. После обнаружения отклонений, решается вопрос, насколько они допустимы. В связи с этим, руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревогу.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, насколько важна данная информация. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли действовать и как.

После вынесения оценки процесс контроля переходит в третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Если сопоставление фактических результатов со стандартами показывает, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Но контроль все равно должен осуществляться раз за разом, повторяя цикл.

Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращение организации к правильному образу действий. Прежде, чем выбрать корректирующее действие, необходимо взвесить все переменные, имеющие отношения к данным отклонениям. Поскольку все подразделения в организации связаны между собой, то изменение в одном из них неизбежно повлечет за собой изменения во всей организации в целом. Поэтому, вначале нужно убедиться, что предпринимаемое действие не повлечет за собой дополнительных трудностей.

Не все отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основаны на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Стандарты могут пересматриваться в сторону повышения, если прогноз составлен слишком пессимистично, и в сторону повышения, если прогноз слишком оптимистичен.