Техника и тактика аргументирования

В аргументации, как правило, выделяют две основные конструкции:

1. доказательная аргументация, с помощью которой руководитель хочет что-то доказать в беседе с подчиненным или обосновать

2. контраргументация, с помощью которой руководитель опровергает тезисы и утверждения собеседника.

Основные методы аргументации:

· Фундаментальный метод представляет собой прямое обращение к собеседнику, которого мы знакомим с фактами и сведениями, являющимися основой нашей доказательной аргументации.

· Метод противоречия основан на выявлении противоречий аргументации партнера.

· Метод извлечения выводов основывается на точной аргументации, которая постепенно шаг за шагом, посредством частичных выводов приведет нас к желаемому результату.

· Метод сравнения имеет исключительное значение, особенно когда сравнения подобраны удачно, что придаст выступлению исключительную яркость и большую силу внушения.

· Метод «да… но». Данный метод позволяет рассмотреть и другие стороны решения. Мы можем спокойно согласиться с собеседником, а потом наступает так называемое «но».

· Метод «бумеранга» дает возможность использовать «оружие» собеседника против него самого.

· Метод игнорирования. Очень часто бывает, что факт, изложенный собеседником, не может быть опровергнут, но зато его ценность и значение можно с успехом проигнорировать.

· Метод видимой поддержки. Суть его заключается в том, что после аргументации собеседника мы ему вообще не возражаем и не противоречим, а, наоборот, приходим на помощь, приводя новые доказательства в пользу его аргументов. Позже следует контрудар, например: «Вы забыли в подтверждение вашего тезиса привести и еще такие факты… (перечисляем их). Но это не поможет вам, так как…», - теперь наступает черед наших контраргументов.

Основные положения тактики аргументирования:

1. Выбор техники аргументирования. В зависимости от особенностей партнеров выбираются различные методы аргументирования.

2. Устранение противоречий. Важно избегать обострений или конфронтации. Стоит отметить некоторые особенности:

· критические вопросы лучше рассматривать либо вначале, либо в конце фазы аргументации

· по особо деликатным вопросам следует переговорить с партнером наедине до начала переговоров, так как с глазу на глаз можно достигнуть гораздо лучших результатов, чем в зале заседаний

· в исключительно сложных ситуациях полезно сделать перерыв, а потом вновь вернуться к тому же вопросу.

3. Двусторонняя аргументация может применяться, когда вы указываете как на преимущества, так и на слабые стороны предлагаемого решения.

4. Очередность перечисления преимуществ и недостатков. Решающее влияние на формирование позиции партнера оказывает начальная информация, т.е. во время аргументации сначала перечисляются преимущества, а потом недостатки.

5. Персонификация аргументации. Необходимо сначала попытаться выявить позицию партнера и потом включить ее в вашу аргументацию или же, по крайней мере, не допустить, чтобы она противоречила вашим аргументам.

Практические рекомендации по ведению переговоров

Для того, чтобы выбраться из этого «рокового» круга предлагаются следующие рекомендации:

1. Воспринимать друг друга вне контекста «друзья-противники». Участники переговоров – партнеры, перед которыми стоит задача совместного принятия решений.

2. Видеть цель переговоров в разумном решении, полученном быстро и в полном согласии. Сторонник жесткого подхода видит наилучший выход из ситуации в победе над партнерами, а приверженец уступчивости – в «полюбовном» соглашении.

3. Отделять споры между людьми от решаемых задач. Если партнер не разделяет вашу позицию, то это не должно вызывать у вас негативных чувств по отношению к нему, равно как это не означает, что он относится к вам с недостаточным уважением или доверием.

4. Лучше быть мягким с людьми и жестким к проблеме. Предполагается, что целесообразно сочетание достоинств разного стиля: «жесткости», когда речь идет о решаемой проблеме, и «уступчивости» в человеческой сфере.

5. Действовать независимо от доверия или недоверия. Степень доверия – недоверия, которое испытывают друг к другу партнеры, решающим образом определяет не только их поведение, но и развитие ситуации в целом. Одни партнеры вызывают у нас доверие, другие не внушают его, да и мы сами можем быть в большей или меньшей степени склонны к доверительности. Дело не в доверии или в недоверии, а в готовности действовать на разумных основаниях и в ожидании такой же позиции от партнера.

6. Сосредоточиться на выгодах, а не на позициях. Независимо от того, какие позиции занимают партнеры, главным объектом своего внимания следует сделать поиск взаимовыгодных решений.

7. Изучайте интересы сторон. Попробуйте вместо угроз или чрезмерно уступчивых предложений понять интересы сторон.

8. Не устанавливать на переговорах «нижней границы». Нижняя граница – это худший из допустимых вариантов в данной ситуации, на который вы готовы согласиться. Большие шансы на успех будет иметь тот партнер, который продумает возможные альтернативы предполагаемому соглашению и определит для себя наилучшую из них.

9. Продумать возможность взаимной выгоды. Идти не путем потерь и преимуществ, а направить свои усилия на поиск взаимной выгоды.

10. Представить множество вариантов на выбор, а решение принять позже.

11. Настаивать на использовании объективных критериев. Для этого стоит заранее оговорить критерии, которым должно отвечать решение проблемы.

12. Стараться достичь результата, основанного на нормах, которые зависят от воли сторон. Если партнерами сформулированы объективные критерии принятия решений, то они идут к результату, основанному на нормах (выработанных критериях), а не в силу большого нажима со стороны одного из партнеров.

13. Рассуждать и прислушиваться к доводам, уступать принципам, а не нажиму. «Уступчивый» партнер поддается нажиму, «жесткий» строит на нем свою тактику ведения переговоров, «принципиальный» руководствуется принципами, а не идеями борьбы.